长松组织系统第一章概论心得(7篇)

篇一：长松组织系统第一章概论心得

　　第一章

　　财富法则

　　一、财富定律

　　1、股票是由散户向庄家转移的过程

　　2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则

　　1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）

　　2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）

　　3、复利原则（重复消费，转介绍客户）

　　4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）

　　5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）

　　6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）

　　7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）

　　8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）

　　9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）

　　10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）

　　三、企业伪系统的十种现象

　　1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）

　　2、老板的主观意识而非市场意识

　　3、公司上下对制度没有敬畏感

　　4、根据个人喜好而非科学的管理系统

　　5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分

　　6、追求成本的降低，而非投资的观念

　　7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。

　　8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。

　　9、不是以管理成熟度为代表

　　10、感性用人而非数字化用人

　　四、企业组织系统十大标准

　　1、提高企业利润

　　2、具备法律指导和法律基础

　　3、激活员工的能力和拼搏精神

　　4、团队运作、分工合理、没有内耗

　　5、理论指导和理论基础能够反应客观

　　6、简单

　　7、能规避企业风险

　　8、回报（有能力的员工获得高额回报）

　　9、最高决策者可以离场管理

　　10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）

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　　第二章

　　组织机构图

　　一、留住人才的五种方法

　　1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）

　　2、良好的企业系统和企业文化

　　3、有优秀的薪酬体系

　　4、有一个好的领导

　　5、公开的考核

　　二、组织架构

　　1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）

　　2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）

　　●董事长对总经理进行考核

　　●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。

　　三、组织架构图的分步骤操作

　　第一步：

　　四、组织机构图的三个导向

　　1、营销导向

　　2、技术导向

　　3、生产导向

　　五、员工职能的五级

　　1、高管级（总经理级）

　　2、总监级（副总级）

　　3、部门经理级

　　4、主管级

　　5、职员级

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　　第三章

　　战区图

　　●分公司的老总一定是自己培养的●挖人的最大问题是成本：薪酬成本、忠诚度、磨合期

　　●所有的高管都得考核

　　●一个员工真正被激活，工资高低并不是最主要，最主要的是是否在公司有安全感

　　●挖高管时不要轻易谈分红

　　一、与高管谈判的七项准备

　　1、拿出企业的前景和个人的前景（要有文字化的陈述）

　　2、拿出企业的晋升渠道和考核标准

　　3、拿出详细的薪酬标准

　　4、拿出考核的标准

　　5、拿出测评的办法

　　6、建立PK机制（陈述量化的PK指标，能者上，庸者下）

　　7、最后谈分红问题

　　二、战区图（扩张规划图）的建立步骤

　　第一步：提拔干部

　　第二步：划战区图

　　第三步：立刻建立第二战区

　　第四步：一战区、二战区PK第五步：新战区新标准

　　第六步：重新制定战区规则和制度

　　●

　　把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司

　　●员工爱的需求：1、不要让他有恐惧感

　　2、让他有安全感精品文档交流

　　33、让他有落叶归根的感觉

　　第四章

　　工作分析

　　原则：人人有事做，事事有人做

　　灵魂：1、责任到岗

　　2、权责匹配

　　3、对岗不对人

　　一、工作分析表

　　1、任职资格：

　　（1）业务类：上山型，以业务业绩为代表（结果导向，业绩考核）

　　（2）管理类：平路型，以职能、管理为代表（结果+过程，胜任力考核）

　　（3）技术类：下山型，以技术、研发为代表（对自身技术能力的考核）

　　2、优秀工作人员的七个基因

　　（1）年龄

　　（2）性别

　　（3）岗位经验

　　（4）行业经验

　　（5）学历

　　（6）籍贯

　　（7）婚姻

　　●要做匹配的任职资格要求

　　3、工作分析内容：（1）工作的具体安排

　　（2）工作的考核量化指标

　　（3）工作1、2、3、4、5的重要性

　　（4）占用的时间

　　例：采购部经理：

　　（1）游戏规则：●时间永远大于或等于质量

　　●质量永远大于或等于利润

　　●付款滞后期

　　●自己兜里的钱不是钱，能调动的钱才是自己的钱

　　（2）工作指标

　　1、采购及时性

　　2、供应商资料库建设

　　3、采购现款的滞后期

　　4、供应商政策

　　5、采购和营销的分析会

　　6、员工的培训

　　7、组织日常工作

　　8、对成本的控制

　　二、制作工作分析表的流程

　　第一步：工作培训（人力资源部组织，老总参加，全员参加，不少于8小时）

　　第二步：组织委员会：人力资源部、总经理、高管、员工代表

　　第三步：重要岗位试评

　　第四步：选择方法

　　第五步：进行量化

　　第六步：进行公布

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　　第五章

　　薪酬管理——十大死局

　　●薪酬是一项投资，而不是一项成本

　　●老板要么给钱，要么给爱（表达出来的爱才是爱）

　　一、企业薪酬设计十大死局

　　（一）慢慢提成提高法

　　原因：1、业绩量的提高，会带来很多其他额外的维护支出

　　2、业务员业绩量的提高，并不全部是个人能力的体现（如：广告、品牌）

　　●提成不宜超过三级，比例不宜超过一倍

　　（二）经理薪酬一样法

　　原因：1、同一级别的的不同部门岗位工资应不一样。

　　2、各个部门在不同时期，其地位和重要性不一样。

　　（三）经理只给团队营销奖法

　　原因：1、在中国，营销经理的榜样作用，远比管理作用大。（经理也要做业务）

　　2、全民皆兵，上下皆营销

　　（四）目标设定限度提成法

　　●一个人只有在安全状态下，才能最大发挥潜力。

　　（五）直接固定转绩效法

　　（六）固定工资法

　　（七）年功工资

　　参考：第一年200，第二年，100，第三年，50，第四年，4（八）老总限薪强压法

　　（九）个体另给红包法

　　（十）年底才给红包法

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　　第六章

　　薪酬设计方法

　　一、首次提成法

　　（一）企业壮大的三个原因

　　1、客户数量要多

　　2、提高单次消费金额

　　3、提高消费次数

　　解决方法：1、增加业务员数量

　　2、提交成交概率

　　3、增加转介绍率

　　（二）首次提成法

　　1、新客户第一单的毛利润全部给业务员

　　2、新客户第二次消费的提成转为正常提成。

　　二、相对PK薪酬法

　　1、入门级：15%2、平局级：20%3、获胜方：25%（一）

　　晋升法则：

　　1、主动申请

　　2、业务绩效考核

　　3、考察忠诚度

　　4、岗位需要

　　（二）

　　转正需要的条件：

　　1、销售额考核

　　2、绩效考核

　　3、品行考核

　　●

　　PK需要单一指标，而非多个指标

　　●

　　PK应在同一部门，而非多个部门

　　●

　　缺点：不注重干部培养，而注重单个业绩

　　三、德尔菲法一

　　（一）

　　解决问题

　　1、高级人才不能流失

　　2、扩张要有干部

　　3、不可以接私活

　　●

　　公司必须有客户部，有客户备案制。

　　（二）

　　方法

　　1、业务员开发新客户必须到客户部备案。（第一时间备案，谁最早备案客户就是谁的）

　　2、业务员离职，上交客户责成孤儿客户，由客户部暂时接管，业务提成为原来提成的30%。

　　3、新业务员入职，客户部交还孤儿客户，业务提成仍为原来提成的30%。

　　●

　　个人薪金的涨幅最小感觉差：11.6%●

　　上下级平均工资差距1:1.7四、菲尔德法二

　　（一）

　　任务目标改为冲刺目标

　　1、业务员设个人目标，销售经理设部门目标，销售总监设总体目标。

　　2、销售经理、销售总监拿个人业务的25%3、销售经理、销售总监的提成：自己业务+部门业务

　　例：各岗位提成

　　岗位

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　　底线目标（销售额）

　　6目标线

　　冲刺线

　　销售总监（部门业绩）

　　销售经理（部门业绩）

　　业

　　务

　　员（个人业绩）

　　总监+经理（个人业绩）

　　60万

　　—

　　4%10万

　　—

　　6%1万

　　—

　　20%2万

　　—

　　15%80万

　　—

　　6%20万

　　—

　　8%2万

　　—

　　30%3万

　　—

　　25%100万

　　—

　　8%30万

　　—

　　10%3万

　　—

　　40%4万

　　—

　　30%

　　五、相对薪酬法

　　（一）薪酬构成：1、工资（底薪）

　　2、销售补助比例

　　3、固定提成比例

　　4、PK比例

　　例：薪资构成

　　岗位

　　业务员

　　A+A

　　A1A2A-工资

　　2100180015001200900补助

　　3%提成比例

　　15%入门级

　　标准级

　　优胜级

　　PK比例

　　0%5%

　　10%

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　　第七章

　　岗位价值评估

　　一、薪酬设计的12个步骤、岗位价值评估在薪酬体系中的地位

　　第一步：成立薪酬委员会（高管、财务、人力资源、员工代表、专家）

　　第二步：制作工作分析表

　　第三步：岗位价值评估（点因素法）

　　第四步：岗位层级分类

　　第五步：选择标杆岗位

　　第六步：层级工资、底薪、月薪

　　第七步：五级工资制

　　第八步：固定工资、绩效工资

　　第九步：营销组织薪酬设计

　　第十步：财务、客服人员薪酬设计

　　第十一步：高管人员薪酬设计

　　第十二步：建立薪酬制度

　　●

　　不同公司，同一岗位，因工作内容差别，工资相差很大。

　　●

　　同一岗位，在不同公司，岗位价值不一样。

　　二、岗位价值评估表重点反映：

　　1、智能的水平

　　2、解决问题的能力

　　3、岗位承担的责任

　　三、岗位评估要素

　　（一）对组织的影响

　　1、重点：对企业利润的贡献度、对企业整体施加的影响。

　　2、对企业组织影响的15级岗位

　　D级岗：

　　1级：临时工

　　2级：后勤类（保安、清洁工、工人）

　　3级：普通办公室员工（文员、助理、出纳）

　　4级：有一定知识或技术要求的员工（平面设计、网络设计、成本会计）

　　5级：在该部门很重要的岗位，核心员工

　　6级：基层管理人员（小主管、工段长）

　　C级岗：7级：后勤支持性部门主管（保安主管、车队队长）

　　8级：辅助部门的部长、大部门的主管（后勤部经理、营销主管）

　　9级：支持部门的部长（人力资源部、财务部）

　　10级：大部长、小总监（营销部长、生产部长、技术部长、行政总监）

　　B级岗：11级：核心部门总监（销售总监、生产总监、技术总监）

　　A级岗：12级：常务副总经理、分子公司总经理

　　13级：总经理

　　14级：集团总裁

　　15级：董事长

　　●岗位评估要针对工作分析的结果来评估

　　●兼职岗有单独的处理方法，对岗不对人

　　（二）管理

　　两个定义：1、下属：直接下属或间接下属（直接接受该岗位奖惩、考核的人数）

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　　2、专业人员：国家授予相关证书的岗位，需要专业技术、技能的岗位。

　　（三）职责范围

　　1、工作独立性（7级）—略

　　2、工作多样性（10级）—略

　　注：1—4级为员工岗位；

　　5—7级为主管经理岗位；

　　8—10级为总监、总监以上岗位；

　　（四）沟通

　　（3种）

　　普通——重要——极重要

　　●判断沟通能力重要/普通的关键因素

　　（1）判断沟通是否有费力的性质，满足两项就认为重要。

　　（沟通对象：对内/对外；2沟通双方是否存在利益冲突；沟通是否需说服或影响别人）

　　（2）沟通频率（偶尔/经常/持续）

　　（五）任职资格

　　1、教育背景：初中/高中/专业技校/大专及本科/博士

　　2、工作经验：（8级）—略

　　（六）问题的解决（岗位工作过程的难易程度）

　　●岗位级别——创新性（7种）—略

　　●岗位级别——操作性、行政性（7种）—略

　　（七）环境条件

　　1、环境：普通/艰苦

　　2、风险：

　　●岗位价值评估×系数＝工资

　　四、工资分层级

　　●最重要原则：岗位价值评估最低分大于100的企业，都从100分开始分级。

　　1、基层岗：25分（员工及普通主管级）

　　2、中层岗：35分（部门经理级）

　　3、高层岗：45分（总监级）

　　4、决策岗：55分（副总及以上级别）

　　●评估分：

　　75＜*＜100，从75分开始分级；

　　50＜*＜75，从50分开始分级；

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　　第八章

　　薪酬设计

　　●计算层级平均分：1、后面有岗位：所有评估分相加÷岗位个数

　　2、后面无岗位：（最小值＋最大值）÷2●同一岗位的年薪基本一样

　　一、薪酬调查

　　1、外部调查：同地域，同行业

　　2、内部调研：员工心理位置

　　二、标杆岗位选取个数

　　1、员工标杆岗位选取1—3个，具代表性；

　　2、决策层标杆岗位选取1个

　　三、标杆岗位选取标准

　　1、公共型岗位

　　2、长期性岗位

　　3、正职岗位

　　4、易理解性岗位

　　●标杆岗位不能选原则（以下几种不能选）：

　　1、营销类、业务类岗

　　2、计件工资岗

　　3、身兼多职岗

　　4、技术类高管岗

　　四、年薪的计算方法

　　标杆岗位年薪：12个月的工资＋红包＋年终奖＋补助＋现金福利等

　　公式一：标杆岗位年薪÷岗位价值评估量＝价值系数

　　公式二：价值系数×所在层级价值平均系数＝层级年薪

　　●

　　算出来后的薪酬应比现有工资高10%——15%，以便做绩效考核。

　　●

　　层级薪酬较高的处理方法：

　　1、重新进行岗位价值评估

　　2、岗位工资有问题

　　五、月薪工资的组成

　　固定工资＋绩效工资＋职位补贴（商业保密费）＋提成＋年终奖

　　……

　　……

　　……（略去没有）

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　　第十章

　　结构化面试

　　一、经验面试表的制作六大步

　　第一步：准备工作分析表和经验面试表（5—10项）

　　第二步：工作经历描述（边描述边询问）

　　第三步：招聘岗位问题发问

　　第四步：找到证据、探查证据

　　第五步：评出得分

　　第六步：确定是否录用

　　二．问话流程

　　●胜任力模型（26个标准）

　　1、主动性

　　2、承担责任

　　3、清财

　　4、领导力

　　5、人际关系

　　6、以客户为中心

　　7、学习力

　　8、商业保密

　　三、行为面试

　　（一）要点：了解应聘者的品行与岗位是否吻合。

　　（二）行为面试步骤：

　　1、做出考核表，确定岗位品行考核标准。

　　2、确定品行目标得分

　　3、找出品行考核标准表，以方便打分。

　　4、设计行为性问话。

　　5、穷追不舍，（找出最后的经历性和决策性问题）

　　（三）行为面试的四种重要方法

　　1、要问过去的行为。（有无参加培训，写过分析报告，配方）

　　2、行为要有证据。（证明人、物品物资、经历事物：年月日详细描述）

　　3、问经历性问题

　　4、问决策性问题

　　（四）面试中不能问的四种问题

　　1、理论性问题（理论≠实践）

　　2、假设性问题

　　3、未来性问题

　　4、说谎性问题

　　（五）面试确定后10种可问的问题

　　1、你是认真的吗？

　　2、你的承诺有多大？

　　3、你过去做过类似的承诺吗？

　　4、结果如何？

　　5、你打算从什么时候开始？

　　6、你具有主动性吗？

　　7、你能提供证明吗？

　　8、你有相关证明人吗？

　　9、你是如何做到的？

　　10、你能用这种办法在我公司做到吗？——写个保证书吧！

　　四、文化匹配度

　　（一）需要文化匹配度的岗位：

　　1、高

　　管

　　2、业务人员

　　3、生产管理人员

　　4、职能管理人员

　　5、技术岗位

　　6、营销职能岗位

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　　11（二）文化匹配度试题

　　●招聘高管的最好办法：老板先选5项最喜欢，5项最不喜欢，高管再选，看文化匹配度有多深。

　　●普通员工匹配度测试：标杆人员选出5项最喜欢，5项最不喜欢，看匹配度有多深。

　　●得分办法：1、最喜欢的重复的个数加分；

　　2、最不喜欢重复个数加分；

　　3、最喜欢与最不喜欢重复个数减分；

　　注：总分为10分：

　　＞7极为匹配；

　　＞5匹配；

　　＞3一般；

　　＜3不匹配

　　五、结构化面试5种方法：

　　1、简历标杆筛选

　　2、价值需求测评（针对高管、营销、核心技术、未来关键人员）

　　3、经验面试（三种问话：技术考试、问话、实验性测评）

　　4、行为面试（要求基本达到）

　　5、文化匹配度（6种人）

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　　12

篇二：长松组织系统第一章概论心得

　　一、工作分析如何运用到招聘中

　　通过工作分析能了解岗位特征和完成工作所需的要求，从而体现各岗位人员的任职资格条件上，为人员招聘的基础依据，即人员上岗必须具备的硬件资质条件，招聘甄选的工作要

　　求均来源于此。

　　二、工作分析如何运用到人力资源规划中

　　工作分析与组织架构相结合，体现了组织的横向、纵向关联。工作分析能掌握每个岗位承担工作量的大小、员工承担的工作负荷，从而确定企业的岗位数量、任职人数及任职构成，得出定岗定编定员计划。定岗定编定员计划为人力资源规划提供了依据。

　　三、工作分析如何运用到培训中

　　工作分析能够明确培训目标、培训内容、培训方法，确定员工需要的培训种类、需要达到的效果，将培训与日常工作结合起来以提高培训效率，降低培训成本。

　　四、工作分析如何运用到薪酬中

　　薪酬设计的第二步就是工作分析，得出工作分析系统。只有在工作分析的基础上才能开展岗位价值评估，进行薪酬设计。

　　工作分析能理清企业内部各部门、各岗位所承担的责任、工作价值，使薪酬设计具备内部公平性。

　　五、工作分析系统如何运用到绩效考核中

　　绩效考核指标通常来自两个方面：（1）企业目标分解。（2）岗位职责提炼。工作分析中所体现工作内容、工作职责均是均是绩效考核指标的原始依据。通过工作分析，企业可以了解工作岗位的特质和特征，确定岗位工作中的关键工作领域和关键业务指标，建立各岗位关键业绩指标体系。

　　第二章

　　工作分析开展

　　第一节

　　工作分析有哪些方法

　　工作分析的方法有：访谈法、观察法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。

　　一、访谈法

　　通过面对面的沟通交流，配合专业的技术，把对方所有做的工作、工作的具体内容、从事工作必需的条件和要求一一罗列出来，从而收集岗位信息的方法。

　　访谈对象包括：该岗位的目前任职者、任职者的直接主管上司、与该岗位任职者工作联络比较密切的其他岗位人员、任职者的直接下属等。

　　访谈法非常费时，因此往往只针对部分重要岗位采用访谈法。

　　二、观察法

　　指去到岗位工作现场，实现观察员工的具体操作情况，将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，再将其整理成文字资料的方法。

　　观察法比较适用于工作周期短、规律性强的基层岗位，如流水线工人、保安、清洁、收银员等。

　　三、问卷调查法

　　问卷调查法指根据工作分析的目的、内容等，实现设计好一套统一调查问卷，包括你的上级、你的下级、需要的学历、工作内容、重要性、占用时间等项目，然后组织人员填写，再将其问卷加以汇总，从中找出有代表性或精准信息的方法。

　　问卷调查法是使用最为广泛的一种工作分析方法，尤其适用于办公室岗位、中高层管理岗位。

　　四、关键事件法

　　关键事件是指对岗位工作影响极为重要（包括极为成功、极为失败）的事件，如失窃对于保安就是关键事件，工伤事故对于车间主任也是关键事件等。

　　关键事件法要求该岗位工作人员或其上级搜集工作过程中的各“关键事件”，并详细甲乙记录，再结合岗位的特征和要求进行分析研究。

　　关键事件法往往不是一种单独的工作分析方法，而作为其他方法的有效补充。

　　五、工作日志法

　　工作日志法是指要求岗位任职人员把这个岗位每一天做什么事情，按照固定或统一的格式罗列出来，通过一段时间（如一个月）的罗列和积累后，再进行文字性量化，从而形成《工作分析表》的方法。

　　工作日志法克适用于操作型的工作，如技术工人；以及部分负责的技术性工作，如技术研发人员，很多科学家或实验室的工作人员就是采用工作日志法，每天写一遍《工作日志》，记录当天的进展情况、发生了什么特别事件。

　　工作日志的最大问题是工作日志内容的真实性很难得到保证，大量的信息需要鉴别和甄选。

　　第二节

　　工作分析表的制作办法

　　长松组织系统工具包工作分析常用工具为《工作分析表》，其格式如下所示：

　　由上可知，《工作分析表》由两部分组成：表一和表二，本教材将分别对此量表进行说明。

　　一、填写说明

　　《工作分析表》由从事工作的员工本人填写，由其上级主管进行修订。

　　如该岗位从业员工有多人，则可自从中选择1-2名有代表性人员填写即可。

　　二、表一的填写

　　表一的填写包括哪些内容：

　　从事岗位名字

　　我的上级岗位名称

　　下级的岗位

　　我认为学历要求

　　我认为上岗人员的条件

　　有无兼职

　　我的部门名字

　　（一）如何填写“从事岗位名称”：

　　岗位名称填写应注意两个问题：

　　1）规范化。有些企业的岗位名称过于个性化。

　　一家企业的岗位层级，建议分为五级：总经理级、总监级、部门经理/部长级、主管级、员工级。同一层级岗位要同一称谓。

　　2）岗位名称与其所承担的职责应该相对应。比如岗位名称为财务经理，就应该承担财务经理的职责。

　　（二）

　　如何填写“有无兼职”

　　正处于发展期的民营企业，很多时候会存在一人兼多岗的情况。

　　疑难解答

　　1、为什么要将兼职岗位分开，进行工作分析

　　企业在发展阶段，难以要求每个岗位都专、精、通，相当多时候会存在使用通才、一人兼多职的情况，但并不代表企业对岗位的要求有所放松。随着企业不断发展壮大，每个岗位都要求专业，呈现专人任专岗的情况，所以在开展工作分析时，就应将兼岗岗位与本职岗位分开，从而为日后奠定基础。

　　2、将兼职人员工作分析分开，是否会影响所兼职人员薪酬

　　不会，将兼职在人员的工作分析分开体现，并不是要降低兼职人员薪酬，只是对其工作做更清晰的界定而已。

　　况且，对于兼职人员的薪酬发放在薪酬管理制度中已由相应考虑，具体详见本系统《薪酬管理》模块。

　　三、如何填写“我认为上岗人员的条件”

　　上岗人员的条件除学历外，还包括以下六项常见条件：

　　年龄、性别、学历、岗位经验、行业经验、籍贯、婚姻状况。

　　以上者六个因素同学历条件一起，共同组成了岗位的七项标准，我们会发现优秀的岗位从业者具备相同的基因，他们在这七个因素上会有很多的类似或相同点。

　　除了这七项标准外，上岗条件中附加条件还包括：

　　知识要求、电脑要求、语言要求、资格证书要求、身体素质要求、能力要求（如沟通能力、协调能力、领导能力、逻辑分析能力等），其他胜任力要求：主要针对管理型岗位。

　　四、疑难解答

　　1、什么是胜任力？

　　1）决策力，管理人员尤其是高层管理人员成功与否取决于决策力，取决于他决策的反应时间和决策准确率。在关键的时刻敢于下命令，而不是拖拖拉拉，犹豫迷茫，以致贻误大好时机；

　　2）行动力，优秀的中层管理、销售人员都具备极强的行动力。

　　3）承担力，勇于承担责任是管理人员的必备素质。

　　2、《工作分析表》表一的作用是什么？

　　表一的目的是为了分析岗位的工作环境和任职资格要求。岗位有岗位自身的要求和优秀者的共性特征，这些都是可以通过分析进行量化的，每个人天生也有匹配的基因，如果两者相匹配，将人尽其用；

　　五、表二的填写

　　表二的填写包括哪些内容：

　　重要性

　　1、填写顺序是什么

　　先填写“具体工作”，再填写“重要性”，最后填写“占用时间比”。

　　2、如何填写具体工作内容

　　最简单的办法是：填写者先找张白纸，将自己目前所从事岗位的所有工作内容全列出来，具体工作

　　占用时间

　　一般以月度为单位列举，即使是一个月只做一两次的事情亦将其列出。

　　3、列举具体工作内容的方法有以下几种：

　　1）按每日工作事项进行列举。这种方式类似于“工作日志法”，较适合于基层员工。

　　2）按工作流程要求：比如有家IT企业，从事的是IT类产品的系统集成服务，走的是招投标式的大客户营销，其业务流程为搜集市场信息→找客户→了解客户信息→招投标→签订销售合同→执行合同→回款→客户服务，其销售代表的工作分析就可以按照这个业务流程列出如下工作内容：

　　调研市场信息，搜集意向客户资料；

　　寻觅意向客户，及时备案；

　　负责意向客户、项目的跟踪，完成季度。年度业绩目标；

　　负责项目招投标，投标文件的递交；

　　销售合同谈判、签订，确保不因合同条款产生纠纷；

　　合同条款执行，回收货款，与客户对账；

　　回访客户，保持良好客户关系；

　　了解行业内竞争对手的价格、信息等情况，定期提交市场调研报告。

　　3）按工作结果要求。

　　有些岗位，尤其是管理类岗位、销售类岗位的工作内容是以结果为导向的，比如副总经理，每周召开部门例会，目的是为了对工作计划执行情况有所了解，同时布置工作任务，在工作分析的时候要体现出这种要求。

　　4）按普遍职能要求，这种方式尤其适合于财务、人力资源、行政等通用性的职能岗位。

　　4、如何填写“占用时间%”

　　将一个人的时间设为100%，各项工作内容就有一个相应的所占百分比，所有工作内容的时间加起来一共为100%。占用时间比一般以月度为单位。

　　季度或年度才进行一次的工作可分摊到月度，计算其占用时间百分比。

　　锅炉工的工作分析

　　重要性

　　具体工作

　　每天检查锅炉是否有无安全隐患。

　　按照安全运行要求，试运行，确认无安全隐患后，正常运行

　　按照岗位工作规范和生产要求，运行锅炉

　　占用时间%

　　10%

　　10%

　　70%

　　随时清理卫生

　　做好安全记录

　　5%

　　5%

　　5、每个季度只出现一次的工作如何反映在《工作分析表》里

　　每个季度只做一次的工作视其工作重要性而决定是否反映在《工作分析表》里，重要的工作必须体现在《工作分析表》里。比如会计每季度清算一次企业所得税，则可将该项工作所需时间分摊到每月，体现在《工作分析表》里。

　　6、是否所有的工作内容均需体现在《工作分析表》里

　　是的，员工应该讲自己的所用工作内容均列举出来，按照不同的占用时间比例体现在《工作分析表》里，但阶段性的、不再重复的工作可不体现。

　　比如说办理企业营业执照，公司一旦注册完成后此项工作内容即不再重复，则应体现的工作内容为“对公司证照记性年检、变更”，而非“办理公司证照”。

　　7、重要性和占用时间是否必须对应：否。

　　8、表二填写时应注意的误区

　　1）过分简约：有些岗位的工作分析非常简单，只有一行，比如厨师，就是“做菜”，这显然是不够的，要充分考虑工作的各项关联性事务，将各项相关的工作内容都罗列清晰。

　　2）过分细致：尤其是一些事务性工作的岗位。

　　3）只体现工作过程不体现工作结果

　　这点尤其是在管理类的岗位中体现得比较明显，在工作分析中体现具体的事务性工作，却极少体现工作结果的要求。

　　4）区分公司要求和个人要求：工作分析表是公司对员工所担任岗位的任职资格和工作内容的要求，所以其工作内容也应基于公司立场，从公司角度出发进行列举。

　　第三节

　　工作分析表的修订

　　一、修订的目的和原则

　　《工作分析表》是由员工填写的，反应员工目前的工作状态、工作内容,是从员工角度出发的，是工作分析的依据性文件。而要变成企业管理的可行操作性文件，应从整个企业工作流程的角度对员工所填写的《工作分析表》汇总后进行审视。

　　所以，要由工作分析小组，对所回收的《工作分析表》进行统一的修订。

　　最关键的是，在修订的同时，要对各项内容进行标准界定及量化。

　　1、为何要对工作内容进行量化

　　《工作分析表》只罗列出了工作内容，没有具体的要求，就形同虚设，不具备可执行性和可考核性。工作分析本质是关于要求的文件，对员工只有说明没有要求，意味着不能落实到位。所以，要针对各项工作内容，详细地列出工作的要求、标准。

　　2、修订时注意什么问题

　　1）修订上岗人员的条件，需要按照岗位自身要求、结合行业共性、企业要求、目前任职人员情况设定岗位所需任职资格条件；

　　2）修订工作内容，应对工作内容进行甄别、选择、增添、细化；

　　3）对各项工作职责内容列出对应的、可考量的标准。

　　二、表一的修订

　　1、如何修订岗位名称

　　1）对岗位名称的修订应该注意岗位名称的规范化、对应性；

　　2）岗位名称应尽量简洁、易理解，不要做人为性地复杂设定。

　　3）岗位名称还应与外部市场接轨，市场部就是负责市场推广、策划的，不是负责销售的。公关部就是复杂公关关系处理、危机处理、对外联络的；还有对部门负责人，南方一般称谓是经理，北方称谓是部长，者都是有统一的、标准化的称谓，要在修订时统一进行考虑。

　　2、如何修订“上岗人员的条件”

　　1）工作分析有一个非常重要的特征，就是对人的优点做出匹配。每个人都有自己适合的岗位，自己适合的位置，有些人天生就是做业务的。通过工作分析，对岗位的认知资格做分析，就是要把每个人的基因用到位，把每个人的优势发挥出来。

　　2）员工在填写工作分析表时，所反映的上岗人员条件往往是跟自身情况较贴切的，或者就是自己目前的情况，不一定代表企业的要求，且同一岗位不同任职人员的理解也不存在不一致。

　　3）随着企业的发展，对“上岗人员的条件”会有更高或更客观的要求，这个要求不是凭空出来的，而是对现有同岗位的优秀人员情况进行提炼而得出来的七个基因。

　　三、疑难解答

　　1、任职资格是否需要在现有基础上进行提升

　　这个问题必须区别对待。

　　有些岗位经过大量的事实验证，并不需要太高的任职资格要求，就不需要人为拔高。有些岗位，尤其是管理岗位和技术岗位，随着企业的发展，确实存在提升标准的可行性。这时

　　可以参照同行业的优秀人员标准去制订岗位的任职资格条件。

　　2、现行人员任职资格普遍偏低如何处理

　　在进行岗位任职资格设定时，需要注意企业先行任职人员条件与企业未来岗位任职资格条件要求之间的差距。企业在发展初期，由于各方面原因，先行任职人员的硬件条件可能会偏低，但并不能以此为依据制定企业的岗位任职资格条件，应结合企业的发展要求、同行业的普遍标准、企业的薪酬策略来进行设定。

　　四、表二的修订

　　1、如何对表二的工作内容进行甄别、增加

　　1）删除非该岗位的工作内容

　　企业从不规范走向规范的一个标志性的代表就是从之前的因人设岗，因人分配事情，变成因岗设人，因岗分配职责和权限。很多企业因为历史因素、现有岗位设置等原因，往往为一人兼多岗，但在工作分析结果上应分岗位体现。

　　2）将单纯阶段性的工作内容从该岗位中去除

　　这项工作内容只要一旦完成，就基本上以后不会再出现了。比如说“注册新公司”，这项典型的阶段性工作内容，只要注册完成了，就不会每年都会去注册，以后的工作就是年审了，所以“年审”就需要在工作分析结果上体现。

　　3）检查各岗位工作内容是否是该岗位可控的工作内容

　　可控的工作内容指该岗位可以对项工作内容的结果起到决定性影响作用或对其负责，只有满足这样的条件，才能对该项工作内容进行考核和要求。

　　4）增加工作分析表中未反映的属于该岗位的工作内容

　　主要是体现在管理人员身上，或者由于企业的长远要求一些目前做得还不够完善的职责内容。

　　5）将工作内容转换成书面表述方式

　　《工作分析表》是由员工自行填写，表述上可能存在各种风格、各种格式，但做为企业的规范文件，必须是统一风格，语言规范，所以必须将工作内容都转换成书面表述方式。

　　2、如何规范工作内容的描述

　　工作内容的描述可以统一采用以下描述格式：主动词+动词+宾语+结果，其中：

　　1）主动词——多采用“负责”“协助”等词，以表示该岗位人员对此项工作职责的承担程度；

　　负责：指岗位任职人员需对此项工作内容的完成及结果承担主要责任；

　　协助：指岗位任职人员需协助其他岗位完成此项工作内容，只承担连带责任。

　　2）动词——岗位的职责主要分为两大类：管理职责、工作职责，不同的职责均有一些通用的动词用语，如下表所示：

　　职位类别

　　管理职责

　　决策层

　　主持、制定、筹划、指导、督管、协调、委派、考核、交办

　　管理层

　　组织、拟定、提交、制定、安排、督促、布置、提出

　　执行层

　　策划、设计、提出、参与、协助

　　编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广

　　编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达

　　3）宾语——指该项工作内容的作用对象，如主持某项工作，编制某项计划，登记某项信息等；

　　4）结果——结果表示该项工作内容应实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语进行描绘。

　　如人力资源经理对于招聘工作的内容可表述为“负责组织并实施人员招聘工作，保证在规定时间内实现人才达成”。

　　3、如何对工作内容进行量化要求

　　量化的目标就是对员工进行要求，没有量化就没有要求。

　　五、对工作内容的要求包括哪些方面：

　　1、时间要求：

　　某些定期完成或本身有时间要求限制的工作，可给予其确定的时间要求，即在何种期限前完成。如统计人员由一项工作内容“每天需提交销售统计报表”，则对此项工作内容的要求可表述为“每天下午17:00千提交当天销售统计报表”，这就是一个明确的时间要求。

　　2、数量要求：

　　如部门经理有项工作内容为“对本部门人员进行培训”，则对此项工作内容的要求可表述为“对本部门人员进行培训，本月培训课时不少于10课时”，者就是一个明确的数量要求。

　　3、质量及效率要求：

　　工作职责

　　审核、审批、批准、签署、核准

　　很多时候，对公众内容的要求不能够用时间、数量来表示，而往往要求其完成质量。完成效率，往往用“xxx率”、“xx度”来进行表示。如客服人员有一项工作内容为“解决客户投诉，保证客户满意”，则对此项工作内容的要求可表述为“对客户投诉在一个工作日内作出响应，客户投诉解决率达到95%以上，客户满意度达到90%以上。

　　4、无差错要求

　　有些岗位的某些工作内容必须是不能出现差错的，一旦出差错即面临处罚，这时往往用差错率或出错次数来进行要求。如司机有一项工作内容为“按公司下达的《派车单》执行出车任务”，则对此项工作内容的要求可表述为“按公司下达的《派车单》执行出车任务，安全驾驶，无安全事故，无违章、违纪现象发生”。

　　六、疑难解答

　　1、是否所有的工作内容都需要列出考量标准？

　　不一定，以下两种工作内容可不列出明确考量标准：

　　1）协助性的工作内容，2）占用时间比为3%以下，且重用性排名在最后一两位的工作内容。

　　2、工作内容的量化标准还有什么重要作用

　　对工作内容进行细化，列出考量标准不仅是对工作分析的完善修订，亦是为设立各岗位考核指标服务，因各岗位KPI考核有相当部分来源于《工作分析表》。

　　3、总经理和董事长的职责如何区分

　　董事长是一个战略制定者，他的主要工作是住持制定企业中长期的发展战略，推动监督与执行企业战略。并根据内外部环境进行调整。所以，董事长是做战略的，是召开懂事会议的，审批各项决议的，以及聘用考核企业的副总经理以上级别高级管理人员和财务人员，包括总经理都有可能是董事长聘用的。董事长需要协调股东和高管人员的关系，代表股东监督高管人员的工作，负责公司的财务管理、审批财务报告，从而确保完成企业的年度目标。

　　从人员管理的角度分析，董事长直线管理的只有两个岗位，一个是总经理，一个是财务负责人，也就是管人、管钱。另外，董事长还需要代表企业，维护政府和重要客户关系，参加重点的公关活动，审批企业的重要规章制度（如薪酬管理制度、绩效管理制度等），董事长主要精力是做战略的，是做宏观管理的。但现实企业中，往往是董事长吧总经理的工作也给做完了。

　　总经理是一个战略执行者，根据懂事会提出的战略目标制定各项业务规划、经营方针，并且实施；还需要主持公司的基本团队建设，规范内部的管理，包括拟定内部管理机构的设置

　　和具体规章等。所以，总经理主要是做具体事的，把企业每年的目标给实现。

　　正确的流程应该是，董事长告诉总经理，今年要实现多大目标，销售额多少，利润多少，管理成熟度达到什么程度，然后总经理去把他实现，所以总经理要建设团队，执行制度，负责奖罚措施，审定每个月要发的工资数额，以及绩效挂钩。签发公司的文件等等。

　　根据这些分析，我们可以把董事长和总经理工资简单做个分类，凡是做战略决策的归董事长管；凡是做具体经营和团队建设的，归总经理管。这就是董事长和总经理的本质区别。

　　第四节

　　常用岗位的工作分析开展

　　一、采购经理分析开展

　　1、及时、准确完成采购任务。

　　2、供应商信息库的建设和分析。

　　3、控制采购成本。

　　4、销售现款现在，争取最长还款周期

　　5、供应商谈判，争取最佳政策，并落实实施

　　6、采购信息搜集，提交分析报告

　　7、员工培训

　　8、组织部门日常工作管理

　　二、营销经理工作分析

　　营销经理，事实上包括了两层意思：营销，他自己做业务，做营销；经理，也就是管理，要带团队做管理。

　　一个人做管理，一般要管理四项内容：管理人；管理钱；管理信息；管理客户（包括内部客户和外部客户）。

　　1、营销经理的管理具体工作包括有：

　　1）规划市场，跟踪市场，这就是管理信息。要求每年每月召开销售会议，制定销售计划。

　　2）接受任务并带领团队成员，落实各项销售任务，这是管理客户。因此营销经理要以身作则，示范给业务人员如何去开发新客户，如何成交，可以要求每月完成销售额100万；

　　3）搜集本区域内所有客户资料的方案、信息，这也是管理信息，对于潜在意向客户的调查和了解，可以要求为每月5号前上交；

　　4）不仅要了解客户，还要了解区域竞争对手的产品销售情况，以及竞争对手的动态，搜集竞争对手产品价格、销售通路、促销手段，并且预测本企业市场情况和销售情况，从而形成报告，每月十号前提交，然后每日、每周向上定期反馈信息，这也是管理信息。

　　5）带领销售团队完成销售目标，销售目标包括销售收入和销售毛利润要求，这是管钱，要求每月实现销售毛利润50万元。

　　6）销售还存在费用支出，营销经理还要合理的控制费用支出，费用支出比例要达标，控制在销售收入的10%以内，这也是管钱

　　7）营销经理还要招聘业务人员，协助业务员成交，培训业务员销售技能，每个月至少开展两场培训，每场培训不低于4个课时，这是官人。

　　营销经理工作分析表

　　表一

　　从事岗位名字

　　我的上级岗位名字

　　下级的岗位

　　岗位任职资格要求

　　营销经理

　　营销总监

　　销售代表

　　年龄：28-4性别：男性优先考虑

　　学历：市场营销类专业，大专以上学历

　　经验要求：5年以上销售经验，3年以上销售管理经验；2年以上行业经验

　　知识要求：懂一定的法律知识，尤其是合同法、商业法

　　能力要求：语言表达能力好，熟悉电脑基本操作，沟通能力强，有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力

　　其他要求：具备一定的渠道资源和客户资源

　　表二

　　负责制订公司全年销售计划，同时按计划制定相应的销售策略，将任务分解到每季度、每月。（每年12月20日前制定下年计划，每月25日前制定下月计划）

　　负责接受并组织分配、落实、完成当月销售任务。（每月新增客户5家以上，25%

　　完成销售额100万）

　　负责搜集潜在客户信息，整理客户资料。（每月搜集潜在客户信息50家，5号前提交）

　　10%

　　5%

　　有无兼职

　　我的部门名称

　　无

　　销售部

　　负责了解区域竞争对手的动态及详细情况，并对下月销售进行预测，形成市场分析预测报告。（按要求格式制作，每月10号前提交）

　　5%

　　负责代领销售团队完成销售目标（每月实现销售毛利润50万元）

　　25%

　　负责本部门销售费用预算、审批及使用（销售费用不超过销售收入的10%，5%

　　且控制在财务预算范围内）

　　负责定期提交周期销售报表（每周五下午五点前提交本周销售报表）

　　负责招聘销售人员，对其进行培养、培训（新员工存活率在90%以上）

　　负责培训本部门人员，帮助其提升销售技巧（每月培训2场，每场不低于4个课时）

　　5%

　　10%

　　10%

　　三、人力资源部部长工作分析表

　　很多企业的人力资源管理还停留在人事手续的办理、基本的人事管理层面，出现了三种现象：

　　1、贬值化

　　工资发的比较低，地位低，在所有部门里面排名倒数第几位。而在国外成熟的企业，人力资源部门的工资都很高，甚至排名到所有部门的前三位。

　　2、被边缘化

　　有的公司没有人力资源部，只有一个行政部，甚至有的连行政部都没有，只有一个办公室部门或者综合部，综合部有时候就是，别人不干的活统统都归你管的部门。

　　3、被事务化

　　人来资源管理实际上是让别人完成工作的艺术，也就是其实自己是不干活的，让别人干活，我来检查、监督、考擦。但目前相当多企业的人力资源部，都陷入了具体的事务当中。

　　对人力资源部长进行工作分析，既要结合企业目前的现状，也要考虑到岗位本身所予以的职责，进行认真区分，量化要求。

　　（一）人力资源部长的主要工作主要会包括这么几个部分：

　　1）根据公司发展规划制定公司人力资源规划，这是一项年度工作，时间比约为5%，要求为每年12月20日前提交下一年度规划；

　　2）起草及修改薪酬文件，组织发展绩效考核，并交总经理签字执行，这项工作比较繁琐，占比约为20%，要求每月25日前提交；

　　3）负责人才招聘、甄选工作，同样是非常需要花费精力的事情，占比约为20%。要求人才

　　达成率为90%以上。

　　4）对新员工还要组织培训，以及其他人员的培训计划制定、实施，时间占比约为20%，要求培训计划实施率不低于90%，新员工培训部低于20小时每月。

　　5）审核工作和绩效考核表，每月一次，时间占比约为3%，要求每月2号前提交，准确率100%

　　6）对社会保险进行审核，时间占比只有2%，要求及时率100%、准确率100%

　　7）本月还要负责《工作分析表》和《职位说明》的编制及修订工作，时间占比去到15%，要求完成率100%

　　于是，我们得出人力资源部长的工作分析表如下：

　　表一

　　从事岗位名称

　　我的上级岗位名称

　　下级的岗位

　　岗位任职资格要求

　　人力资源部长

　　人事行政总监

　　人事专员

　　年龄：27-35岁

　　学历：本科以上学历，人力资源管理、企业管理类专业毕业

　　经验要求：5年以上人力资源管理经验，其中3年以上管理工作经验，同行业3年以上工作经验

　　知识要求：熟悉国际及地区劳动法律法规

　　能力要求：沟通表达能力强、具识人能力、培养人才能力、评价能力规划能力

　　其他：原则性强，具相当亲和力和战略眼光

　　表二

　　重要性

　　工作内容

　　负责跟进公司发展规划制定公司人力资源规划。（每年12月20日前提交下一年度人力资源规划）

　　负责起草及修改薪酬文件，组织开展绩效考核，并上交总经理签字执行。（按制度考核，每月25日前提交）

　　负责人才招聘甄选工作。（人才达成率90%以上）

　　负责开展新员工培训及公司培训计划安排（培训计划完成率90%以上，新员工培训不低于20小时/月）

　　20%

　　20%

　　20%

　　占用时间%

　　5%

　　有无兼职

　　我的部门名字是

　　无

　　人力资源部

　　负责劳动争议纠纷解决（争议解决率100%）

　　10%

　　负责审核工资、汇总绩效考核表（每月2号前提交，准确率100%）

　　3%

　　负责审核社会保险（及时率100%，准确率100%）

　　协助总经理进行组织再造

　　负责工资分析表及职位说明书的编制工作，并修订完稿（完成率100%）

　　2%

　　5%

　　15%

篇三：长松组织系统第一章概论心得

　　长松管理铁军培训心得体会

　　长松管理铁军培训心得体会1一、对管理者的责任以及因为如果未尽到责任可能要承担的后果有了切肤的认识。

　　以前对于管理者责任的认识，更多的是把它等同于管理职责，而对于责任背后可能要承担的后果，并没有太深的思考。而通过这次培训，对于责任及后果的关系，有了全新的认识。在今后的工作中，一定会预先考虑可能产生的结果，然后更用心地去尽到自己的职责。

　　二、从内心深处认同“没有不好的员工，只有不好的管理者”。

　　对于这句话，以前有所认识，也在强迫自己这样去做，但是强迫的结果是，意识与行为不一致，于是出现了：当员工工作没做好的时候，第一反应还是认为这主要是员工的问题，责任不在自己，最后的结果是，没有更多地去考虑员工不能达成工作目标可能是因为没有得到足够的支持与帮助，更不会去反省自己，是否没下达清楚任务、要求不明确或者要求不高。事实上，在这次培训中，所有的员工都能按要求很好地完成任务，这充分说明了，当员工不能完成任务时，不是员工的问题，而是管理者的问题。

　　“没有不好的员工，只有不好的管理者”，这将会成为自己今后管理员工的基本出发点。

　　三、关于对执行力的一些感悟：

　　执行，从小事做起，不因小而不为或任为之。

　　执行，从自己做起、从本部门做起。

　　无情的执行，才是真正有情的关怀。

　　对员工无情的管理和要求，才能帮助员工更好地成长，才是真正有情的关怀。

　　执行，没有职务和管理层级之分的执行，才是真正的执行。

　　执行，长久坚持而非走形式。

　　执行，马上开始。

　　坚

　　持

　　公司第一次全体员工一起参加体验式培训，我和其它学员一样都收获了很多，我发觉了大家有很多的优点在平时没有展现，有很多的情感在平时没有表达。学员们的相互帮助、相互感动、团结一致，有太多太多，在这里我想说的是：

　　在培训这种特定的环境下，学员们能相互帮助、相互感动，能努力去达到细节、标准、执行力、团队。我们有欢笑，有泪水，我们是不是感到，就算再难也是幸福的、温暖的。当培训变成了工作，当学员变成

　　了员工，当教官变成了老板，这些能让人幸福的、温暖的相互帮助、相互感动，那些细节、标准、执行力、团队似乎淡了下来。

　　我深深的思考，这与特定的环境没有关系，我想说我们做的还远远不够，我看到公司走廊上掉下的树叶仍无人问津，我看到需要关心的同事仍独自承担，我看到想要去帮助同事的仍犹豫不决。

　　两天的培训，时间是不长，这需要我们用心体会、用心思考，再用行动表示、用行动表达。每人迈出一小步，公司将迈出一大步。

　　今天我们对自己严格，今后我们会庆幸当初的坚持。

　　执行力，企业管理的核心保障

　　短短两天的培训，但为我们带来的收获却是颇为值得回味。对于一个职场人来说，执行力、细节和团队精神这样的字眼司空见惯。但是，在这次培训中把这几个大家熟悉得有点麻木的概念真正落到实处，才令人体会到它们一点都不像想象中那么简单轻松。我就执行力这一点谈谈自己的感悟和想法。

　　执行力是把战略、决策转化为结果与满意度、精确度和速度，是一项系统工程。是管理的升华过程。对一个成熟的企业的来说，执行力是成功的基石。

　　那么，细细想来，在执行力的贯彻上，我们存在着哪些问题呢?在整个培训过程中犯错受罚的多不胜

　　数，原因多种多样：着装不合要求、迟到、集体项目组织混乱??表明我们在执行力这方面存在的问题不是一点两点。简单归纳一下原因，我觉得大致有以下几个方面：

　　1.懒散，凡事无所谓，缺乏严谨的态度。

　　2.走捷径。不按照既定的规章制度办事，而事事图简便快捷。

　　3.遇事找借口，而不是想办法去改善和解决

　　4.推卸责任，没有主动承担错误的勇气。

　　5.清高。不愿意做具体劳动，更喜欢动口不动手。

　　6.不愿吃亏。计较工作中的得失，凡事讲求回报。

　　企业深化管理的过程，就是不断克服这些阻碍执行的弊病的过程。我相信，公司对于这次培训和学习，绝不是走走过场，流于形式。而是要帮助大家找出问题，解决问题。希望我们在这次活动中的领悟和收获不要随着培训的结束而淡忘消逝。更加希望公司能够将相关管理措施长期推进下去。具体来说要从敬业精神、团队协作、责任导向、奖惩制度等各个方面全力营造公司的执行文化。

　　长松管理铁军培训心得体会2《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。通过学

　　习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助;并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力;提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。

　　市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年的销售任务打下了坚实的基础。

　　学习长松组织系统的形式

　　市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。

　　学习长松组织系统的营销管理：

　　长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。

　　第一项：管理人

　　第二项：管理钱

　　第三项：管理信息

　　第四项：管理客户

　　每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。

　　通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足：

　　1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。

　　2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集内容不全面。

　　3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。

　　学习长松组织系统的薪酬管理

　　长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的一套系统就是—薪酬管理。大量企业出现矛盾的根源都在薪酬上，员工工作积极性不高，流失率很高，薪酬分配起不到激励，激活员工积极性的作用，尤其是营销部门的薪酬分配。

　　通过学习启发最大的一点：“工资不是老板发的，是我们创造出利润的一部分”。市场部在下一步的工作中，要充分学习长松组织系统中薪酬分配的各种方案，结合我们的工作实际，因人而异、因才施奖，调动员工的积极性、主动性和创造性。在工作中，发挥每一个人的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。

　　学习长松组织系统后的工作改进

　　1、市场部每个人将学到的心得体会转化为实际行动，找出差距往前赶。各区域按照统一的客户信息档案表格，在规定时间完成了客户信息档案的建立，将有价值的客户信息传递给一线销售人员，有效提高各区域的市场开发力度。

　　2、通过学习长松组织系统，深刻体会到了它的科学有效，我们要不断的深入学习，践行实践，把学到的各项管理知识与工作实际相结合，提升管理，促进效率，做出业绩。

　　长松管理铁军培训心得体会3经过公司管理部门的精心安排，今天我们对贾长松老师关于《营销基本功

　　成交》的讲座进行了学习，这个讲座主要是围绕营销组织的绩效和薪酬展开的。

　　正如贾老师所讲，成交每时每刻都在发生，我们要把成交变成一种习惯。有些人害怕成交，有

　　想法不敢提，那他就丢失了成交的内核。贾老师讲课风趣幽默，并以自己的亲身经历来讲解，真的是用心良苦。同时，也让我印象深刻，我的感受具体有以下几点。

　　首先，我相信我们很多人，包括我自己在内，都害怕被别人拒绝。总是在事情还没有发生，没有进行的情况下，已经在心底把自己完完全全地否定掉了。而事实上，事情我们还没有去做，可在这样的心理状态下去做事情，成功的几率有多少?不用别人讲，自己想想都知道。正如贾老师所讲的，所有成交的障碍只有一条，那就是恐惧。所以，在成交时，我们一定要打破恐惧，不要怕被拒绝，你要想即使我被拒绝了，那又怎么样呢，我没少什么，相反的，根据概率的计算，我离成功又近了一步，要相信，我们越被拒绝，离成功就越近。就如拒绝就是赚钱的那个例子中所讲的，如果有4个人拒绝你，而第5个人成交你，那么每一次的拒绝其实也是在赚钱，即拒绝为25元次，那为何不让拒绝来得更加强烈些呢?有了多次的拒绝，才会有一次的成交。

　　其次，在成交中，我们除了打破恐惧，还要敢于要求。我觉得这点对于销售人员也是十分重要的一个全新的观念。在我们日常的交易中，很多人都还是遵循着

　　客户至上

　　的原则，凡事都是围绕客户转，以至价格一降再降，降到无可再降时，客户还是不依不饶。这里，首先我们自己要相信自己的产品，了解自己的产品，坚定自己对产品的信心，坚守住最合理的那个价位，只有这样，客户才可能尊重我们，重视我们的产品，从而更合理地和我

　　们成交，而不是在价格上一味地纠缠。所以，在必要的时候，我们要勇于向客户说

　　No，一味满足客户而丧失了自己的立场，最终的结果肯定是得不偿失。当然，敢于要求同时也讲的是，在与客户的成交过程中，在我们打破了恐惧心理的基础上，要敢于向客户提出要求，化被动为主动，这样我们的胜算才会更大。

　　再有，就是我们要能够抓到我们产品的卖点，即产品的独特性，而不是只知道一味地说产品好，而真正讲它好在哪儿时又说不出个所以然来。所以，在销售过程中，我们一定要抓到我们自己的产品和同行业同类产品相比，它的优势，即它的惟一性，不可替代性，单以这一点，就足以使我们决胜千里。在平时，我们销售产品的时候都只是说自己的产品如何如何好，价格非常有优势等，但这却没有卖点，这是大家都争先恐后看的到，想要抢的地方。可一旦我们抓住了我们的卖点，可以让客户心动的点，那这个时候价格的高低已不再重要了。这个点可以是产品质量的某种特殊性，也可以是产品功能的多样性，甚至可以是我们为客户所设想的一个极特别的意境。所以，产品的销售一定要抓

　　点，而不是

　　面。成交是一种习惯，决策是一种力量，成交最大的问题是源于你敢不敢，而不是你会不会。

　　听了贾老师的课，我觉得不管做什么事情，我们都应该有一个积极的心态，首先把恐惧心理给克服掉，面对这个世界不要怕说

　　不，做事情要有自己的原则

　　长松管理铁军培训心得体会4长松咨询集团是由贾长松老师等人创办,为中国民营企业提供企业管理咨询,老板、高管、干部、团队培训;长松咨询产品以工具化、实用落地著称,企业管理培训全国排名三甲。

　　长松培训心得范文1：

　　昨天与今天一直在参加贾长松老师的培训课，得到的收获还是蛮大的，原来自己的知识是属于点点型的，有些东西只能意会无法言传，更无法用文字来表达。他的语言性的东西一出来，就能让自己恍然大悟，原来应该是这样的啊的感觉，所以，他起到了一个将我们的点点型知识发展成了一条线的知识。

　　但是我不喜欢那种营销式的模式，推销他的组织系统一套书优惠价10000元，上他的咨询课优惠价69800元，这让我很不能明白，有种强买强卖的感觉。

　　还有我身边的企业家说：

　　基本每一个培训师的课程他都听过了，光每年的学费都要交30万。我听在耳里，很不以为然。我非常奇怪，为什么企业的的老板们为奉这些人为神?为什么对企业中员工的心声置之不理?很是荒唐，有这份精力、金钱，何愁办不好事情!这是我两天培训的心得，讲得确实不错，理论一套一套;但是我们不是建空中楼阁，而是回到地面扎扎实实的打基础，适合自己企业的打基础!

　　长松管理铁军培训心得体会5企业发展前期靠愿景，中期靠团队，加速企业的快速发展，要拥有一支强大的管理铁军，帮助老板实现企业战略，建立符合企业发展的企业文化，确立团队价值观，解放老板运营企业。

　　1、企业要想基业常青，一定要有超越利润之上的追求，做到客户和员工价值最大化，而不是先考虑股东价值最大化。

　　2、建平台就是建一套机制，植入一种思想，老板剩下的事就干两件事：1)什么事能干?2)谁能干好这件事?

　　3、一个人挣钱是值钱的副产品，今天我们的收入不够高，一定是我们不够值钱。

　　4、不要降低和牺牲产品的品质为代价，和竞争对手打价格战，是下下策，没有出路。

　　5、管理者和员工之间比的就是立场，有立场才有同盟，立场越坚定，同盟就越多，团队就越大，战斗力就更强，注意力就越集中。

　　6、在员工行动之前，一定要做激励;没有激励，就没有行动。

　　7、PK可以让员工向关注荣誉转换。

　　8、中国人缺的不是诚信，缺的是契约精神。

　　9、对心眼多的员工做管理，你需要单纯;对单纯的员工做管理，你需要婴儿般的单纯;只有单纯才有力量，管理者和别人比什么都不能比聪明。

　　10、服务要的不仅仅是结果，也不仅仅是过程，更重要的是态度。

　　管理铁军培训分享

　　经过为期三天两夜的管理铁军培训，感悟颇深，以下是关于管理层面的分享：

　　1.营造一切氛围做管理。管理的本质就是：一群人影响一群人。

　　2.管理的核心三要素：管理的思想;管理的工具;管理的执行。

　　3.臣服，臣服是一种角色：辅助上级;臣服是一种成就：成就上级;臣服是一种敬畏：对企业、对公司、对客户、对团队、对产品、对国家制度、对中华民族、对父母的一种敬畏，敬畏自己的梦想和追求，敬畏自己的职业。

　　4.当你觉得这件事情与你无关的时候，你已经选择了对这件事情的主动出局，最终的成果和收益也与你无关。

　　5.你自己选择主动出局，没有人愿意把你拉回来，只有先对自己负责，别人才会对你负责。

　　6.一个能力再强的人，离开了平台，什么也不是。

　　7.PK是为了让强者更强，弱者变强的过程;PK一定会产生冠军，冠军是用来超越的，不是用来崇拜的;PK的核心不是输赢，而是对自身的成长;PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径。

　　8.绩效考核的目的不是扣工资，而是加大力度做绩效目标辅导及方法辅导，达成目标。

　　9.绩效辅导5步骤：说给他听;做给他看;共同做一遍;他做给我看;告诉他做好的好处和做不好的处罚。管理是为目标服务的。

　　10.用人三原则：文化、技能、能力匹配的;有驱动力的;爱我的。

篇四：长松组织系统第一章概论心得

　　一、工作分析如何运用到招聘中

　　通过工作分析能了解岗位特征和完成工作所需的要求，从而体现各岗位人员的任职资格条件上，为人员招聘的基础依据，即人员上岗必须具备的硬件资质条件，招聘甄选的工作要求均来源于此。

　　二、工作分析如何运用到人力资源规划中

　　工作分析与组织架构相结合，体现了组织的横向、纵向关联。工作分析能掌握每个岗位承担工作量的大小、员工承担的工作负荷，从而确定企业的岗位数量、任职人数及任职构成，得出定岗定编定员计划。定岗定编定员计划为人力资源规划提供了依据。

　　三、工作分析如何运用到培训中

　　工作分析能够明确培训目标、培训内容、培训方法，确定员工需要的培训种类、需要达到的效果，将培训与日常工作结合起来以提高培训效率，降低培训成本。

　　四、工作分析如何运用到薪酬中

　　薪酬设计的第二步就是工作分析，得出工作分析系统。只有在工作分析的基础上才能开展岗位价值评估，进行薪酬设计。

　　工作分析能理清企业内部各部门、各岗位所承担的责任、工作价值，使薪酬设计具备内部公平性。

　　五、工作分析系统如何运用到绩效考核中

　　绩效考核指标通常来自两个方面：（1）企业目标分解。（2）岗位职责提炼。工作分析中所体现工作内容、工作职责均是均是绩效考核指标的原始依据。通过工作分析，企业可以了解工作岗位的特质和特征，确定岗位工作中的关键工作领域和关键业务指标，建立各岗位关键业绩指标体系。

　　第二章

　　工作分析开展

　　第一节

　　工作分析有哪些方法

　　工作分析的方法有：访谈法、观察法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。

　　一、访谈法

　　通过面对面的沟通交流，配合专业的技术，把对方所有做的工作、工作的具体内容、从事工作必需的条件和要求一一罗列出来，从而收集岗位信息的方法。

　　访谈对象包括：该岗位的目前任职者、任职者的直接主管上司、与该岗位任职者工作联络比较密切的其他岗位人员、任职者的直接下属等。

　　访谈法非常费时，因此往往只针对部分重要岗位采用访谈法。

　　二、观察法

　　指去到岗位工作现场，实现观察员工的具体操作情况，将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，再将其整理成文字资料的方法。

　　观察法比较适用于工作周期短、规律性强的基层岗位，如流水线工人、保安、清洁、收银员等。

　　三、问卷调查法

　　问卷调查法指根据工作分析的目的、内容等，实现设计好一套统一调查问卷，包括你的上级、你的下级、需要的学历、工作内容、重要性、占用时间等项目，然后组织人员填写，再将其问卷加以汇总，从中找出有代表性或精准信息的方法。

　　问卷调查法是使用最为广泛的一种工作分析方法，尤其适用于办公室岗位、中高层管理岗位。

　　四、关键事件法

　　关键事件是指对岗位工作影响极为重要（包括极为成功、极为失败）的事件，如失窃对于保安就是关键事件，工伤事故对于车间主任也是关键事件等。

　　关键事件法要求该岗位工作人员或其上级搜集工作过程中的各“关键事件”，并详细甲乙记录，再结合岗位的特征和要求进行分析研究。

　　关键事件法往往不是一种单独的工作分析方法，而作为其他方法的有效补充。

　　五、工作日志法

　　工作日志法是指要求岗位任职人员把这个岗位每一天做什么事情，按照固定或统一的格式罗列出来，通过一段时间（如一个月）的罗列和积累后，再进行文字性量化，从而形成《工作分析表》的方法。

　　工作日志法克适用于操作型的工作，如技术工人；以及部分负责的技术性工作，如技术研发人员，很多科学家或实验室的工作人员就是采用工作日志法，每天写一遍《工作日志》，记录当天的进展情况、发生了什么特别事件。

　　工作日志的最大问题是工作日志内容的真实性很难得到保证，大量的信息需要鉴别和甄选。

　　第二节

　　工作分析表的制作办法

　　长松组织系统工具包工作分析常用工具为《工作分析表》，其格式如下所示：

　　由上可知，《工作分析表》由两部分组成：表一和表二，本教材将分别对此量表进行说明。

　　一、填写说明

　　《工作分析表》由从事工作的员工本人填写，由其上级主管进行修订。

　　如该岗位从业员工有多人，则可自从中选择1-2名有代表性人员填写即可。

　　二、表一的填写

　　表一的填写包括哪些内容：

　　从事岗位名字

　　我的上级岗位名称

　　下级的岗位

　　我认为学历要求

　　我认为上岗人员的条件

　　有无兼职

　　我的部门名字

　　（一）如何填写“从事岗位名称”：

　　岗位名称填写应注意两个问题：

　　1）规范化。有些企业的岗位名称过于个性化。

　　一家企业的岗位层级，建议分为五级：总经理级、总监级、部门经理/部长级、主管级、员工级。同一层级岗位要同一称谓。

　　2）岗位名称与其所承担的职责应该相对应。比如岗位名称为财务经理，就应该承担财务经理的职责。

　　（二）

　　如何填写“有无兼职”

　　正处于发展期的民营企业，很多时候会存在一人兼多岗的情况。

　　疑难解答

　　1、为什么要将兼职岗位分开，进行工作分析

　　企业在发展阶段，难以要求每个岗位都专、精、通，相当多时候会存在使用通才、一人兼多职的情况，但并不代表企业对岗位的要求有所放松。随着企业不断发展壮大，每个岗位都要求专业，呈现专人任专岗的情况，所以在开展工作分析时，就应将兼岗岗位与本职岗位分开，从而为日后奠定基础。

　　2、将兼职人员工作分析分开，是否会影响所兼职人员薪酬

　　不会，将兼职在人员的工作分析分开体现，并不是要降低兼职人员薪酬，只是对其工作

　　做更清晰的界定而已。

　　况且，对于兼职人员的薪酬发放在薪酬管理制度中已由相应考虑，具体详见本系统《薪酬管理》模块。

　　三、如何填写“我认为上岗人员的条件”

　　上岗人员的条件除学历外，还包括以下六项常见条件：

　　年龄、性别、学历、岗位经验、行业经验、籍贯、婚姻状况。

　　以上者六个因素同学历条件一起，共同组成了岗位的七项标准，我们会发现优秀的岗位从业者具备相同的基因，他们在这七个因素上会有很多的类似或相同点。

　　除了这七项标准外，上岗条件中附加条件还包括：

　　知识要求、电脑要求、语言要求、资格证书要求、身体素质要求、能力要求（如沟通能力、协调能力、领导能力、逻辑分析能力等），其他胜任力要求：主要针对管理型岗位。

　　四、疑难解答

　　1、什么是胜任力？

　　1）决策力，管理人员尤其是高层管理人员成功与否取决于决策力，取决于他决策的反应时间和决策准确率。在关键的时刻敢于下命令，而不是拖拖拉拉，犹豫迷茫，以致贻误大好时机；

　　2）行动力，优秀的中层管理、销售人员都具备极强的行动力。

　　3）承担力，勇于承担责任是管理人员的必备素质。

　　2、《工作分析表》表一的作用是什么？

　　表一的目的是为了分析岗位的工作环境和任职资格要求。岗位有岗位自身的要求和优秀者的共性特征，这些都是可以通过分析进行量化的，每个人天生也有匹配的基因，如果两者相匹配，将人尽其用；

　　五、表二的填写

　　表二的填写包括哪些内容：

　　重要性

　　具体工作

　　占用时间

　　1、填写顺序是什么

　　先填写“具体工作”，再填写“重要性”，最后填写“占用时间比”。

　　2、如何填写具体工作内容

　　最简单的办法是：填写者先找张白纸，将自己目前所从事岗位的所有工作内容全列出来，一般以月度为单位列举，即使是一个月只做一两次的事情亦将其列出。

　　3、列举具体工作内容的方法有以下几种：

　　1）按每日工作事项进行列举。这种方式类似于“工作日志法”，较适合于基层员工。

　　2）按工作流程要求：比如有家IT企业，从事的是IT类产品的系统集成服务，走的是招投标式的大客户营销，其业务流程为搜集市场信息→找客户→了解客户信息→招投标→签订销售合同→执行合同→回款→客户服务，其销售代表的工作分析就可以按照这个业务流程列出如下工作内容：

　　调研市场信息，搜集意向客户资料；

　　寻觅意向客户，及时备案；

　　负责意向客户、项目的跟踪，完成季度。年度业绩目标；

　　负责项目招投标，投标文件的递交；

　　销售合同谈判、签订，确保不因合同条款产生纠纷；

　　合同条款执行，回收货款，与客户对账；

　　回访客户，保持良好客户关系；

　　了解行业内竞争对手的价格、信息等情况，定期提交市场调研报告。

　　3）按工作结果要求。

　　有些岗位，尤其是管理类岗位、销售类岗位的工作内容是以结果为导向的，比如副总经理，每周召开部门例会，目的是为了对工作计划执行情况有所了解，同时布置工作任务，在工作分析的时候要体现出这种要求。

　　4）按普遍职能要求，这种方式尤其适合于财务、人力资源、行政等通用性的职能岗位。

　　4、如何填写“占用时间%”

　　将一个人的时间设为100%，各项工作内容就有一个相应的所占百分比，所有工作内容的时间加起来一共为100%。占用时间比一般以月度为单位。

　　季度或年度才进行一次的工作可分摊到月度，计算其占用时间百分比。

　　锅炉工的工作分析

　　重要性

　　12345具体工作

　　每天检查锅炉是否有无安全隐患。

　　按照安全运行要求，试运行，确认无安全隐患后，正常运行

　　按照岗位工作规范和生产要求，运行锅炉

　　随时清理卫生

　　做好安全记录

　　占用时间%10%10%70%5%5%5、每个季度只出现一次的工作如何反映在《工作分析表》里

　　每个季度只做一次的工作视其工作重要性而决定是否反映在《工作分析表》里，重要的工作必须体现在《工作分析表》里。比如会计每季度清算一次企业所得税，则可将该项工作所需时间分摊到每月，体现在《工作分析表》里。

　　6、是否所有的工作内容均需体现在《工作分析表》里

　　是的，员工应该讲自己的所用工作内容均列举出来，按照不同的占用时间比例体现在《工作分析表》里，但阶段性的、不再重复的工作可不体现。

　　比如说办理企业营业执照，公司一旦注册完成后此项工作内容即不再重复，则应体现的工作内容为“对公司证照记性年检、变更”，而非“办理公司证照”。

　　7、重要性和占用时间是否必须对应：否。

　　8、表二填写时应注意的误区

　　1）过分简约：有些岗位的工作分析非常简单，只有一行，比如厨师，就是“做菜”，这显然是不够的，要充分考虑工作的各项关联性事务，将各项相关的工作内容都罗列清晰。

　　2）过分细致：尤其是一些事务性工作的岗位。

　　3）只体现工作过程不体现工作结果

　　这点尤其是在管理类的岗位中体现得比较明显，在工作分析中体现具体的事务性工作，却极少体现工作结果的要求。

　　4）区分公司要求和个人要求：工作分析表是公司对员工所担任岗位的任职资格和工作内容的要求，所以其工作内容也应基于公司立场，从公司角度出发进行列举。

　　第三节

　　工作分析表的修订

　　一、修订的目的和原则

　　《工作分析表》是由员工填写的，反应员工目前的工作状态、工作内容,是从员工角度出发

　　的，是工作分析的依据性文件。而要变成企业管理的可行操作性文件，应从整个企业工作流程的角度对员工所填写的《工作分析表》汇总后进行审视。

　　所以，要由工作分析小组，对所回收的《工作分析表》进行统一的修订。

　　最关键的是，在修订的同时，要对各项内容进行标准界定及量化。

　　1、为何要对工作内容进行量化

　　《工作分析表》只罗列出了工作内容，没有具体的要求，就形同虚设，不具备可执行性和可考核性。工作分析本质是关于要求的文件，对员工只有说明没有要求，意味着不能落实到位。所以，要针对各项工作内容，详细地列出工作的要求、标准。

　　2、修订时注意什么问题

　　1）修订上岗人员的条件，需要按照岗位自身要求、结合行业共性、企业要求、目前任职人员情况设定岗位所需任职资格条件；

　　2）修订工作内容，应对工作内容进行甄别、选择、增添、细化；

　　3）对各项工作职责内容列出对应的、可考量的标准。

　　二、表一的修订

　　1、如何修订岗位名称

　　1）对岗位名称的修订应该注意岗位名称的规范化、对应性；

　　2）岗位名称应尽量简洁、易理解，不要做人为性地复杂设定。

　　3）岗位名称还应与外部市场接轨，市场部就是负责市场推广、策划的，不是负责销售的。公关部就是复杂公关关系处理、危机处理、对外联络的；还有对部门负责人，南方一般称谓是经理，北方称谓是部长，者都是有统一的、标准化的称谓，要在修订时统一进行考虑。

　　2、如何修订“上岗人员的条件”

　　1）工作分析有一个非常重要的特征，就是对人的优点做出匹配。每个人都有自己适合的岗位，自己适合的位置，有些人天生就是做业务的。通过工作分析，对岗位的认知资格做分析，就是要把每个人的基因用到位，把每个人的优势发挥出来。

　　2）员工在填写工作分析表时，所反映的上岗人员条件往往是跟自身情况较贴切的，或者就是自己目前的情况，不一定代表企业的要求，且同一岗位不同任职人员的理解也不存在不一致。

　　3）随着企业的发展，对“上岗人员的条件”会有更高或更客观的要求，这个要求不是凭空出来的，而是对现有同岗位的优秀人员情况进行提炼而得出来的七个基因。

　　三、疑难解答

　　1、任职资格是否需要在现有基础上进行提升

　　这个问题必须区别对待。

　　有些岗位经过大量的事实验证，并不需要太高的任职资格要求，就不需要人为拔高。有些岗位，尤其是管理岗位和技术岗位，随着企业的发展，确实存在提升标准的可行性。这时可以参照同行业的优秀人员标准去制订岗位的任职资格条件。

　　2、现行人员任职资格普遍偏低如何处理

　　在进行岗位任职资格设定时，需要注意企业先行任职人员条件与企业未来岗位任职资格条件要求之间的差距。企业在发展初期，由于各方面原因，先行任职人员的硬件条件可能会偏低，但并不能以此为依据制定企业的岗位任职资格条件，应结合企业的发展要求、同行业的普遍标准、企业的薪酬策略来进行设定。

　　四、表二的修订

　　1、如何对表二的工作内容进行甄别、增加

　　1）删除非该岗位的工作内容

　　企业从不规范走向规范的一个标志性的代表就是从之前的因人设岗，因人分配事情，变成因岗设人，因岗分配职责和权限。很多企业因为历史因素、现有岗位设置等原因，往往为一人兼多岗，但在工作分析结果上应分岗位体现。

　　2）将单纯阶段性的工作内容从该岗位中去除

　　这项工作内容只要一旦完成，就基本上以后不会再出现了。比如说“注册新公司”，这项典型的阶段性工作内容，只要注册完成了，就不会每年都会去注册，以后的工作就是年审了，所以“年审”就需要在工作分析结果上体现。

　　3）检查各岗位工作内容是否是该岗位可控的工作内容

　　可控的工作内容指该岗位可以对项工作内容的结果起到决定性影响作用或对其负责，只有满足这样的条件，才能对该项工作内容进行考核和要求。

　　4）增加工作分析表中未反映的属于该岗位的工作内容

　　主要是体现在管理人员身上，或者由于企业的长远要求一些目前做得还不够完善的职责内容。

　　5）将工作内容转换成书面表述方式

　　《工作分析表》是由员工自行填写，表述上可能存在各种风格、各种格式，但做为企业的规范文件，必须是统一风格，语言规范，所以必须将工作内容都转换成书面表述方式。

　　2、如何规范工作内容的描述

　　工作内容的描述可以统一采用以下描述格式：主动词+动词+宾语+结果，其中：

　　1）主动词——多采用“负责”“协助”等词，以表示该岗位人员对此项工作职责的承担程度；

　　负责：指岗位任职人员需对此项工作内容的完成及结果承担主要责任；

　　协助：指岗位任职人员需协助其他岗位完成此项工作内容，只承担连带责任。

　　2）动词——岗位的职责主要分为两大类：管理职责、工作职责，不同的职责均有一些通用的动词用语，如下表所示：

　　职位类别

　　管理职责

　　决策层

　　主持、制定、筹划、指导、督管、协调、委派、考核、交办

　　管理层

　　组织、拟定、提交、制定、安排、督促、布置、提出

　　执行层

　　策划、设计、提出、参与、协助

　　编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广

　　编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达

　　3）宾语——指该项工作内容的作用对象，如主持某项工作，编制某项计划，登记某项信息等；

　　4）结果——结果表示该项工作内容应实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语进行描绘。

　　如人力资源经理对于招聘工作的内容可表述为“负责组织并实施人员招聘工作，保证在规定时间内实现人才达成”。

　　3、如何对工作内容进行量化要求

　　量化的目标就是对员工进行要求，没有量化就没有要求。

　　五、对工作内容的要求包括哪些方面：

　　1、时间要求：

　　某些定期完成或本身有时间要求限制的工作，可给予其确定的时间要求，即在何种期限前完成。如统计人员由一项工作内容“每天需提交销售统计报表”，则对此项工作内容的要求可表述为“每天下午17:00千提交当天销售统计报表”，这就是一个明确的时间要求。

　　工作职责

　　审核、审批、批准、签署、核准

　　2、数量要求：

　　如部门经理有项工作内容为“对本部门人员进行培训”，则对此项工作内容的要求可表述为“对本部门人员进行培训，本月培训课时不少于10课时”，者就是一个明确的数量要求。

　　3、质量及效率要求：

　　很多时候，对公众内容的要求不能够用时间、数量来表示，而往往要求其完成质量。完成效率，往往用“xxx率”、“xx度”来进行表示。如客服人员有一项工作内容为“解决客户投诉，保证客户满意”，则对此项工作内容的要求可表述为“对客户投诉在一个工作日内作出响应，客户投诉解决率达到95%以上，客户满意度达到90%以上。

　　4、无差错要求

　　有些岗位的某些工作内容必须是不能出现差错的，一旦出差错即面临处罚，这时往往用差错率或出错次数来进行要求。如司机有一项工作内容为“按公司下达的《派车单》执行出车任务”，则对此项工作内容的要求可表述为“按公司下达的《派车单》执行出车任务，安全驾驶，无安全事故，无违章、违纪现象发生”。

　　六、疑难解答

　　1、是否所有的工作内容都需要列出考量标准？

　　不一定，以下两种工作内容可不列出明确考量标准：

　　1）协助性的工作内容，2）占用时间比为3%以下，且重用性排名在最后一两位的工作内容。

　　2、工作内容的量化标准还有什么重要作用

　　对工作内容进行细化，列出考量标准不仅是对工作分析的完善修订，亦是为设立各岗位考核指标服务，因各岗位KPI考核有相当部分来源于《工作分析表》。

　　3、总经理和董事长的职责如何区分

　　董事长是一个战略制定者，他的主要工作是住持制定企业中长期的发展战略，推动监督与执行企业战略。并根据内外部环境进行调整。所以，董事长是做战略的，是召开懂事会议的，审批各项决议的，以及聘用考核企业的副总经理以上级别高级管理人员和财务人员，包括总经理都有可能是董事长聘用的。董事长需要协调股东和高管人员的关系，代表股东监督高管人员的工作，负责公司的财务管理、审批财务报告，从而确保完成企业的年度目标。

　　从人员管理的角度分析，董事长直线管理的只有两个岗位，一个是总经理，一个是财务负责人，也就是管人、管钱。另外，董事长还需要代表企业，维护政府和重要客户关系，参加重点的公关活动，审批企业的重要规章制度（如薪酬管理制度、绩效管理制度等），董事

　　长主要精力是做战略的，是做宏观管理的。但现实企业中，往往是董事长吧总经理的工作也给做完了。

　　总经理是一个战略执行者，根据懂事会提出的战略目标制定各项业务规划、经营方针，并且实施；还需要主持公司的基本团队建设，规范内部的管理，包括拟定内部管理机构的设置和具体规章等。所以，总经理主要是做具体事的，把企业每年的目标给实现。

　　正确的流程应该是，董事长告诉总经理，今年要实现多大目标，销售额多少，利润多少，管理成熟度达到什么程度，然后总经理去把他实现，所以总经理要建设团队，执行制度，负责奖罚措施，审定每个月要发的工资数额，以及绩效挂钩。签发公司的文件等等。

　　根据这些分析，我们可以把董事长和总经理工资简单做个分类，凡是做战略决策的归董事长管；凡是做具体经营和团队建设的，归总经理管。这就是董事长和总经理的本质区别。

　　第四节

　　常用岗位的工作分析开展

　　一、采购经理分析开展

　　1、及时、准确完成采购任务。

　　2、供应商信息库的建设和分析。

　　3、控制采购成本。

　　4、销售现款现在，争取最长还款周期

　　5、供应商谈判，争取最佳政策，并落实实施

　　6、采购信息搜集，提交分析报告

　　7、员工培训

　　8、组织部门日常工作管理

　　二、营销经理工作分析

　　营销经理，事实上包括了两层意思：营销，他自己做业务，做营销；经理，也就是管理，要带团队做管理。

　　一个人做管理，一般要管理四项内容：管理人；管理钱；管理信息；管理客户（包括内部客户和外部客户）。

　　1、营销经理的管理具体工作包括有：

　　1）规划市场，跟踪市场，这就是管理信息。要求每年每月召开销售会议，制定销售计划。

　　2）接受任务并带领团队成员，落实各项销售任务，这是管理客户。因此营销经理要以身作则，示范给业务人员如何去开发新客户，如何成交，可以要求每月完成销售额100万；

　　3）搜集本区域内所有客户资料的方案、信息，这也是管理信息，对于潜在意向客户的调

　　查和了解，可以要求为每月5号前上交；

　　4）不仅要了解客户，还要了解区域竞争对手的产品销售情况，以及竞争对手的动态，搜集竞争对手产品价格、销售通路、促销手段，并且预测本企业市场情况和销售情况，从而形成报告，每月十号前提交，然后每日、每周向上定期反馈信息，这也是管理信息。

　　5）带领销售团队完成销售目标，销售目标包括销售收入和销售毛利润要求，这是管钱，要求每月实现销售毛利润50万元。

　　6）销售还存在费用支出，营销经理还要合理的控制费用支出，费用支出比例要达标，控制在销售收入的10%以内，这也是管钱

　　7）营销经理还要招聘业务人员，协助业务员成交，培训业务员销售技能，每个月至少开展两场培训，每场培训不低于4个课时，这是官人。

　　营销经理工作分析表

　　表一

　　从事岗位名字

　　我的上级岗位名字

　　下级的岗位

　　岗位任职资格要求

　　营销经理

　　营销总监

　　销售代表

　　年龄：28-40性别：男性优先考虑

　　学历：市场营销类专业，大专以上学历

　　经验要求：5年以上销售经验，3年以上销售管理经验；2年以上行业经验

　　知识要求：懂一定的法律知识，尤其是合同法、商业法

　　能力要求：语言表达能力好，熟悉电脑基本操作，沟通能力强，有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力

　　其他要求：具备一定的渠道资源和客户资源

　　表二

　　1负责制订公司全年销售计划，同时按计划制定相应的销售策略，将任务分解到每季度、每月。（每年12月20日前制定下年计划，每月25日前制定下月计划）

　　5%有无兼职

　　我的部门名称

　　无

　　销售部

　　2负责接受并组织分配、落实、完成当月销售任务。（每月新增客户5家以上，25%完成销售额100万）

　　4负责搜集潜在客户信息，整理客户资料。（每月搜集潜在客户信息50家，5号前提交）

　　10%5负责了解区域竞争对手的动态及详细情况，并对下月销售进行预测，形成市场分析预测报告。（按要求格式制作，每月10号前提交）

　　5%36负责代领销售团队完成销售目标（每月实现销售毛利润50万元）

　　25%负责本部门销售费用预算、审批及使用（销售费用不超过销售收入的10%，5%且控制在财务预算范围内）

　　978负责定期提交周期销售报表（每周五下午五点前提交本周销售报表）

　　负责招聘销售人员，对其进行培养、培训（新员工存活率在90%以上）

　　负责培训本部门人员，帮助其提升销售技巧（每月培训2场，每场不低于4个课时）

　　5%10%10%三、人力资源部部长工作分析表

　　很多企业的人力资源管理还停留在人事手续的办理、基本的人事管理层面，出现了三种现象：

　　1、贬值化

　　工资发的比较低，地位低，在所有部门里面排名倒数第几位。而在国外成熟的企业，人力资源部门的工资都很高，甚至排名到所有部门的前三位。

　　2、被边缘化

　　有的公司没有人力资源部，只有一个行政部，甚至有的连行政部都没有，只有一个办公室部门或者综合部，综合部有时候就是，别人不干的活统统都归你管的部门。

　　3、被事务化

　　人来资源管理实际上是让别人完成工作的艺术，也就是其实自己是不干活的，让别人干活，我来检查、监督、考擦。但目前相当多企业的人力资源部，都陷入了具体的事务当中。

　　对人力资源部长进行工作分析，既要结合企业目前的现状，也要考虑到岗位本身所予以的职责，进行认真区分，量化要求。

　　（一）人力资源部长的主要工作主要会包括这么几个部分：

　　1）根据公司发展规划制定公司人力资源规划，这是一项年度工作，时间比约为5%，要求为

　　每年12月20日前提交下一年度规划；

　　2）起草及修改薪酬文件，组织发展绩效考核，并交总经理签字执行，这项工作比较繁琐，占比约为20%，要求每月25日前提交；

　　3）负责人才招聘、甄选工作，同样是非常需要花费精力的事情，占比约为20%。要求人才达成率为90%以上。

　　4）对新员工还要组织培训，以及其他人员的培训计划制定、实施，时间占比约为20%，要求培训计划实施率不低于90%，新员工培训部低于20小时每月。

　　5）审核工作和绩效考核表，每月一次，时间占比约为3%，要求每月2号前提交，准确率100%6）对社会保险进行审核，时间占比只有2%，要求及时率100%、准确率100%7）本月还要负责《工作分析表》和《职位说明》的编制及修订工作，时间占比去到15%，要求完成率100%于是，我们得出人力资源部长的工作分析表如下：

　　表一

　　从事岗位名称

　　我的上级岗位名称

　　下级的岗位

　　岗位任职资格要求

　　人力资源部长

　　人事行政总监

　　人事专员

　　年龄：27-35岁

　　学历：本科以上学历，人力资源管理、企业管理类专业毕业

　　经验要求：5年以上人力资源管理经验，其中3年以上管理工作经验，同行业3年以上工作经验

　　知识要求：熟悉国际及地区劳动法律法规

　　能力要求：沟通表达能力强、具识人能力、培养人才能力、评价能力规划能力

　　其他：原则性强，具相当亲和力和战略眼光

　　表二

　　重要性

　　1工作内容

　　负责跟进公司发展规划制定公司人力资源规划。（每年12月20日前提交下一年度人力资源规划）

　　2负责起草及修改薪酬文件，组织开展绩效考核，并上交总经理签字20%占用时间%5%有无兼职

　　我的部门名字是

　　无

　　人力资源部

　　执行。（按制度考核，每月25日前提交）

　　34负责人才招聘甄选工作。（人才达成率90%以上）

　　负责开展新员工培训及公司培训计划安排（培训计划完成率90%以上，新员工培训不低于20小时/月）

　　56789负责劳动争议纠纷解决（争议解决率100%）

　　10%20%20%负责审核工资、汇总绩效考核表（每月2号前提交，准确率100%）

　　3%负责审核社会保险（及时率100%，准确率100%）

　　协助总经理进行组织再造

　　负责工资分析表及职位说明书的编制工作，并修订完稿（完成率100%）

　　2%5%15%

篇五：长松组织系统第一章概论心得

　　长松组织系统第一章概论心得

　　经过公司管理部门的精心安排，今天我们对贾长松老师关于《营销基本功——成交》的讲座进行了学习，这个讲座主要是围绕营销组织的绩效和薪酬展开的。

　　正如贾老师所讲，成交每时每刻都在发生，我们要把成交变成一种习惯。有些人害怕成交，有想法不敢提，那他就丢失了成交的内核。贾老师讲课风趣幽默，并以自己的亲身经历来讲解，真的是用心良苦。同时，也让我印象深刻，我的感受具体有以下几点。

　　首先，我相信我们很多人，包括我自己在内，都害怕被别人拒绝。总是在事情还没有发生，没有进行的情况下，已经在心底把自己完完全全地否定掉了。而事实上，事情我们还没有去做，可在这样的心理状态下去做事情，成功的几率有多少?不用别人讲，自己想想都知道。正如贾老师所讲的，所有成交的障碍只有一条，那就是恐惧。所以，在成交时，我们一定要打破恐惧，不要怕被拒绝，你要想即使我被拒绝了，那又怎么样呢，我没少什么，相反的，根据概率的计算，我离成功又近了一步，要相信，我们越被拒绝，离成功就越近。就如拒绝就是赚钱的那个例子中所讲的，如果有4个人拒绝你，而第5个人成交你，那么每一次的拒绝其实也是在赚钱，即拒绝为25元/次，那为何不让拒绝来得更加强烈些呢?有了多次的拒绝，才会有一次的成交。

　　其次，在成交中，我们除了打破恐惧，还要敢于要求。我觉得这点对于销售人员也是十分重要的一个全新的观念。在我们日常的交易中，很多人都还是遵循着“客户至上”的原则，凡事都是围绕客户转，以至价格一降再降，降到无可再降时，客户还是不依不饶。这里，首先我们自己要相信自己的产品，了解自己的产品，坚定自己对产品的信心，坚守住最合理的那个价位，只有这样，客户才可能尊重我们，重视我们的产品，从而更合理地和我们成交，而不是在价格上一味地纠缠。所以，在必要的时候，我们要勇于向客户说“No”，一味满足客户而丧失了自己的立场，最终的结果肯定是得不偿失。当然，敢于要求同时也讲的是，在与客户的成交过程中，在我们打破了恐惧心理的基础上，要敢于向客户提出要求，化被动为主动，这样我们的胜算才会更大。

　　再有，就是我们要能够抓到我们产品的卖点，即产品的独特性，而不是只知道一味地说产品好，而真正讲它好在哪儿时又说不出个所以然来。所以，在销售过程中，我们一定要抓到我们自己的产品和同行业同类产品相比，它的优势，即它的惟一性，不可替代性，单以这一点，就足以使我们决胜千里。在平时，我们销售产品的时候都只是说自己的产品如何如何好，价格非常有优势等，但这却没有卖点，这是大家都争先恐后看的到，想要抢的地方。可一旦我们抓住了我们的卖点，可以让客户心动的点，那这个时候价格的高低已不再重要了。这个点可以是产品质量的某种特殊性，也可以是产品功能的多样性，甚至可以是我们为客户所设想的一个极特别的意境。所以，产品的销售一定要抓“点”，而不是“面”。

　　成交是一种习惯，决策是一种力量，成交最大的问题是源于你敢不敢，而不是你会不会。

　　听了贾老师的课，我觉得不管做什么事情，我们都应该有一个积极的心态，首先把恐惧心理给克服掉，面对这个世界不要怕说“不”，做事情要有自己的原则，是什么就是什么，当然，对自身，也是要找到那个与众不同的点，这样才能建立起只属于自己的自信，成就一个别样的人生!

篇六：长松组织系统第一章概论心得

　　第一章

　　组织系统概论

　　1、为什么学习组织系统和学习方法

　　①建立思考模型:学习基础理念，掌握基本框架，形成思考模型;②)泡脑子:经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中;③学习由面到点，如果想在某一个领域取得成绩，至少需要坚持18个月以上;使用由点到面，以目标管理系统为例，说明组织系统的使用时须由点到面:

　　目标管理系统:指基于企业战略的实现为目标的企业管理系统,通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分解等形式开展，目

　　标制订的方法包含正推法和反推法，且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲剌目标和挑战目标，达到冲刺和挑战目标者，则晋升机会增加。

　　④链接组织系统使用好的企业，向他们学习参观;要敢于向比自己优秀的人学习;⑤学习应先慢后快:学习有一个重要原则即先慢后快，慢慢进入状态;同样一个知识，每个人学习和使用的时间与效果不同，源于每个人的知识半径不同，知识半径短的人，学习吸收能力偏弱，而知识半径长的人，学习和转化效率更高。

　　⑥敢于尝试，大胆使用

　　?不要怕丢人，不要害怕损失，并-定不能“知而不用”

　　?要有企业家的理念，但坚决不能有个体户的行动力

　　?成功是由无数次小的失败而得，没有试错就没有成功

　　?反复试错，反复导入，会形成“系统创新”能力，构成企业的强大生命力

　　2、什么是组织系统

　　①为什么要学习组织系统

　　A、处理企业家与企业的关系

　　?企业家在必要时一定要退居幕后

　　?优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统

　　?企业家应该放手，企业才能成长

　　?打破“家天下”的思维，不要把企业当成自己的私人产物

　　B、提升企业家与企业的竞争力

　　②组织系统的发展代数

　　③组织+的作用

　　?医生I组织系统=医院

　　?讲师+组织系统培训公司

　　?互联网工程师+组织系统=互联网平台

　　?农民+组织系统=农业上市公司

　　④组织系统运用遇到的挑战

　　?智能化:对人的使用依赖在降低

　　?管人难题增加:独有制在打破，共享时代来临

　　?国家政策的要求:税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿，导致企业在用人方面变得谨慎

　　?扁平化组织

　　?人文文化:短短十年间，从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加，2016年以后人与人的关系趋于复杂，信任关系出现危机

　　3、组织系统的学习目标

　　学习目标：组织系统自循环

　　方法：

　　①责任归位:大部分高管没有承担自己的责任，首先企业老板要责任归位;有三项原则:?职能清晰化:尊重每个岗位的责任，即使是企业老板也不能随意干涉

　　?战略统一:不统一形成很多内耗，企业最大的成本是沟通成本

　　?交叉性小:在责任.上形成第--印象，当企业出现问题时，能第一时间找到责任人，及时做出反应并处理

　　②利益内嵌:将驱动嵌入到自身利益中，只有在心理认知上、只有为自己本人工作时，工作没有时间性，驱动力最大。

　　?人的驱动模型:成就驱动、财富驱动、权利驱动

　　?通过财富驱动，将个人利益与公司利益捆绑在--起，组织系统中有很多财富驱动的方法与工具，如分红、增量考核奖金、联合创业、项目投资、项目对赌、项目核算分红等

　　?需要规避的问题:.A.由于过分强调财富驱动，易产生潜在客户风险

　　B.由于驱动太强，行动过分用力，易偏离战略。好的战略，要.求节奏感、张驰有度，不能一味追求速度。战略是一个长期目标，不要在追逐过程中迷失了本心

　　?针对不同定位的利益内嵌的办法:A.投资定位:关注投资回报率，需要设计股权机制、公司利润分红机制

　　B.投资+战略定位:关注回报持续性，核心指标有利润、增长率

　　C.战略+管理定位:关注年度利润率，核心指标有业绩额、现金量、利润

　　?利益内嵌的目标:老板无为而治，精神、思想、文化无处不在，把握企业重大方向和战略，但并不干涉具体的经营和管理行为

　　③流程自运作:解决团队不会干活的问题

　　解决办法:?外脑:借助专业公司的力量去解决

　　?内部设计:审视流程，进行重新设计

　　?不断改善:对流程进行改善与优化

　　4、组织系统的模块组成(上)①符合趋势分析

　　通过“康波定律”(由苏联科学家康德拉季耶夫所提出)分析,符合时间趋势。结合政策、大局势导向、PEST环境分析等，符合行业及社会趋势。大部分人的成功都是大势红利下的受益者,行业、企业、个人都要顺势而为，不能背离趋势，必须每年判断大趋势;我们需要做的是强大自我、做好各种准备，当机会来临时紧紧抓住。未来将受青睐的人才:资本寡头、管理系统卓越者、新科研技术人员。

　　②建立商业模式

　　A、收入>成本,是企业、家庭最基本的商业模式，能够生存;B、(收入>成本)x增长率，好的商业模式代表企业的不断增长性,长期发展性。

　　③建立流程

　　企业包括三大主流程:营销流程、研发流程、人才使用流程，优秀的企业，--定是此三大流程中某一个或全部都做得好，这就是所谓的“流程致胜”。

　　5、组织系统的模块组成(下)①股权系统:分为.上市型企业股权体系和非上市型企业股权体系。上市型企业以市值为导向,通常必须考虑股权激励;非上市公司以利润为导向，根据企业所处行业级自身特色决定是否做股权激励。

　　?关键点:A.慎重与他人进行股权合作;B.先合规再合作;C.切忌感情用事

　　②薪酬系统:企业不是盲目的给员工发放高薪酬，而是设计--种机制，让员工通过自身拼搏获得高收入。企业需要思考如何给员工创造一种“造富”的机会，让部分人员有可能赚到大钱。

　　③考核系统:考核与目标是有区别的，目标是理想、过程需要考核。有效的考核，能提升企业40%的效率。当人接受被动考核时，能达到最佳效果。

　　?企业成熟的特征:A.不将目标与理想做为生命的包袱;B.学会改变经营方式，顺势而为、适者生存;C.学会选择性放弃，懂得放下与解脱

　　④目标系统:股权+薪酬+考核+目标，为企业机制层，此时企业达到基本自循环。

　　企业要创造一个好的环境，象大海一样广阔，让金子发光。

　　⑤管理者系统:目前经营环境下，企业出现危机，主要原因是缺少人才，尤其是管理者人才堪忧，人才流失或者管理者能力有限。

　　任何好的战略，均需要一个优秀的管理执行团队。企业只需要一个战略家，却需要一群优秀的管理者，企业管理者，是决定企业系统是否能落地的核心，建立组织系统重点是要有一个管理者团队。

　　企业人才三个层次:?战略型老板，老板要有战略眼光和战略决策能力，可以更多创新和创意

　　?管理者，是链接战略与执行的关键层，代表战略者推动目标，驱动他人执行工作

　　?执行者，按照要求进行执行和实施的人员。

　　要让管理者充分发挥作用，不仅仅要求老板个人的用人能力，还必须有一套匹配的体系。

　　⑥人才系统:目前，企业用人的严肃性，在逐步增加，民营企业遇到空前的用人挑战。一方面国家政策对于用人的要求越来越严格，另一方面人才

　　的专业性、职业化并没有得到本质的提升。在有限的利润空间里，如何有效的用人，是摆在民营企业面前的难题。

　　⑦招聘系统:用人从选人开始，一个人能够培养的只有知识和技能，但无法培养天赋。这正是招聘中所需要甄别的，需要通过多种工具去测评和识别，提升招聘选择人才的能力。

　　注:招聘不是要选择最优秀的人才，而是选择最匹配企业和岗位需求的人才

　　⑧培训系统:企业培训维度包括:

　　?岗位知识培训;

　　?胜任力，由78%天赋+22%能力所组织。培训，重点培养的是22%的能力。任何一个能力的培养，均需要经过长期不懈的训练方可。如一项专业技能至少需要18个月的训练;?企业文化培训:就是让员工入模，需要培养员工善良品质。目前企业文化的穿透力很弱，企业优秀价值观必须由企业层面做出来，才能让员工感受到。

　　⑨晋升系统:数据化的晋升标准

　　第二章

　　企业调研与分析

　　第一部分案例说明

　　1、企业背景说明与分析

　　某医院，经过调研分析后发现面临的问题包含:①员工流失率加大;②企业运用组织系统进行二轮薪酬改革后，业绩增长4倍，随着企业的发展，薪酬激励性在减弱，需要再度改革;③各部门业绩不均衡，在同等提成比例和机制下员工收入差距大，员工之间相互比较;④企业发展遇到瓶颈，需要进行能力升级;⑤企业目标制定和分解不够精准;⑥企业人才质量和数量不达标;⑦主动营销思维弱，侧重于等客上门。

　　2、分析企业问题路径

　　面对企业的问题一定要不断反问，深入分析，洞察企业的核心问题所在。经过分析，该企业的关键问题是业绩不好，提升效率是解决业绩不好的良药。如若提升效率,则需要目标制定得更加精准、简单,这样相对公平使员工之间不会时时进行比较企业也要调整薪酬机制可以有效的降低流失率，团队的稳定对企业非常重要，同时要进行人才的整合，不断地形成人才梯队为企业服务，最终解决了企业长期的发展问题。

　　3、解决问题思路

　　经过对该医院的问题进行分析与提炼，拟定解决问题的思路包含如下几点:

　　?提升效率

　　?目标简单，做到聚集

　　?薪酬公平化，将收益与成果挂钩

　　?薪酬有效化，注重成果

　　?薪酬有竞争性，保留高质人才，降低流失率

　　?放开胸襟,整合人才而不仅仅是培养人才

　　以上几点即为该企业现阶段需要提升与解决的事项

　　解决思路的灵魂:一年内解决问题聚集5个以内，切忌贪多、发散。

　　4、具体解决办法

　　①提高效率,主要从以下两个方面进行改善:

　　?提高水平和能力，在有限的时间内创造更多成效

　　?自动自发延长工作时间，至少工作8-10个小时以上，当竞争同质化时，必须比拼的是勤奋程度。当人的效率提高时，设备、客户的效率也会提高

　　②通过效率提升，工作投入时间长，使坏孩子变成好孩子，员工状态变好;

　　③设计简单有效的机制，让员工可以计算自己的收入，增强自我激励性;

　　④设计的机制让员工兴奋，前提有二个:

　　?公司是基于安全的法治，让员工工作有安全感

　　?收入的计算、发放有保障性，让员工安心在此工作

　　⑤薪酬有吸引力，能够吸引到优质人才，提高企业核心竞争力。

　　5、改革目标设定

　　预期经过改革以后，主要达到以下核心经营目标:

　　①利润目标提升100%，主要途径包含:

　　?业绩提升

　　?成本下降

　　?提高客单价，意味着拓客成本降低，从而提升利润

　　②核心员工收入提高100%:员工收入要提高100%，员工积极性得到提升，从而提高企业效率;

　　③总业绩提升，如增加150%。

　　6、改革带给员工的提升

　　预期经过改革后，该医院的员工在以下方面应有所提升:

　　?降低人员流失率

　　?提高工作效率

　　?提高日工作量

　　?提高感恩度，人员间互相依赖、互相支撑，共同完成目标

　　7、企业进行组织系统改革的前提为企业需具备基本的财务能力

　　一家企业要想做好，首先要算好账，有基本的财务能力，从感觉型企业走向数据型企业。基本的财务能力，要求有:

　　?每月统计出总业绩，包含总部和所有子机构、子单位

　　?每月计算出利润，包含总部和所有分支机构核算利润、报表利润等

　　?统计出超产量，做为超产奖核发的依据，常见有利润增量、业绩增量、客户增量、交付增量

　　?计算出积分，由于人员的底薪与积分区间相对应，所以要定期

　　计算人员的积分

　　?成本核算，计算出各小组织利润

　　?PK业绩统计

　　?基于以上六项的财务数据统计，与员工激励相挂钩

　　基本的财务能力，需要配套的措施有:

　　①企业以红头文件形式，颁发关于企业核算、企业结算等的政策;②财务核算要快、准、清，即:员工收入结算要及时、财务数据要准确、财务报表要清楚;

　　③财务中心是企业的数据部门，实施一切的财务数据统计和结算,并且进行相关实施。主要包含:激励(好消息--定要及时通报);管理(通过数据分析对各

　　个组织、机构进行判断，为企业高级管理人员提供决策参考数据);交付(及时结算与发放员工收入)。

　　第二部分流程改革

　　1、做好流程改革，企业需要考虑的问题包含:

　　①做好节点区分:采用段节点进行区分，其中段代表一个大流程，节代表一段小流程，点代表流程中的一一个环节;②节点指标要清晰:每一个节点都要有清晰的指标，并且指标均要达成;③明确责任人:每一个节点都需要落实责任人;

　　④确定客单价:客单价，即在某段流程中客户是否需要为之付费,如果付费费用多少。

　　我们的目的通过流程改革，判断出目前企业哪些环节需要砍掉，减少不必须的流程与浪费。

　　2、绘制新流程的步骤:重新绘制企业的经营流程，找出流程环节中的关键指标

　　①对企业流程进行审计，删除不必要的环节;②对应流程的各个点，找到相应的指标;③找到流程各个点对应的责任人，实现“责任归位”;④测算流程各个点的客单价;⑤找出关键指标。

　　关键指标共为6项，此6项指标为相辅相成的关系，具体如下：

　　A）业绩利润率：利润与业绩的比率

　　B）竞争产品：指客户记忆中最好的产品，最好是不二选择

　　C）业绩增量：基于复利法则，如果企业业绩一直按照比例增长，会呈现滚雪球式增长效应

　　D）复购率

　　E）客单价：指一个客户在本企业累计平均消费的金额。客单价要与总客户量、拓客成本相匹配。

　　F）拓客成本与拓客量：拓客成本是开发一个新客户所需花费的成本

　　此六项指标为相辅相成的关系:要提高业绩利润率，则必须提高竞争产品的数量和质量、业续增量

　　要提高竞争产品的竞争力则必须提高业绩增量

　　要提高业业绩增量，则必须提高客户量、客单价、复购率

　　要提高客户量，则必须增加拓客量、降低拓客成本

　　⑥设定考核指标

　　?利润

　　?业绩

　　?增长量

　　?交付数

　　?产品业绩比例

　　第三部分

　　机制改革

　　1.

　　机制改革的步骤：

　　第一步：对企业产品进行分析

　　企业原来对效率的认知仅有治疗效率，而实际效率由治疗单价、床铺位及最后产生的总利润构成。

　　对企业的改革应考虑进行双线效率改革，分别为交付效率和销售效率。

　　?交付效率:对医院的产品进行分析，延长产品线，由只关注治疗变成:检查->治疗->康复，增加“康复”产品，提高客单价

　　?销售效率:考虑互联网影响力，增加网络销售，并为之设计产品，所设计产品有:A培训产品,均价400元/年(每年50次)，体验价50元/次;B药品类产品，主要是非处方药销售;C用具类产品，供病人在家里进行日常理疗

　　第二步

　　目标设定

　　企业设定的目标主要包含:?利润:指按照企业的规定所核算出来的利润，利润=(业绩-成本)x持续性

　　?总业绩:指所有产品(包含服务产品)所带来的业绩

　　?增长量:指本年度较上一年度的增长

　　?客户数量:足够多的客户量，并占用客户足够多的时间.?就诊数量:客户数量x频率=就诊数量

　　?产品业绩:指各类产品的业绩

　　?服务业绩:指由服务所带来的业绩

　　第三步

　　基于对目标和指标的要求，对应机制设计如下

　　第四步

　　设计个岗位的薪酬结构

　　第五步

　　设计个岗位的工资比例、提成比例与分红比例

　　第六步

　　套用企业数据进行测算修订薪酬方案

　　第七步

　　实行薪酬方案并完善薪酬方案

　　第三章

　　企业目标规划

　　人类大脑的记忆有遗忘曲线之说，随着时间的推移，记忆也会逐渐忘记，导致目标感缺失。所以，企业在年初制定了年度目标，一般在4月份左右就会淡忘，我们需要重新提出目标然后进行考核，来加强目标的实现。

　　1、目标规划制定方法

　　1)企业目标制定的来源包含:50%BOSS制定+10%财务制定+30%各部门负责人制定+10%CEO、CTO、COO共同制定完成。

　　2)制定目标的维度

　　?挣钱目标:为第一目标，指标包含业绩、成本、利润、预收款、融资、市场扩张、新品业绩;?成长目标:为第二目标，指标包含建设系统、开发新市场、专利、提高财务能力、建立销售流程;?发展目标:为第三目标，指标包含增长率、竞争产品、行业排名、客户满意度、市值;3)年度目标制作流程

　　①召开企业经营分析会，准备包含:?财务数据准备

　　?业绩分析准备

　　?参会人员确认

　　?开会时间确认

　　?任务分解确认

　　?目标责任书准备

　　②确定责任人

　　企业的重要目标均应落实到相关责任人的头上，并作为机制设计和考核的依据。相关责任人一般包含:部分股东+董事.+CEO+负责人+关键高管+财务+HR。

　　③相关责任人准备工作计划

　　具体步骤包含:

　　?收集相关数据并做出分析

　　?对团队进行盘点

　　?对市场进行分析

　　?评估过往的工作效率

　　?与总部沟通新战略，新产品规划

　　?获取新资源;

　　?制定年度详细发展目标

　　?提交董事会沟通目标

　　④召开经营分析会

　　?讨论并修订目标.?确认目标并签订目标责任书

　　⑤制定企业目标所需要参考的工具

　　一家企业的管理系统必须包含目标、责任、考核、利益，并嵌入到工具里，例如:

　　?季度复盘图，目标制定的流程是什么

　　?目标规划图，制定三级或四级目标，是考核的重要参考

　　?关键责任人分配，确定实现目标的责任人

　　?责任经营流程图，确定每个岗位责任

　　?组织架构图，责权清晰

　　?利益图，清楚如何分钱

　　2、企业目标复盘

　　企业目标规划的实施不要偏离主航道，我们知道路径越长越需要坚定目标路线图，因此通常将目标分解至四个季度，由关键人才给出工作目标计划，员工制定工作执行计划，共同形成

　　作战团队。同时，季度结束后进行复盘，有针对性的提出改善建议并落实到下一阶段的目标实现中去。

　　1)复盘包含以下维度:

　　?利润(效率+危机)?人均效率(效率)?业绩增幅(效率)?人才(效率+机遇)?创新产品利润(机遇)

　　2)复盘的流程

　　①年度经营会议制定年度目标，企业年度目标制定2-5个，不要偏离主航道;

　　②年度目标需分解为四个季度目标，关键人才提出相对应动作,员工制定实际计划;

　　③实施后马上进行复盘;

　　④进行考核，与复盘同步进行;

　　⑤根据考核和复盘进行改善，董事会重新制定第2季度目标，改善需逐步进行;

　　⑥根据第二季度目标，关键人才提出相对应动作，员工制定实际计划;

　　⑦依据以上步骤完成第三季度、第四季度的目标、复盘及改善。

　　3、企业目标规划示例

　　1)将年度目标进行归类，可分为:

　　?数据类指标，通过10个维度评价企业，属于一级指标;例如销售额、利润、关键人才数量等;

　　?质量类指标，属二级指标，服务于一级指标;例如售制比、拓客成本、人均效率等;

　　?经营核算类指标，从感觉型经营走向核算型经营，属于三级指标，分为企业核算和满意度指标。例如人力资源效率、资金投资回报、客户评价及满意度等;在企业经营中，对产品的规划一定要谨慎，通常我们不建议产品众多又缺乏具有竞争优势的产品。事实上，对产品进行精减，只做最擅长的产品才是企业的正确选择。如，爆款产品:产品不宜太多，企业要打造爆款产品，产品要具备极度苛刻而没有缺点的特性。

　　4、经营分析流程图

　　1)对企业考核的指标包含:?业绩类指标，如挣钱类指标;?成长类指标，如参加培训或学习;?未来类指标，如投资。

　　2)流程制考核的步骤

　　①画出企业经营流程;②去掉或删除多余环节;③在每个环节上找出关键负责人;④在每个环节上设置关键负责人的关键指标;⑤设置今年企业目标;⑥设置所有人的关键考核指标;⑦设置人力资源部、财务部、行政部等支持部门岗位的关键指标;⑧根据关键指标，形成绩效考核表。

　　第四章

　　组织架构

　　组织机构是组织内部分工协作的基本形式，规定了管理对象、工作范围和上下级联络事宜。通过组织机构图可以看出管理幅度、集权分权、分工协作、上下级关系等。

　　1、组织架构图的作用

　　组织架构图对于了解一家公

　　司的管理体系是非常重要的，也是内部员工非常需要熟知的。主要作用包含:?让每一-个员工知道其工作中的所在位置，承担的责任;?综合考虑管理幅度等因素，可以让人力资源更好的进行人员配置;

　　?清晰上下级隶属关系，工作汇报及任务分配对象，同时，便于跨部门的沟通协调。

　　2、组织架构图的顶层设计

　　设计组织架构图应首先考虑顶层设计该如何做，其实可以把组织架构分为三个部分，分别是决策架构、经营架构和人才架构。

　　①决策架构

　　通常为股东和董事会组成。股东是按股份占比来参与企业的决策，提倡同股同权，但股东参与企业经营层面的工作较少，有些股东仅以投资人的身份出现。企业的决策通常交由董事会负责，在董事会的表决以董事席位为主，按人头表决，因此董事通常代表大股东的意见。

　　②经营架构

　　经营架构通常指企业的产供销所需要的完整流程的人员架构，分为采购架构、生产+研发架构和营销架构。

　　?采供架构，可以理解为战略采购体系，即对采购产品的品类进行规划，找出占80%采购成本的20%核心品类，优化考虑该品类的数量、需求预测、规格、定价、供应商等因素。基于此，考虑采购流程和岗位的设置。

　　?生产+研发架构，可以理解为企业产品研发体系，生产体系方面集中以精益管理为核心代表，被生产制造企业所效仿。关于产品研发体系，当今主要有三种类型:A.以IBM为代表的产品研发体系;B.以西门子为代表的产品研发体系;C.以苹果公司为代表的产品研发体系。

　　?业务流程可以理解为营销流程体系，当今主要分为四个类别，分别是:

　　人才架构

　　人才架构指对企业所需的人才进行纵向的考量，可以分为两个层面理解:?人才梯队，将入才分为四个圈来理解，分别为:

　　?企业家组织，企业里的组织可以分为企业家组织和企业组织两个部分

　　如果说组织架构是保证企业战略目标实现的组织，企业家组织则是保证组织架构有效运行的决策与管理组织。所以任何一家公司的老板，均需要有人才布局的能力，合理酝置各个小组织的操盘手。

　　3、六级组织架构的设计原理

　　基于企业不同的发展阶段，将企业的组织架构可以分为六级，分别为：

　　个体户制、有限公司制、有限公司中心制、分子公司和事业部制、集团公司制、投资集团制

　　第一级:个体户制.

　　个体户制比较灵活，税收成本低，定额征税，抗风险能力强;但财务通道不顺畅。

　　第二级：有限公司制

　　也成为有限公司部门制，工作效率高，公司创新能力强，但员工晋升通道不足。

　　第三级:有限公司中心制

　　可成立多个SBU(单元利润组织)，SBU组织包含项目部、事业部、分公司、子公司等。

　　说明:A.中心制与部门制的差别在于，中心制进行责任下沉，独立核算;B.企业的扩张包含扩张营销和扩张产品，可以建立多个销售公司共同销售总部的产品，且进行独立核算;C.建议多成立营销团队，没有负责人可以先空着，给予销售人员晋升的希望。

　　第四级:分子公司和事业部制

　　分子公司和事业部制，可进行独立核算。可对企业进行市值管理、品牌管理和资本管理，并整合外部资源，达到业绩扩张的目的。

　　说明:通常有分公司的总部称为总公司，而子公司的总部称为集团公司。

　　第五级:集团公司制

　　集团公司-般拥有六O，即CEO、CTO、COO、CFO、CSO、CHO规摸企业老板

　　第六级:投资集团制

　　总部成为了人力中心、财务中心、分析中心等部门，下设各投资公司，各投资公司自主运营，总部可以控股也可以参股公司。可以进行跨产业投资,进行裂变扩张。

　　4、组织架构的部门]设置

　　1)如何设置部门、中心、事业部、分子公司

　　?部门制:公司提出战略，完成产品设计，由部门完成目标，可设置为部门制;?中心制:公司制定战略，协助部门进行产品研发，由中心完成目标且进行独立核算,可设置为中心制

　　?事业部:公司进行战略方向制定，由部门进行产品策划、产品研发，并完成经营目标，可设置为事业部;?分子公司:由公司下达投资目的，进行战略、文化、机制的管理，由部门完成经营目标，可设置为分子公司;?控股公司、参股公司:公司有非常清晰的投资规划，由职业经理人完成经营目标，可设置为控股公司、参股公司。

　　2)组织架构四大中心

　　对于一个完整的供产销一体化的企业来说，可以将组织架构设置为

　　四大中心，分别为:?战略中心:是企业核心的发动机，包含股东大会、董事会、监事会、财务中心、战略委员会、考核委员会等机构;?营销中心:是企业重要的业绩部门，包含销售部、招商中心、网络营销中心、大客户部、客服部、市场部等部门。其中销售部功能是“销”，市场部功能是“营”，招商中心的功能是加盟;?生产中心:核心是提供有竞争力的产品，包含生产部、研发部、质检部、采购部、仓储部、物流部等部门。其中，根据销售的供应规模，叮独立成立供应中心，包含仓储和物流;?运营中心:核心是保证生产与营销之间的链接，包含后勤部、行政部、人力资源部等部门。.6、部门与岗位的四级设置

　　基于企业处于不同的发展阶段，企业的部门和岗位的设置亦是不同的，设置可以分为四级，企业是从一级逐级完善到四级的。

　　1)中心制四级设置

　　分别对战略中心、营销中心、生产中心、运营中心进行了四级设置

　　2)岗位四级设置

　　岗位级别的设定不是随意的，应按照对该岗位的需求设定级别。

　　?主管:公司提供战略，设计部门及职责、流程，公司负责招聘,由部门门管理者对公司进行管理，负责人设置为主管;

　　?经理:公司提供战略，设计部门及职责、流程，由部门管理者负责招聘、培训、赋予能力，从而完成部门目标，负责人设置为经理;?总监:公司提供战略，设计部门及目标，由部门管理者设计流程、职责并招聘、培训、赋予能力，团队组建，负责人设置为总监;?总经理:公司提供战略，对部门门提出利润目标，由部门管理者设计部门组织架构、内部业务流程、团队组建、赋予能力，负责人设置为总经理。

　　7.

　　关键岗位的关键职责

　　1）关键岗位工作职责的制作步骤

　　第一步：制作工作分析表

　　第二步：界定工作分析表的核心责任

　　第三步：将所有岗位的工作职责清晰罗列，形成工作责任表

　　第四步：根据工作责任表进行岗位评估

　　2）关键岗位的工作职责

　　A）董事长职责

　　①制定公司五年发展战略，并颁布实施

　　②代表董事会试试公司利润目标，董事长是利润目标实现的核心负责人

　　③事实公司的投资规划

　　④与CEO联合实现企业基础系统

　　⑤评估新项目立项

　　⑥

　　财务体系建设及财务管理

　　⑦

　　关键人才的培养及引进

　　⑧

　　企业文化的建设

　　B）CEO职责

　　①实现公司总业绩

　　②实现公司利润目标

　　③实现业务拓展

　　④提高产品研发及竞争力

　　⑤建立基本管理系统

　　⑥

　　提高人才综合素质，人均效益及整个团队组建

　　C）COO职责

　　负责行政、人力资源、安全运营、对外资源和政府关系及公共关系等，相当于行政总经理

　　D）CTO职责

　　产品研发及迭代、技术人才培养及引进，产品交付及实施

　　E）CFO职责

　　投融资管理，现金流管理，税务筹划与税务合规，账务管理、账务合规，财务体系建设，财务人才培养

　　F）CNO职责

　　人力资源规划与配置，包含人员规划、内部人才梯队建设、胜任力模型的构建、关键人才的猎关与引进等。人力资源管理，包含日常薪酬、考核、晋升机制设计与实施

　　G）CSO职责

　　负责客户规划，销售流程打造、销售模型设计，流量管理与流量变现，销售团队打造，市场筹划及销售政策制定

　　H）董秘职责

　　在企业上市时，董秘一般由财务单人，协助投融资衷心的工作，财务中心信息发布，企业上市工作筹备，定期或不定期的信息对外披露等实施

　　I）战略委员会职责

　　11协助公司决策层制定公司战略。保障战略执行的畅通性和一致性，因为战略在实施过程中，会因为调整而导致不畅通，和偏离主目标，均需要战略委员纠偏，保持一致性。根据公司战略完善组织系统、营销系统、人才系统等各系统建设。

　　3)关键部门的关键职责

　　分别以财务部、人力资源部、采购部、销售部、生产部、研发部和行政部为例，说明关键部门门的关键职责。

　　财务部：现金安全管理。公司经营风险管控。信息管理。税务筹划。财务安全。

　　人力资源部：组织系统导入。各部门培训计划及结果汇总。考核制度拟定及培训。薪酬管理及应用。人才培养及招募。人员编制实现及胜任力达标。

　　采购部：供应商资料库建设。供应商资格考察与筛选。产品类型筛选及优化。订单采购完成。原材料性能培训。采购资金使用效率最大化。

　　销售部：核心是实现业绩目标。新客户的开发及渠道组建。销售团队的组建。客户关系维护及服务。客户复购及转介绍。销售目标实现。

　　生产部：核心考核指标时销售生产量。可控成本下的产品生产。生产流程的优化。生产系统的建设。生产订单的完成。安全生产。

　　研发部：核心是产品被市场接受度，即从研发产品到市场产生的销售额及利润。

　　行政部：公司政策的实施。预算管理。公司内外部风险管控。公司基本制度建设。后勤管理。公司形象策划及宣传。

　　第五章

　　结算核算与财务能力

　　1、消费制度

　　员工加入企业，本质是消费企业制度，企业应创造一套

　　优秀的机制来吸引人才。挣钱仅包含个人为自己挣钱，是靠劳动所得;而赚钱通常包含红利、平台、他人、自己等，是靠服务所得，因此，要想赚钱首先要做好服务，提供的服务越多，能够赚到的钱越多。

　　吸引人才就是要让人才消费公司的制度，主要包含:①公平:让大家感觉到公平

　　②通道:给有能力的人设计晋升通道

　　③数据:可测量、数据化

　　④透明:尽量做到透明化

　　⑤PK:倡导一种PK的精神

　　⑥行善:通过机制让坏孩子变成好孩子

　　⑦稳定:制度要稳定，不能随机改动

　　⑧先进性:在行业内具有领先意识

　　消费各项制度的基础分别为:?公平:需要相对应的文件

　　?通道:通过晋升机制体现晋升的通道

　　?数据:财务手段实现客观、公正，最具有说明力

　　?透明:做好信息管理

　　?PK:设计合理的PK机制

　　?行善:设计流程与机制让坏孩子变成好孩子

　　?稳定:先测试后导入机制

　　?先进性:企业需要持续复盘保持先进性

　　消费制度的基础是数据，数据分析能力是-种财务能力。财务能力包含公司高管的财务思维，财务部的数据能力，管理者的财务运用三种能力，是企业做--切管理的基础。

　　2、企业系统化分级

　　12企业在发展过程中的系统建设和财务能力是有级别之分的，通常

　　包含五个级别:.

　　?第一级:完全无系统思维

　　?第二级:有思维并支付成本

　　企业家必须形成一种思维，即企业不能仅靠BOSS来获取收入。中国历史的阶层分为权贵和百姓，百姓没钱，权贵也得不到更多的收益;后来发展为三个阶层，权贵和百姓中间增加了民营企业主后，社会变得更加富有。因此，企业要从二级架构(权贵+百姓)中，增加中间架构，即中产阶层，如专家、经理人、医生、律师、设计师等。中间架构越丰富，越具备挣钱能力，中间架构是创富的中心。但是，BOSS不应该直接管理基础员工，而是需要不断的增加中问层。因此，增加中间架构的要素包含规划位置、设定机制和提升财务能力。

　　?第三级:行动、学习并运用

　　企业BOSS的核心在于提升人的效率，不是自己直接面对客户。同时，升级企业的财务能力。

　　?第四级:形成相对全面的方案且运用

　　?第五级:成为行业系统权威

　　3、企业财务能力

　　在企业经营管理中，其财务能力包含9个能力:

　　核算能力

　　成本分析能力

　　利润管理能力

　　效率分析能力

　　内部定价能力

　　计划预算能力

　　融资管理能力

　　风险管理能力

　　税务管理能力

　　4、内部定价与结算

　　定价，即确定价格;内部定价，即在企业内部确定价格。通过定价，形成组织架构如下:BOSS(股东)+经营团队(负责人+管理者+员工)在此架构中，BOSS为投资者，起到战略指导的作用，经营团队无须出资，做为具体项目的经营者，可以享受该项目的利润分配。

　　为了达到此架构，让企业形成多个小组织的自组织运营，第一步是需要进行利益分割，即内部结算。能够进行清晰的利益分割的关系，才是持久的关系。

　　?一级分割:生产方与销售方的结算

　　?二级分割:管理者与生产方、销售方的利益分割

　　?三级分割:投资者与经营者的利益

　　分割

　　1)定价结算图

　　定价的办法有多种，经过评估，得出一张万能结算图，适合绝大多数的企业结算。共分为三级结算:?一级结算:为产品方与销售方结算

　　?二级结算:为产品内部各段结算，销售内部各段结算

　　?三级结算:产品内部各环节节点结算，销售内部各环节节点结算

　　2)-级结算

　　①毛利润定价法

　　正常结算方式为:产品分毛利润的40%+制造成本，销售分毛利润的60%，企业按产品与销售4:6分配结算后，可反推出按产品销售额的比例进行分配。

　　②定位定价法

　　结算比例按照不同的产品和定位，比例也会有所不同:?前端产品，以开发客户流量为导向，分配倾向销售方;?后端产品，多为客户重复消费，分配倾向产品方。

　　③谈判定价法

　　是根据市场供需关系进行比例调整的方法。

　　完成一级结算，企业就可以在BOSS与员工间增加一级负责人，BOSS直接面对负责人即可。至少增加一个产品负责人和一个销售负责人，核算出三个利润，分别为销售中心利润、生产中心利润和公司总部的利润。如果企业有多个产品、多个销售机制，则可以核算出更多个组织的利润。将具体客户谈判、产品生产事宜下放给小组织

　　13负责人，BOSS的关注点转向人才布局与企业战略规划。

　　3)二级结算

　　将产品、销售环节进行细分为几个大段，在几个大段之间进行结算，即为二级结算。

　　①二级结算之销售机构内部结算

　　目标：让销售组织全院关注公司指标，让总经理和总监关注小组织利润，让全员关注小组织业绩和增长量。

　　②二级结算之产品内部结算

　　研发的核心是：产品解决了哪类客户的痛点

　　通常使用流程系数法，研发：采购：生产比例为1:1:1，此系数为起步系数，各个环节再设置系数增加的指标。

　　4)三级结算

　　首先需要找出产品方和销售方的引擎岗位，设计激活弓|擎岗位的机制。

　　①三级结算之销售方业务的结算

　　三级结算最重要的是销售方中业务人员与管理人员的结算。需要规避的现象，包含:?管理人员与业务人员收入没有差距，企业没有销售管理者;?管理人员拿走核心资源，业务人员存活率低。

　　企业产品的政策变革的方法为:过去产品用老政策，新产品用新政策。

　　②三级结算之产品方采购的结算

　　方法一:系数法

　　如贸易型企业无生产，其核心在于供应商开发、采购、运输三者之间的关系。

　　开发供应商:采购:质检运输，初始系数为1:1;1，对每个流程点，根据绩效考核的结果，系数可以上调。开发供应商的核心工作就是开发稳定的供应商，优质的供应商足够多的时候企业利润可以翻倍。

　　方法二:市场法

　　即参考市场采购价格进行定价,开发供应商后，上交给公司，按采购金额的一定比例提取拥金奖励给开发团队。

　　③三级结算之产品方生产的结算

　　可以将生产与运输绑定，按生产量或百分比进行测算的方法。

　　④三级结算之产品方研发的结算

　　技术≠产品，需要进行研发且产品化后才能变成批量产品。

　　若将技术变成产品，需要经历的步骤包含:A.技术研发

　　D.将产品投入生产

　　B.寻找合作机构

　　E.运输

　　C.多次试验

　　G.销售产品

　　F.进行市场策划

　　H.提供服务

　　5)其它定价结算办法

　　①加层法:将产品从研发到销售分为若干个环节，每个环节进行加价，通常在市场较好的情况下采用;②定额比例法:将产品销售额或利润，按照流程中各个环节的价值量进行分解，计算出每个环节的比例;③人均边际贡献法:适用于规模型生产企业，计算出人均贡献，每个环节按所占人数计算出环节的结算;

　　④成本加价法:基于本来的成本，上浮一定比例进行定价;

　　⑤谈判法:需要由董事会参与谈判。

　　6)结算目标

　　计算出每一个小组织，每一个环节，每一个流程点，每一个人的，利润贡献，将企业变成多个小组织的集合体，各小组织甚至每个人都能实现盈利，是结算的终级月标。

　　145、财务能力表单

　　表单1:成本归类分析表

　　1)成本管理原则:

　　?必须把成本变成卓越成本;

　　?成本是可以管理的;

　　?成本结构需要比较，向优秀者的成本管理结构学习。

　　2)成本归类分析

　　16格成本类型说明:将成本分为四类，分别为物资、人资、管理与折旧、税与备用金，具体内容如下:?物资成本

　　①研发成本:控制的核心是提高产品研发成功率,建议严格遵循IPD集成产品研发流程;②制造成本:目前中国的制造成本优势主要是在人工成本上，但其它成本并不低，所以必须加强研发、提高产品竞争力;③管理成本:必须严控管理成本;④营销成本:包括产品成本、包装运输、材料和广告资料等成本，又叫营销效率成本。

　　?人资成本

　　①重点在于评估人力资源效率比，而不是人力资源的纯投入成本的绝对值;②尽可能用机器代替人工，已经是不可逆转的趋势;③人均效率、人均效益、人均成本是劳动密集型企业必须分析的数据。

　　?管理与折旧

　　折旧太快或太慢，都不是好事。折旧太快说明原料、耗材浪费太过严重;折旧太慢，则说明企业在费用摊销上过于宽松。

　　?税与备用金

　　丰年积谷，荒年防饥。企业一定要有预留“备用金”的意识与习

　　惯。对于税最基本的要求为合规。

　　※成本的三级比较:

　　?与同行国际优秀企业比较;?与同行国内优秀企业比较;

　　?与企业过往经营比较。

　　3)16格成本归类表的运用

　　每个月对成本进行统计，并进行比对分析。企业可在表格中添加一项:未分类成本，将“未知名开支”归类其中。

　　表单2:利润表

　　企业老板要把挣钱当作非常重要的目标，且企业老板-定要形成常看表格的数据的习惯。

　　?利润表分为:销售公司利润表、事业部利润表;此两类机构的成本项有差别，所以在操作时需将两类利润表分开核算;?利润表最应关注的核心项为:收入、成本、利润;?营业收入包含:主营业务收入、其他业务收入、人员数量、人均业绩;?营业成本包含(以销售公司利润表为例):事业部产品结算

　　成本、人工成本、提成成本、奖金与奖励成本、房租与办公费用、培训费用、促销费用、广告宣传费用、运营费用、不可控费用、税金、人员数量、人均成本;?利润总额包含:人员数量、人均利润、同比增长量、环比增长量;?时间与产值包含:总时间、正常时间、加班时间、部门内公共时间、间接时间、单位时间产值;?核心的指标包含:人均收入、人均成本、人均利润、单位时间产值、增长率/增长量等。

　　表单3:人力效率表

　　属于间接财务能力的二级表单，基于财务数据进行人力效率分析,是考核人力资源部最核心的指标之一。

　　?指标包含:人均业绩、人均成本、人均利润、拓客成本、生产效率、人均业务增长量、关键人均提高值、市

　　15场参考数据、分析总结、集中度分析。

　　?拓各成本:指开发一个新客户的成本。如长松的拓客成本为6500元，成本包含分子公司的办公费用、工资、电费、水费等成本，因此客户购买公司的产品应为拓客成本的2倍即13000元，才能保证分子公司不亏钱。降低拓客成本的方法有两种:提高销售技巧和改造销售流程。

　　?生产效率:日本丰田的精益管理最值得学习，核心为改善，每人每天自动改善，均为了提高生产效率。

　　表单4:财务投资效率表

　　通过对财务数据分析，提高投资效率，是考核财务部最核心的指

　　标之一。

　　?指标包含:年利润额、总投资额(原始投资额、当年资金量、库存投资额、累计投资折旧)、投资回报分析(总回报额、年度投资回报率、累计投资回报率)6、企业核算

　　企业账务包含:?外账:指公共收入-公共支出，即为对外的账目

　　?内账:实际发生的收入-实际发生的成本

　　1)企业的核算方法有多种，以鞋子为例:例如，投资10万，生产10000双鞋子，卖掉5000双鞋子，每双鞋单价20元，则销售额为10万。减去为卖掉鞋子相关成本为6万，余下4万元现金+5000双鞋子。此时，企业的盈利如何核算?计算方法有如下几种:A、赚4万元现金;B、亏6万元+5000双鞋子;C、5000双鞋子按制造成本10元/双，库存5000双鞋子为5万计算则亏1万;D、5000双鞋子按20元/双作价，库存5000双鞋子为10万，减去成本6万，赚了4万元。

　　2)企业破产类型

　　?固定资产投资破产法

　　?应收账款破产法

　　例如，销售业绩3000万，实际回款2000万，剩余1000万为应收账款且已开具发票。企业实际成本2000万，企业的利润应为1000万但钱未收回。按规定应缴纳税款250万，而实际账上已没有现金则只能破产。

　　?库存折旧及库存成本分摊破产法

　　?银行利息破产法

　　?利得投资失败破产法

　　?固定折旧破产法

　　?贷款破产法

　　例如，用3000万做1个亿的生意，需要贷款7000万，经过中间的相关手续等实际收到6000多万，按年息8%则为560万偿还利息，经计算，企业原则上可以赢利并偿还贷款，但实施过程不够顺利导致破产。

　　3)核算账的作用

　　有限责任公司建立若干个事业部、分子公司，建立多个利益共同体，利润分红主体包括股东、战略决策者、负责人、员工等，企业赢利后大家进行分钱，核算账的前提是信任，股东之间只有信任,才是合作的基础。

　　4)核算方法

　　通过《穷爸爸，富爸爸》说明收入、成本和利润三者的逻辑关系。

　　①企业财富积累的三个阶段

　　从A级开始，逐步完善，到C级企业则可以形成良性循环

　　②打造利益共同体

　　共同体包含利益共同体、价值观共同体、命运共同体三个阶段,利益共同体是初级共同体，打造利益共同体的前提是信任，双方提前约定核算的明细。

　　③收入分配

　　?一维分配:直接按照全部收入分配利润;

　　16?二维分配:将收入分配到产品与营销两机构，比例为毛利润的40%:60%;?三维分配:收入分为产品、营销和服务，服务先提5%服务费用，剩余部分由产品与营销按毛利润的40%:60%进行分配。

　　5)核算账红头文件及核算公式

　　在协商沟通-致前提下，由董事会颁发核算账的红头文件，以《关于各事业部核算明细的通知》为例，核算账公式如下:.事业部利润=总部实际销售额一(事业部人

　　员新酬及提成+莒销中心分成+办公租金+公摊费用+办公管理费用+营运费用+赠送产品费用+约定服务费用+税金+其它相关费用)其中，公共费用分摊的方法有三种:?平均分摊法:适合各个事业部发展均衡;?事业部规模法:按规模大小进行分摊;?年度业绩比例法:根据去年业绩按照比例。

　　企业可分别为分子公司、事业部、公司总部三个机构设置核算账公式及红头文件，好的核算账可以使用10年，机制要确保稳定性。

　　第六章

　　岗位价值评估

　　岗位价值评估是指通过对企业的岗位的相对价值进行评价,经过量化形成一个数值，即岗位价值评估。

　　1、岗位价值量的用途

　　岗位价值量的用途主要包含:计算工资

　　测算分红比例

　　计算项目奖金或项目提成

　　计算结构化提成比例

　　2、海氏法岗位价值评估要素

　　岗位价值评估的方法有二十多种，但所有的岗位价值评估都是基于海氏法进行设计的。海氏法是由爱德华.海发明的，主要从三个维度进行评估:维度一:智能水平，指担任岗位所需的知识、资历、经验、背景等。包含三个子因素，分别为:①专业理论知识，如学历、背景等;②管理的诀窍，如管理岗位级别越高对管理能力要求越高;③人际技能，指需要跟其他人进行沟通，如谈判、激励别人等。

　　维度二:解决问题的能力，分包含两个子因素，分别为:①思维的环境，指做决策时是否有过去的案例可以参考;②思维的难度，指做决策的复杂程度,包含创造性的思考还是有限调整的思考。

　　维度三:承担的职务责任，指岗位的责任，包含三个子因素,分别为:①行动的自由度，通常级别越高，行动的自由度越高;②职务对后果产生的影响，因不同级别岗位职的决策对公司带来的后果影响不同;③职务的责任,分别为直接责任与间接责任，直接责任分为主要与分摊，间接责任分为后勤与辅助。

　　3、岗位类型的划分

　　岗位类型分为上山型、平路型和下山型。具体岗位特征为:上山型：该类型的岗位更关注销类和企业经营高管类岗位，如业务员、营销总监、主管营销的CEO等

　　平路型：该类型的岗位对能力和结果要求比较均衡，包含人力资源类、行政类岗位，如人事专员、行政主管、偏职能的市场专员等岗位

　　下山型：该类型的岗位对能力质为前提，包含专业生、研发工程师等技术类岗位

　　4.海氏法评分量表

　　海氏职位评价系统付酬因素描述

　　111第七章

　　价值薪酬

　　1、薪酬概述

　　好的薪酬机制，能够让坏孩子变成好孩子。因此，好的薪酬机制，可以让员工实现自己的梦想，让企业实现远大的目标。

　　1)员工加入企业的需求不同,大致可以分为三类，分别为:①收入需求：可以获得匹配付出的收益

　　②成长需求：可以获得自我提升

　　③成就需求：可以实现自我梦想

　　2)收入的类别

　　员工可以获得的收入分为三类，分别为工资、分红和期权，设计薪酬需要学习相应的工具，包含:

　　工资:抓手包含岗位价值评估、薪酬调研、薪酬预算、薪酬战略、五级工资、固定工资和绩效工资、资质工资等;

　　分红:抓于包含分红资格设定、利润核算、分红规划、内部定价、股东与经理人比例、各岗位分红比例、分红考核(目标责任书)等;期权:抓手包含市值、分红转期权、上市型公司股权结构、内部员工股权激励办法及配套工具等。

　　2、价值薪酬之内部公平法

　　前面已介绍过岗位价值评估的相关内容，下面主

　　要介绍内部调研法的五级工资制作方法。主要适用于工资并非全部收入，仅仅是保障工资，占总收入的50%以内的企业，为了追求内部相对公平可以考虑此方法。

　　第一步:从价值量转化为工资

　　首先计算出价值比，然后计算出价值量差和价值量差对应的工资,最后每个岗位加上最低工资即得出每个岗位的工资。

　　第二步:从工资转化为五级工资

　　如果将工资分为五级，分别是欠资格、期望、合格、胜任、超胜任共五级工资的话，将现有工资统一放在合

　　2格一档，级差设为15%，采用定额制，即可计算出五级工资。

　　第三步：从五级工资转化为固定和绩效工资

　　以固定工资和绩效工资的分配比例为70%：30%进行计算。

　　3、价值薪酬之外部K值法

　　外部K值法价值薪酬的设计步骤包含:第一步:岗位价值评估，得出岗位价值量营销体系的岗位价值量不用单独提出来

　　第二步:薪酬调研后计算标杆岗位K值

　　外部调研，民营企业调研3个K值，分别为决策层或总监、经理层、基层，设计方案时可选择1-3个K值;

　　标杆岗位的调研，包括本城市同行业调研，本城市不同行业调研;企业前期可采用购买调研信息，也可以采用招聘调研法;标杆岗位的特点:正职岗位、长期存在、容易理解、具备岗位胜任力。

　　第三步:计算各岗位年薪

　　第四步：将年薪转为月薪，即年薪/12=月薪

　　第五步：将级差设定为15%，得出五级工资。

　　第六步:将工资分为固定工资和绩效工资

　　将岗位类型分为上山型、平路型和下山型三类，岗位类型不同,固定工资与绩效工资的比例不同。具体比例为:

　　上山型:业绩导向的岗位，如企业家、业务员，比例为50%:50%;

　　平路型:职能导向的岗位，如行政、人事、后勤，比例为60%:40%;

　　下山型:技术导向的岗位，如工程师、产品主管，比例为70%:30%;工资结果可根据市场供需关系进行调整，一般调整在20%以内。

　　4、价值薪酬之层级法

　　层级薪酬法适用于岗位数量多、岗位变动幅度大的企业，用层级量化薪酬。层级法价值薪酬的设计步骤:第一步:岗位价值评估，得出岗位价值量

　　第二步:分层级

　　划分层级通常从100分为起点，员工级的级差为25分，经理级的级差为35分，总监级的级差为45分，决策层的级差为55分

　　根据岗位的得分对应层级进行填充

　　第三步:计算层级平均分

　　计算层级平均分，方法有三:第一种为没有岗位，把最高分与最低分相加除以2即得出层级平均分;第二种为只有一一个岗位，该岗位得分即为层级平均分，第三种为多个岗位在同一个层级，把该层级里的所有岗位得分相加再除以岗位数量即得出该层级的平均分。

　　第四步:确定K值

　　总监级以上的岗位选择CEO60万为K值进行计算，K值=600000/1639=-366.08;总监级以下的岗位选择HRM15万为K值进行计算，K值=150000/385=389.61.第五步:确定岗位年薪

　　计算方法为:K值*层级平均分，即为各层级岗位年度薪酬。

　　第六步：将年薪转化为月薪。

　　第七步：将级差设定为15%，得出五级工资。

　　5、薪酬设计相关概念

　　①薪酬战略，指企业的薪酬在市场中的定位，无关乎好与坏，只要匹配企业的战略目标就好，薪酬战略有如下几种:领先战略，即高于同行业的薪酬水平，通常为了吸引优秀人才加入

　　平和战略，即与市场薪酬持平，大部分企业会选择此薪酬战略

　　追随战略，即低于市场薪酬水平，适用于项目终结期或者品牌衰退期.②薪酬中位值

　　21●采用中位值

　　判断薪酬战略，如位于50中位值即平和战略，位于75分位值即领先战略，位于25分位值即为追随战略;●调研会计的月薪，分别对16个企业进行调研，调研结果包含13000、11000、10000、9000、8000、7000、7000、6500、6300、6000、5500、5500、5500、5000、5000、4500。从高到低排列，排到中间的数即为中位值，本次调研共16个数，第8和第9个相加再除以2即为中位值，经计算为6400，为平和战略;75分位值为9000，为领先战略;25分位值是5500，为追随战略，同时也是高频值。

　　③薪酬调研

　　行业协会调研法，不同协会有聚会交流信息;

　　招聘调研法，通过发布招聘信息，对应聘者询问其薪酬水平，当达到一定数量时，即可形成数据样本;调研报告购买法，通过顾问公司购买行业薪酬调研报告,要关注价值量

　　官方报告法，主要参考高频段和中位值

　　其他方法，如朋友调研，同行调研等

　　第八章

　　工作分析

　　工作分析表是确定用人的基本标准、工作内容及工作流程，又称为岗位说明书、岗位职责等，本质是一样的。

　　1、工作分析表概述

　　对管理者的第一个能力是制作和使用工作分析表，亦是管理的一种工具。

　　1)工作分析表意义

　　?让员工清晰自己该干什么及做好的标准

　　?人员招聘:便于进行人员招聘，清晰其岗位职责

　　?绩效考核:是对员工进行考核的依据，工作分析与绩效考核一一对应，相辅相成

　　?培训:是培训员工的胜任力的基础文件，主要针对技能训练

　　?薪酬:是薪酬设计和股权激励的基础文件，通过工作内容可以体现岗位的价值，而薪酬和股权方案是基于员工的岗位价值设计的?晋升:岗位晋升后工作内容发生变化，需要学习岗位新技能,参照的是岗位的工作分析

　　2)工作分析表制作主体

　　工作分析表是由本岗位优秀员工+.上级管理者共同完成，并交由人力资源部进行修定。其修订的事项包含:?制作内容是否存在漏项和重复项

　　?与企业目标是否一致

　　?使用规范性语言

　　?当事人是否可以掌控其工作内容

　　3)工作分析表的目的:目的是要达到事事有人做、人人有事做;以及一件事情只有一个人承担主要责任，而一个人可以负责多件事情的责任。

　　2、工作分析表制作

　　工作分析表分为:任职资格+工作内容

　　1)工作分析表之任职资格要求

　　任职资格的目的是解决谁来干的问题。主要包含以下几点:?从事岗位名称:指本岗位的位置，书写要正规化

　　?有无兼职:一般不建议兼职，如果工作胜任并饱和同时兼职是可以的，但工作不胜任和不饱和的话不能称为兼职

　　?我的上级岗位名字:包含两个含义，一是本岗位归谁管理，二是晋升的目标岗位

　　?我的部门名字:指本部门名称

　　?下级的岗位:包含两个含义，一是下级岗位名称，二是降级的岗位

　　22?岗位任职资格要求:为简历标杆做参考

　　年龄、性别、机关、学历、婚姻状况、经验要求、指示要求、能力要求等

　　2)工作分析表之工作内容要求

　　简历标杆，通过一段时间沉淀出优秀人员的特性，一些指标是

　　显性的，一些指标是隐性的，具体更详细的内容会在人才模块做出详细讲解。

　　①工作分析表内容来源:基于工作目标达成

　　?岗位要求，为达成工作目标岗位需要达成的事项

　　?客户要求，指客户对公司提出的合理要求

　　?上级要求，指上级指派性、临时性的工作

　　②工作分析表执行不到位的原因:.?目标不清晰

　　?能力不胜任

　　?工作内容和流程出现错、差、漏现象，导致责任不满

　　?员工没有参与工作分析表的制作，而是直接指派导致理解不足

　　③书写格式:三段式，动词+结果+目标量化

　　?动词，是为了量化责任，常用动词包含:负责、协助、监督、完善、推进等

　　?结果，指事件结果的表述

　　?量化对应目标值，通常目标值对应目标规划中的平衡目标。量化的维度包含:时间维度(如薪酬调研每季度-次，并于季度结束后5天内提交报告);效率维度(如员工平均效益、一-次性通过率等);质量维度(如残次品率、销售计算完成率等);成本维度(如员工工资成本每年递增率、管理成本降低率等)，注明:以上四项维度，通常只选择一项即可。

　　④工作分析表书写方法

　　流程法：根据公司完成战略目标的要求，并用里程碑的思维，把完成目标的流程浓照段，节、点的方式呈现。合流程和目标清晰的岗位，例如生检流程研发流程、采购流程等。

　　关键事件法：适合事务性工作者，目标相对单-或向事件之间平行推进的岗位，例如前台、保安、保洁、网络安全员行政职能等岗位。

　　模块法：适合目标相对比较清断，社会已形成共同认知并得到普遍认同的岗位。例如财务岗位、人力资源岗位

　　3、工作分析表的制作步骤与流程

　　1）成立工作分析表的制作小组

　　2）由制作小组梳理公司、部门、岗位的目标

　　3）根据公司目标梳理工作流程，并对工作内容进行收集和整理

　　4）人力资源部对制作小组进行工作分析表制作方法的培训，需学习多轮后进行通关测试

　　5）制作小组成员做出工作分析表草案，避免口语化的出现

　　6）人力资源部协助各部门负责人及岗位优秀员工对草案进行修订

　　7）针对全员如何制作以及内容是否合理进行培训

　　8）全员试运行工作分析表

　　9）根据需要再次修订完善工作分析表

　　4、工作分析表修订

　　工作分析表是动态的，随着使用环境的变化需要进行调整，主要有以下几个方面:?战略目标发生变化

　　?工作内容发生改变

　　?岗位流程发生改变

　　?工作标准发生改变

　　?组织架构进行调整、优化时

　　23第九章

　　绩效考核方法

　　1、薪酬与绩效的关系

　　薪酬可以分开理解，其中薪代表物质，而酬代表精神。物质又分为工资和奖金，需要职能和完成目标来获得，对标的是员工的业绩;精神分为晋升和荣誉，通过良好品行和遵守纪律获得，对标的是员工的行为表现。业绩可以理解为“绩”，而行为可以理解为“效”，以上即为薪酬与绩效的紧密关系。

　　2、优势管理理论

　　?企业业绩是由优秀者贡献的，企业要把更多的资源向优秀者倾斜，以发挥最大的价值

　　?给强者资源和优厚的待遇，竭力给优秀员工增加驱动力，减少障碍;从企业管理角度来说，一味的保护弱者就是对强者最大的不公平和打击

　　3、绩效考核的基本原理

　　1)绩效考核的目的?保证完成公司、部门、个人的月度、季度、年度目标

　　?挑战业绩的极限

　　?提高员工胜任能力

　　2)绩效考核的主体

　　以人力资源部为纽带，总经理挂帅，由被考核者直接上级进行考核。原因在于:?需要人力资源部培训绩效考核方法

　　?绩效考核是“一把手”工程，涉及个人利益，需要由总经理挂帅

　　?直接上级最了解部门目标和岗位职责,所以直接对下级考核

　　3)绩效考核的顺序

　　绩效考核的顺序通常为自上而下，主要有两层含义，一层意思为直接上级考核直接下级，另外一层意思为如果高层不接受考核则不要对中层考核，如果中层不接受考核则不要对基层进行考核。

　　需注意事项:?除非员工职业化程度非常高、无情感因素，否则要停止部门与部门之间的考核，因与中国情感文化相矛盾

　　?打分时，分为上级评分和下级自身评分

　　4)绩效考核在管理系统中的逻辑

　　绩效考核是从工作分析而来，而工作分析则从部门组织架构而来,组织架构从企业战略流程而来。因此，绩效考核结果就体现在薪酬、晋升、培训、招聘等方面。绩效考核的核心意义包含:?企业战略流程是匹配企业目标的;?组织架构核心是以部]为单位体现的;?绩效考核的核心是对人的，是衡量-个人在工作岗位上的工作品质;?工作分析是对应岗位的，工作分析是衡量岗位的工作标准;?绩效考核结果体现在薪酬上面;?绩效考核结果体现在晋升上面;?绩效考核结果体现在培训上面;?绩效考核结果体现在招聘_上面等。

　　以上八个内容构成公司组织能力，即组织系统，其中绩效考核起到承上启下的作用，对上链接战略，对下链接薪酬、晋升、培训、招聘模块。

　　5）组织能力与绩效考核

　　组织能力构成一个环境，而环境是用来消费的，组织家时用来消费这个体系，优秀人员加盟一家企业的核心是消费，所以要创造一个良好的工作环境，才能吸引更好的团队来消费这个环境。

　　绩效考核的核心是修正和改善，作用是在达成目标过程中，修正员工的行为和方向。绩效考核考核的是站在当下、面向未来，对过去一段时间的评价，这样可以少走弯路。所以，绩效考核是过去式。

　　把绩效考核从结果为导向，变成以过程管理为导向的方法是绩效辅导，绩效不是考核出来的，绩效是辅导出来的。

　　244、绩效考核方法说明

　　绩效考核的方法，主要包含：

　　?描述性考核法:对公司制度所描述的内容进行考核，适用于初创期企业;?MBO考核法:单--指标，适合目标相对单--、管理相对简单的企业;?KPI考核法:关键业绩指标，完成20%的事项达成80%的结果,适合于大部分企业;?BSC考核法:平衡计分法，适用于企业战略清晰且以平衡战路为目标导向、员工高职业化的企业，是以财务、客户、团队、流程四个维度进行考核;?360度考核法:全维度考核，与本岗位有工作关系的人员都可以对其考核，适用于人才评价方面。缺点是成本很高，执行难度大;?EVA考核法:EVA(EconomicValueAdded)考核，即经济增加值考核，经济增加值的基本含义指企业净经营利润-所投入资本的机会成本后的差额，提倡不包含资本成本的利润不是真正的利润。也可以理解为对单位价值贡献量考核，更加关注财务数据，目前多适用于央企;.?OKR考核法:关键业绩(OK)及关键成果(R)，适用于IT企业、高科技企业、知识型企业。

　　的利润。也可以理解为对单位价值贡献量考核，更加关注财务

　　数据，目前多适用于央企;.5、OKR考核原理

　　OKR考核于上世纪90年代末始创于Intel公司，后来由Google公司发扬光大。

　　?O指关键目标，由公司负责人或组织负责人提出

　　?KR指关键成果，由具体执行部门所提出并及时修订，并分解至各岗位形成关键行为

　　OKR是一-和理念和沟通的平台，倡导自由、创新的文化。

　　1)OKR与KPI的区别

　　?KPI指完成个人目标，即完成目标;OKR完成个人目标不代表完成团队目标，团队目标没有实现，个人目标完成再好亦为0;

　　?KPI强调个人数据性目标;OKR侧重于团队目标结果;?OKR的团队，非常清晰团队目标，在完成个人工作的同时必须帮助他人，以实现共同目标。

　　2)OKR目标设定

　　①董事会提出关键目标(O)，关键目标具备以下特征:?鼓舞人心，让大家愿意为之工作;?目标是可控的;?目标是公开透明的;?具有一定挑战性;?允许小部分失败。

　　②各关键人才对关键目标进行优化，并提出达成目标的关键事项，即里程碑(KR);③每一个人做出行动方案，KR是具体且可量化的行为;OKR指标都是公开透明的，总目标没有完成，即使个人目标完成也是0。

　　3)OKR目标调整

　　公司目标的”O"需要的KR不超过5个，部门的“KR‘

　　就是每一个员工的“O”。如果有需要，彼此相互提供支持，以便于整体目标的实现。OKR的目标需要具备难受性、挑战性和创新性，且要对目标实施进行检查，以便及时修正目标。

　　4)OKR考核适合的企业

　　包含:项目型、科技型、IT、新项目工程型、设计团队、新科技研发、新市场开拓、新渠道开发。

　　5)得分与绩效工资系数转换

　　首先，允许--定程度的失败前提下调整绩效目标，以某个目标为例，0分指无进展;5分指有信心、在可控范围内、需要少量指导完成;10分指结果超出预期。

　　一般目标达成在6--7分之间，则认为优秀;如果完成超过7分，往往认为目标制定偏低，需要调高目标;

　　25如果完成低于4分，则认为需要提高岗位胜任力。

　　6、OKR考核表制作

　　OKR首先考核团队目标，由团队给出关键结果，确定关键行为，再将指标分配给个人。

　　1)OKR考核表制作流程

　　?将公司必要目标形成文件，传递给各部门;?部门接到公司目标后，展开内部讨论，做出支撑目标的关键任务，通常一个目标对应1-4个关键任务;?OKR考核，由目标+关键结果+定义+关键行为+计算方式，所共同构成;?部门内部，再进行关键结果、行为的分配。

　　OKR目标制定是自下而上，所以OKR考核不仅仅是一项考核，更是个人成就、团队成就、个人身份认同。长期使用OKR考核，员工会与公司形成共同目标。

　　7、看板管理

　　看板管理最早来源于日本企业，例如，丰田企业的看板管理是动态的，随时更新信息。看板管理--般粘贴在墙壁上，供员工查看并按照时间表执行工作。看板管理的主要作用有两个方面:

　　?一方面是过程管理即进度管理，过程管理与财务有关，财务管理分为事后财务(记账、报税)，事中财务(预算+核算)，事前财务(精算)。

　　?另一方面是简化教材，提高效率

　　有些生产型企业人员文化程度偏低，直接进行关键指标的看板管理最为便捷。

　　第十章KPI绩效考核

　　主讲人:刘文举

　　关键字:KPI考核方法适合人群:企业全员

　　1、绩效考核的步骤

　　第一步"确立目标，划分为公司、部门、个人的年度目标、季度目标，月度目标

　　[目标设定]目标随着环境的变化随时调整，在年初或月初由董事会提出目标，同时各部]负责人制定本部门目标与董事会共同参与，讨论并达成共识。每月目标提出后执行目标并于月底进行目标比对，参考环境变化讨论目标是否进行微调整。

　　[目标分类]:?一级目标追求利润

　　?二级目标追求管理成熟度

　　?三级目标追求效益回报

　　?四级目标追求战略综合指标

　　注明:一家企业核心部门3--5个，总目标20--40个

　　第二步

　　基于目标，优化内部管理流程，用段、节、点的方式量化工作并进行任务分配

　　第三步

　　确定关键事项，并分解为月度、季度、年度完成目标的关键成果(战略目标规划)需要若干事项支撑，从中找出关键事件(工作分析表)，为了完成关键事件需要多项关键节点

　　(绩效考核表)。

　　第四步：找出关键事项的关键成功因子，确定里程碑事件，将关键节点转化为考核指标

　　第五步：被考核者的直接上级制作下级的《绩效考核表》

　　第六步：考核表交人力资源

　　部进行修订、审核

　　[修订原则]

　　26?关键节点与公司目标是否匹配

　　?是否存在量化不清晰

　　?当事人是否可掌控

　　?合并重复项

　　?多用正向指标，如合格率和残次品两者可选择合格率

　　第七步：人力资源部审核后返回，井由直接上级与下级逐一

　　进行绩效考核项确认并签字

　　一对一进行，不是一对多

　　第八步：人力资源部审核后返回，井由直接上级与下级逐一-进行绩效考核项确认并签字

　　第九步：下月初对上个月绩效进行评估、面谈及绩效考核改进方案确认，并签字

　　人力资源部对公司整体评估进行分析，为各部门制定绩效改进计划提供参考。

　　第十步：绩效考核结果一式两份，一份交财务做出绩效工资，一份交人力资源做出绩效改进方案

　　绩效考核得分要与薪酬、晋升、培训、福利等各模块挂钩，并根据绩效考核结果重新调整目标，进入到下一个PDCA循环。

　　2、KPI绩效考核表的制作原理

　　1)考核表的结构

　　考核表分为两部分:业绩考核和品行考核

　　业绩绩效与行为绩效的权重比与岗位有很大关系，高层为75:25,中层为80:20,基层为85:15;或者将全员的业绩绩效与行为绩效的权重比统--规定为80:20。

　　考核表的组成:考核、权重、指标要求、评分标准、得分

　　①考核指标:依据工作分析表

　　?考核指标数量，基层岗位3-7个，核心指标1-2个;中层岗位5-10个，核心指标2-3个;高层岗位7-14个，核心指标3-4个;

　　?越是高层指标覆盖越全面，如高层岗位包含业绩类指标、财务类指标、人才类指标等多方面指标;

　　?同一层级中，上山型岗位目

　　标相对单一，指标数量偏少;平路型与下山型的指标数量偏多;

　　?不同类型岗位的核心指标有所不同:.上山型岗位是以业绩业务为导向，强调结果，例如业务员、记件工等;平路型岗位以职能和职能管理为导向，例如行政、后勤等;下山型岗位以技术和胜任为导向，强调过程与资质,例如产品经理、技术、财务总监等。

　　②权重:一个指标占所有指标的百分比，满分为100%。原则:

　　?业绩绩效满分为100%，行为绩效满分为100%;

　　?单指标原则上最高得分不超过35分，如果超过35分，则可以把指标进行分解;单指标建议最低得分不低于5%;

　　?权重设计建议为5的倍数，便于计算得分。

　　③指标要求(定义):指对该指标的界定要求，可以是--段话，也可以是-个公式;如销售额指标可以定义为以公司实际收到金额为准说清楚即可;亦可定义为销售计算完成率=(实际完成销售额+计划完成销售额)x100%。

　　④评分标准:分为层级评分法和加减评分法

　　?绩效考核分数用途

　　薪酬结构大致分为四部分，包含固定工资、绩效考核工资、奖金、福利等，绩效考核表评分可以与绩效考核工资相关，也可以与更多变动收益相挂钩。

　　⑤得分:分为自评得分和上级评分，上下级打分理论上应该一致。出现上下级打分不一致的原因包含:?数据来源不同;?对指标的要求，上下级理解不同;?评分等级理解不同，出现误解。

　　22)计算得分方法:

　　业绩绩效总分=上级分数*60%+下级分数*40%品行绩效总分=上级分数*60%+下级分数*40%绩效考核得分=业绩绩效总分*80%+品行绩效总分*20%3、绩效考核表的业绩指标设定

　　业绩绩效考核指标的设定有两种方法,分别为以企业战略为导向以部门为导向进行设计。-家企业其经营指标是核心，可以细化为如下指标:

　　?企业财务指标包含:销售额、净利润、成本、市值等

　　?销售额来自于客户的体量，而客户满意度决定重复购买力

　　?若想提高客户满意度，内部和外部的流程非常重要，其决定了是否高效

　　?团队是流程的支柱

　　?关键人才造就了团队的不可复制性，“嫡系部队’是企业必不可少的※经营企业的核心:顺境中能否走得快，逆境中能否活下来!※凡是以挣钱为目的的企业，将越来越艰难;凡是以成就人才，实现价值为导向的企业，将迎来新的发展机遇和空间!以企业战略目标为导向业绩

　　按部门职能和关键人才提取提取考核指标

　　业绩考核指标

　　以企业战略目标为导向提取业绩考核指标

　　财务类指标

　　?业绩类:销售额、毛利率、净利率、应收款、预收款、呆死账、人均产值、战略性业绩占比、市值、产量、销销比等;其中，销销比的作用为新产品投入市场和老产品退市的评估指标;?成本类:管理成本降低率、生产成本节约率、员工平均工资成本、研发资金使用率、采购资金使用率、运营成本降低率、营销成本(含广告成本、促销成本、提成成本等)、生产类成本包括采购成本、制造成本、能耗成本、研发成本、仓储物流成本、税务成本、折旧成本等。

　　市场客户类指标

　　?市场保有量、渠道覆盖率、战略性客户占比、新渠道开发、新客户开发占比、老客户流失率、品牌美誉度、客户投诉次数、客户解决率、客户流失率等;?客户满意度:客户服务按级别划分

　　第一层级是服务快比服务好更重

　　要服务客户时要答复“马上”，而不是“请稍等”;

　　第二层级是人为制造不公平，例如VIP会员制;

　　第三层级是资源再分配，如经营牙科医院，整合全国最优势的资源形成其核心竞争力。

　　系统流程类指标

　　赢利与发展是企业的核心指标，能为企业带来利润和发展的系统主要包含:?组织系统:以美国为代表，强调结果、自由和创新，例如谷歌;以日本为代表，强调过程管理，例如丰田，以精益管理为核心国;

　　以中国为代表，强调结果与过程的平衡性，即动员力非常重要。.

　　注:组织系统建设需要1-3年，完善则需要6-10年的时间，是一个循序渐进的过程。

　　?营销系统:常见营销系统分四类

　　以菲利普.科特勒为代表，著作为《营销管理》，强调策划、定位，适合快速销售品行业

　　以杰亚伯拉汗为代表，强调客户价值，适合服务行业

　　以SPI为代表，强调流程、规划，适合工业企业

　　以安东尼.罗宾为代表，强调面对面成交，适合直销企业

　　注:此四类适合的企业不同，企业择其一深入研究并使用。

　　2?生产系统:生产的核心是产品

　　◎以IBM为代表的IPD产

　　品研发体系

　　◎以苹果为代表的自有产

　　品研发体系

　　◎以西门子

　　为代表的产品研发体系.

　　?财务系统

　　?运营系统

　　?系统类指标包含:系统建设个数、系统建设方案制作通过率、系统建设培训小时数、培训通关率、修正完善率等。

　　团队人才类指标

　　?包含关键人才上岗率关键人才流失率团队人员编制达标率新员工上岗率、员工整体流失率、员工胜任力占比、猎头、人均贡献利润、员工工作饱和度等。

　　※企业制作考核体系可以简单分为四步:?第一:学习并制作出草案

　　?第二:培训并试运行

　　?第三:落地导入

　　?第四:修正完善

　　说明:A、企业最容易出现问题的是第二步;B、按照时间节点、流程节点、成果节点进行考核。

　　24、绩效考核表的行为指标设定

　　行为指标分为显性和隐性,像冰山-样，显性是冰山上面的部分，包含年龄、性别、学历等;隐性是冰山”下面的部分，包含价值观、信仰、学习力、领导力、主动性、承担责任等，决定了一个人的成功。

　　①行为指标选取原则.?一家企业选择10-15个品行指标

　　?基层2个，中层2个或4个，高层4个

　　?行为指标选取时，--定要充分考虑企业文化和岗位特性

　　?行为指标选取一般是曾经是犯过的错误或希望达到的行为规范

　　②各岗位行为指标示例

　　?业务员:主动性、以客户为中心等

　　?财务人员:清财、商业保密等

　　3?人力资源经理:职业化、团队精神等

　　?总经理:决策、承担责任、领导力等

　　?产品研发经理:创新、商业保密、学习力等

　　?保安:工作服从、纪律作风等

　　③个别指标选取说明

　　?团队精神:基层员工不选择，中层干部选择，总经理不选

　　?慎独:在没有人监督的情况下保质保量完成工作任务

　　?忠诚:基层员工不选择,高层员工选择:

　　④)如何判断员工的行为

　　A.判断一个人的行为，往往用最差的一次;

　　B.宏观:举例说明，一个好人，一个坏人，坏人整天喊着杀人放火但没有做出来，好人做过很多好事但有-天杀人放火了。所以，从管理学评价-个人的行为往往从最坏的一-次评价，管理学前提假设人都是坏蛋，要事前预防。在不触碰红线的基础上，就该行为商讨;C.微观:以主动性指标为例，第一级等候指示，第二级询问有何工作可给分配，第三级提出建议，然后再作有关行动，第四级行动，但例外情况下征求意见，第五级单独行动，定时汇报结果(从第-级到第二级行为增加一分，效率增加一倍)。若员工要求高一档的分数，首先明确是否触碰红线，若触碰，则不可;若未触碰红线，要提供高一档分数的证据，方可给高一档的分数;D.行为考核的核心:不是让员工做得多么优秀，而是让员工在不触碰红线的前提下，往更好的方向引导和发展。

　　⑤注意事项:

　　?不同岗位层级对行为指标的要求不同，层级越高，要求越高。如主动性指标，中层干部最低是三级，总经理最低是四级

　　?前期建议如果把握不好的话暂时不考核品行指标

　　?不想放绩效考核表中，但希望使用品行指标，具体运用如下:A.行为自检:把行为指标打印出来粘贴到墙上，按照高层、中层、基层各层级按照各指标从高到低的指标讲解自己的行为达标点;B.小黑棋:行为触碰红线挂个小黑棋;C.评先进:违规者不能评先进;D.福利:违规者不享受节日礼品:E.晋升:违规者至少1年不能晋升;F.与薪酬挂钩:如果触碰红线，延后调薪。

　　6、目标责任书工具，是一个由若千个工具组成的综合性工具。通常企业制定目标未实施方案的话，目标则是无效的，而目标责任书可以解决这个问题。1)目标1）责任书的内容

　　①规定时间及岗位名称:时间以年为单位;.

　　②乙方的岗位职责:参照工作分析表及企业目标规划;

　　31③薪酬结构及收益说明:

　　薪酬制度

　　薪酬结构

　　收益说明

　　④绩效考核表:参照企业目标规划、KPI关键指标(即里程碑);

　　⑤双方另行约定的义务和责任;

　　关键点补充内容，如规定人才培养、人才建设、企业荣誉等内容。

　　⑥电网指标:不可触碰的指标;

　　⑦其他说明。

　　注明:其中第2、第3、第4、第5项内容是核心内容。

　　2)制作基本原埋

　　①签署对象及文件

　　?签署对象包括:部门负责人及部门负责人以上干部、关键人才

　　?签署文件包括:目标责任书、绩效考核表、工作分析表，目标责任书适用于决策层、高层，中层、基层管理者适用于绩效考核表，基层事务性人员适用于工作分析表

　　②岗位职责制作考虑的三个维度

　　?目标实现:A、业绩方面:保底目标、平衡目标、冲刺目标、对赌目标

　　B、成本方面:成本费用占比、成本红线

　　C、利润方面:平衡利润、冲刺利润

　　D、业务团队选取市场目标

　　E、技术团队选取有无新产品数

　　?经营管理实现:A、人才:人才梯队、人才培养、人才引进

　　B、流程:销售流程、生产流程、研发流程、质检流程、客服流程、会务流程

　　C、系统:组织系统、营销系统、生产系统、财务系统

　　?效率实现:A、人均能效

　　B、工作饱和度

　　C、胜任力员工占比

　　D、资金回报率

　　E、资产回报率

　　F、费销比

　　③绩效考核结果呈现方式

　　?目标责任书的绩效指标通常为年度，需转化为季度或月度;

　　?年度绩效结果，有两种呈现方式:A、每月进行绩效考核，绩效工资当月发60%，剩余40%到年度发放，用全年绩效考核表进行年底再次考核;B、将年度绩效指标分解至月度或季度进行考核，每月发60%,剩余40%年底发放，绩效得分是12个月绩效考核得分的平均分。

　　④工资结构:固定+绩效+奖金+福利，其中，绩效工资及福利的60%在每月发放，剩余40%年底发放。

　　3)调整企业战略目标的情况

　　◎战略发生重大调整，目标需要进行调整;

　　◎公司出现广告大幅度增减;◎企业商业模式创新;◎公司出现具有竞争力的产品或迭代产品;◎公司机制创新;◎公司拥有行业顶端人才加盟。

　　4)全年总得分有加减项:

　　32①加分项:

　　完成冲刺目标加10分

　　总经理培养1人并

　　上岗加10分

　　对公司贡献加5分

　　公关挽回公司损失加5分

　　最高分到100分为止

　　②减分项:

　　因经营不善，对公司造成损失扣10分

　　关键人才流失扣5分

　　战略关键事项未达

　　成扣10分

　　5)签署准备工作

　　①签订前准备工作:

　　根据签署人员，制作《目标责任书》;

　　一对一进行确认:

　　召开签署《目标责任书》的动员会。

　　②签订时事项:

　　主持人由副总级别以

　　上人员担任;

　　激励性DJ音乐;

　　布置签订台;

　　安排见证人;

　　准备照相机、摄像机;

　　激励性条幅、语言;

　　布置鲜花、准备礼炮;

　　签署时准备印泥，签署身份证上姓名。

　　第十一章

　　绩效考核表实施

　　1、绩效考核得分与薪酬的挂钩

　　绩效考核的结果仅是一个得分，该得分如何与绩效工资进行挂钩,则需要设计一个“考核得分系数转换表”，将绩效考核的得分转换成绩效工资的系数，来计算绩效工资或者与绩效考核挂钩的所有收入。

　　①方式一:考核得分与奖金系数对应表

　　②如何判断评分的合理性

　　?80%的人员得分在80分左右相对合理;

　　?上级得分永远≤下级平均得分(军队执行力强

　　是因为有人分担

　　?考核得分居高不下，平均得分95分以上，为防止作弊行为，可采用公开得分或现场经验分享会的方式处理。

　　③方式二:双指标挂钩法

　　④绩效考核应用

　　随着绩效考核的导入实施，公司薪酬问题会有-定程度的增加,但不代表每一个岗位的收入都在增加，而是业绩优秀的人员较之前收入更高，未达标的人员较之前收入减少。

　　通常企业在导入绩效考核之前，会考虑增加一定比例的员工收入如10%，再拿出高于增加工资比例的钱如20%作为考核工资。将本月要考核的几个指标与上个月的结果进行对应找到一个分值，即平衡系数，用来判断如何增加收入且如何达到预期效果。这样为了避免员工因为考核不合格导致收入锐减让员工心理受挫对考核产生抗拒。待考核成为公司的文化被大家所接受和正确理解以后，再对薪酬结构进行合理的优化。

　　2、绩效面谈与绩效辅导

　　331)绩效面谈

　　绩效面谈是在导入绩效考核以后，通常以月度为单位，基于当月的月度表现和下月的改善计划进行1--2个小时的深入沟通。

　　[实施面谈的人员类别]:直接上级：直接上级只要考核就需要

　　人力资源部：每季度进行绩效面谈,将部门及个人出现的问题进行反馈

　　绩效考核委员会：不定期、不定时的进行绩效面谈,核心是绩效考核方案的调整、培训方案的调整

　　[绩效面谈的三个阶段]:①面谈前期准备

　　上级准备：

　　评估完成情况

　　每一个指标完成情况并形成文字

　　作为上级对下级下一步的要求

　　确定面谈时间

　　下级准备

　　个人完成情况分析

　　每一个指标完成情况并形成文字

　　需要得到的支持

　　确定面谈时间

　　②面谈过程执行

　　首先营造和谐氛围，需要询问9个问题:

　　?在公司规划中你的业绩目标、岗位目标、要求的能力目标各是什么?能否接受，不接受的理由是什么?您是否接受?

　　?业绩指标的保底、平衡、冲刺目标是什么，是否接受?

　　?该岗位的人才、流程、风险、安全指标分别是什么?您是否接受?

　　?该岗位这个阶段的创新流程指标是什么?需要公司提供什么支持?

　　?您的年度或月度挑战目标是什么?需要公司提供什么支持?

　　?以上指标的难度与达成计划是什么?不处罚的界定是什么??您要完成以下**目标，需要公司提供什么样的支持??您和团队，需要接受什么样的培训

　　?公司的系统建设中，您需要完成的工作有哪些?③面谈后的改进

　　针对面谈后的改进，建议从以下几个方面着手:A.通过上一个阶段的考核，下一个阶段的目

　　标是否需要调整?B.是否赋予--些能力，参加一些培训?C.是否有改进的措施?2)绩效辅导

　　作为部门的领导不仅要自己做出结果，并且能协助别人做出结果,即将个人能力转化成为组织能力，绩效辅导的意义就在于此。

　　①下面通过一个示例说明绩效辅导的过程，具体内容如下:一个人来到公司做业务员，经理进行培训后，员工打电话邀约客户，但总被拒绝。所以，部门经理就需要对员工进行话术辅导。经理作为管理者，首先要安慰业务员被拒绝是常态，磨练心里素质;同时，让业务员熟练背诵营销话术，并转化成为自己的语言;业务员打电话给经理扮演的客户进行话术模拟训练，经理在整个过程中进行话术辅导。之后可以再找几个人扮演客户，让业务员实操电话沟通演练，以上整个过程就是绩效辅导。

　　说明:A.对员工实践操作后出现的问题进行辅导，对员工成长最有效;

　　34B.错了不改才叫做错，员工不相信领导说什么，但相信领导干了什么。

　　②绩效辅导的步骤

　　?讲给他听

　　?做给他看

　　?共同做一遍

　　?你做给我看

　　?告诉他做好的奖励和做不好的惩罚

　　③绩效辅导的核心

　　A.赋予解决问题的能力;B.调整心态，让员工有敬畏感、羞耻心。

　　3、绩效考核的推行与导入

　　①核心原则

　　认同比执行本身更重要

　　开始小步走,小步不停走

　　决心胜于黄金

　　②导入阶段

　　◆形式期:试运行时期，通常不与利益挂钩，先让大家认同绩效考核是修改员工的行为而不是惩罚的理念，需要1-3个月时间，第一个月领取指标，第二个月接受考核的员工绩效工资至少发放70%，不接受者是0，第三个月逐步推进正常的绩效考核方案;◆行事期:真正开始与利益挂钩，并执行惩罚和奖励，1-2年后转化成习惯期;◆习惯期:员工开始习惯绩效考核过程并完全接受，1-2年后

　　◆文化期:把绩效考核体系融入企业文化，重要思维包括提升结果、避免错误，绩效考核是为了目标的实现，降低错误能保证提升结果。

　　注明:绩效考核体系的导入过程大约需要2-3年。

　　③导入顺序

　　先制度，再方案。先高层，再中层，后基层。先营销，后职能。先新人，后老人。先新部门，后老部门。

　　④导入时机（时机比方案更重要）

　　?企业战略遇到重大调整;

　　?新领导上任:新官上任三把火，这时员工会期待变化和改革;

　　?公司推出新产品;

　　?新财年:每家企业财年时间不同;

　　?企业遇到重大的挫折。

　　⑤考核周期

　　◆中基层:考核周期建议以月为单位;

　　◆高层、决策层:考核周期建议以季度为单位，目标责任书是年度考核周期要分解到季度进行考核;◆项目类、工程类:考核周期按项目周期。如果时间超过3个月，按照时间节点(如月度、季度)，或按照流程节点以及成果节点，将考核结果分解到3个月以内;◆通常上一个25号前做出下个月绩效考核表，通常下月5号前做出_上个月绩效评估、面谈及改进方案;◆小团队为了简单，企业选择1号-3号,或者上个月最后一天。

　　⑥三级导入

　　?一级考核:新业务员刚加入岗位，主要考核知识体系，考核对岗位要求基本内容掌握程度，一级考核通过可直接上岗;?二级考核:针对能够在岗位上直接开展工作的员工，1、对流程的开展;2、对知识的运用，二级考核通过后可做助理;?三级考核:与结果进行挂钩，开展以结果为导向的考核，与利益直接挂钩，三级考核通过后是优秀者。

　　注明:无论如何导入，-定记住培训再培训，通关再通关，至少进行5遍。

　　4、绩效考核的分析与复盘

　　绩效分析是指实施绩效考核以后，考核的结果是否理想，是否需要改进，为下一步的工作提升需要做哪些准备，这些都是可以通过绩效分析来解决的。

　　绩效考核是站在当下，面向未来，是对过去一段时间的评价。绩效分析的目的是达成目标的过程中对员工的35行为和目标进行修正，从而更好的达成公司的总目标。

　　绩效分析可以分为三个层面来进行，分别为公司级、部门级和个人级。

　　第十二章

　　招聘体系

　　1、招聘概述

　　招聘对于一个企业来说，是再正常不过的事情，招聘的包含两个层面:“招”是一种选择，可以从企业外部吸引人才，也可以进行内部选拔;而“聘”的意思是任用，包含人员的试用与转正。其实，员工的离职也包含两个层面:-种是员工主动离职，通常指企业需要的人才离开，会让企业感觉到担心找不到合适的人而无底线做出让步。

　　1)招聘的理解.招聘就是一场营销

　　招聘就是一场吸引

　　招聘亦是价值观重塑的过程

　　2)企业人才的路径

　　第一步:找到好苗子，通常优秀的管理者总想找到合适的苗子再进行培养，而普通管理者总想改造员工成为自己希望的那样;

　　第二步:敢于用人,给新人机会，不怕在试错中成长;

　　第三步:采用科学的路径和方法培养人才，为企业所用。

　　2、人力资源盘点与规划

　　企业定期都会进行人力资源的盘点与人才的规划，来支撑企业目标的达成。人力资源规划的步骤包含:

　　第一步:确立目标

　　目标包含三个层面，分别为公司级目标、部门级目标和个人级目标。

　　第二步:优化流程设计

　　以客户为导向进行业务流程的优化，可以考虑将公司的整个流程按照段节点进行细分。

　　第三步:找出关键岗位

　　通常对公司运营结果起到生死作用的岗位叫做关键岗位。如CEO、COO、CHO、CTO、CFO、CSO可以理解为段长。

　　第四步:量化关键岗位的关键能力

　　第五步：人才来源与引进

　　第六步：试用并实施考核

　　3、人才来源

　　1)人才种类.企业人才的来源有多种，如找到圈子、论坛、QQ群、微信群等途径。同时，企业人才的种类大致包含五种，分别为:帮助企业提升也记得人才

　　帮助企业进行产品升级和技术升级的人才

　　帮助企业进行规范化管理的人才

　　帮助企业进行资本、资产运作的企业

　　引领企业国际化人才

　　2)人才信息库建设

　　人才信息库包含竞争对手人才信息库、专家信息库、内部人才盘点信息库三类。

　　●竞争对手人才信息库

　　通常由人力资源部负责建立竞争对手人才信息库，入库的对象包含竞争对手的部门经理及以上的人才，整体人才数量在500人以上。入库信息包括:姓名、性别、联系方式、工作年限、业绩成果、就职单位、行业工作年限、与老板的关系、未来生涯规划、兴趣爱好、信仰、家庭情况、生日、圈子等等。

　　●专家信息库

　　36企业家-般拥有两个团队，分别为执行管理团队和专家团队，帮助老板解放手和脚，以及协助老板进行战略规划。因此,专家信息库的对象可以是营销专家、管理专家、技术专家、财税专家、法律专家、企业家专家、健康专家等。通常由企业老板亲自建立，或者由战略委员会建立。

　　●内部人才盘点信息库

　　内部人才盘点有三个维度，包含:A.按层级进行人才盘点;B.按部门和职能进行人才盘点;C.按岗位编制进行人才盘店

　　3）人才信息库的使用

　　◆确定人才相关信息的真实性，如通过电话确认和短信维护建立长期的情感的联系;◆人力资源部或用人

　　单位进行面对面的沟通。

　　4、高级人才引进

　　1)与关键人才的沟通项.①谈使命、谈未来，谈胸怀与梦想，通过这些来吸引关键人才。企业与员工需要建立共同体，以便走得更长远。包含：三级:命运共同体、二级:梦想共同体、一级:利益共同体

　　②洽谈合作细节，提出方案;③确认合作细节，并进行岗位试用。

　　2)人才引进的工具一关键人才引进说明书

　　关键人才引进说明书主要包含七个步骤，①企业简介，包含行业发展前景，企业在行业中的位置，企业主营业务、企业大事记，企业荣誉以及核心价值观等

　　②被引进人才的生涯规划，包含当下的安排和未来的长远规划;可参考使用“生涯规划路线图”工具;

　　③被引进人才的工作责任体系，阐述被引进人才的工作职责;可参考使用“工作分析表”工具;④绩效考核，可参考使用“绩效考核表”、“目标责任书”、“企业目标规划”等工具;⑤对被引进人才进行SWOT分析，需要提前收集人才信息，途径包含互联网、同事、微博、朋友等处了解人才的优劣势;⑥薪酬体系,注明薪酬结构，并进行收益的说明与测试，吸引人才的加入;

　　⑦合作目的，坦诚邀请人才的加入。

　　3)其它事项

　　试用期期间需要签署相关的协议，如劳动合同、竟业协议、亲人联系表等;

　　同时，申请转正时需要评估以下相关事项:

　　●合规

　　●业绩证明

　　●管理满意度

　　●认可公司文化并践行

　　5、会议式结构化面试

　　主要适用于大规模的团队招聘，如营销团队等。会议式结构化面试的流程:

　　第一步:根据业绩目标，量化岗位的人员编制以及用人的标准;

　　第二步:发布招聘信息，包括时间、地点、用人标准、薪酬范围等，途径包含互联网、人才市场、找圈子、建立人才信息库;

　　第三步:收集简历信息;

　　第四步:初试，人才市场是最适合收集简历的地方之一，建议至少6名招聘人员并进行有效分工;结合岗位的简历标杆对简历进行快速筛选，对简历可进行评级，分别为A+、A、A-、B+、B五级,C直接淘汰，发现A+立即发送复试通知单，注明地点、路线和相关事项;遇到优秀的应聘者时，第一时间做到信息隔离;

　　第五步:针对复试人选进行现场招聘说明会，需要有气氛。现场观察应聘者的反应是否认同公司的文化、参与度等。

　　第六步:采用测评工具实施测评

　　合格者继续参加第二天的进一步复试，并进行部门职责、业务流程、岗位技能以及公司文化的培训。

　　6、评价中心

　　3评价中心是人才选拔的重要测评形式，主要适用于技术类岗位。

　　1)评价中心的步骤包含:①发布信息;②收集信息;③根据目标岗位职能设立用人标准;④根据用人标准设立题库，设立题库依据包括:A、以解决当下问题为导向，B、以企业内部实际案例为主，C、素质要求，如学习能力、转化能力、技术能力、团队管理能力;⑤设立评价中心专家团;.⑥评价中心，包含个人素质类、个人技能类、团队协作类等;⑦基于测评给出结果;⑧用人单位进行一-对一-沟通，给出反馈;⑨签订试用协议，以及竞业协议、亲人联系表等，亦可根据企业情况实施岗位职责、目标责任书、绩效考核表等。

　　2)会议式结构化面试与评价中心的特征

　　◆面试时入围的人数较多;◆需要进行全方

　　位的评价;◆每一关都是相对独立的，只有通过本次关方可进入下一关。

　　第十三章

　　招聘测评

　　1、简历标杆

　　简历标杆是指一个团队或-个组织经过一段时间的沉淀，针对优秀员工当初入职时的信息进行分析发现，优秀的员工具有共同的特质,将特质归类后即可形成该岗位的简历标杆。

　　1)简历标杆的结构

　　具体结构包含:

　　●年龄:指容易出高业绩的年龄段，满分4分

　　●性别:满分3分，可设定为女性优先或男性优先

　　●学历:指容易出高业绩的学历段,满分4分

　　●婚姻状况:满分3分，可设置为未婚3分，已婚1分

　　●籍贯:满分3分，可设定为外地农村3分，本地农村和外地城市2分，本地城市1分

　　●行业经验:满分3分，可设定为无行业经验3分，有行业经验1分

　　●岗位经验:满分3分，可设定为有岗位经验3分，无岗位经验1分

　　●简历完整度:满分4分，可根据有效填写完整度进行设定分值

　　2)注意事项

　　◆选择的指标在岗位内，显性越明显，分值差越大;◆将员工分为优秀者和普通员工，以优秀者为代表作为样本;◆新岗位设计简历标杆的方法，包含:A.根据目标法设置;B.采用工作分析法设置;C.结合同行业同岗位的基本要求设置。

　　◆根据企业特征，简历标杆可增设适合本企业的新指标，如肤色、信仰、运动特长等;

　　◆每一项指标最高分为4分或3分;

　　◆统计得分后将得分从高到低统计并排名，前五名的人可进行第二轮面试，简历标杆在初试阶段起到了简历筛选的作用。

　　2、价值需求测评

　　价值需求测评是指由被测评者填写价值需求测评题，根据其测评分值结果，分析被测评者目前的状态和潜在

　　3的需求倾向。价值需求测评工具常应用于招聘中，目的是分析应聘者的价值需求倾向与所申请岗位特性是否匹配，为企业用人决策提供依据，以降低招聘的主观性。价值需求测评结果会随着阶段不同发生变化，一般测试结果的有效期最长能维持2.6年。

　　[注意事项]:

　　测评前需要进行沟通，说明测评的重点和意义，消除被测评人.的心理顾虑;

　　测评后一定要进行打分和分析，并交人力资源部;

　　强调测评时的环境要安静，必须无干扰。

　　3、文化匹配度测评

　　文化匹配度测评是用来测评应聘者与企业现行文化、岗位现行文化匹配程度的有效工具。

　　4、经验面试表

　　经验面试，是用来判断应聘者的经验与岗位所要求的经验匹配程度的一个招聘工具。经验面试表的出发点为基于过去的结果，以解决当下问题为导向，来预判应聘者是否具备担任该岗位的胜任力和相关经验以及未来的潜力和成长性。前期需要准备工作分析表，并将工作分析表转化为经验面试表。

　　1)经验面试表的结构

　　关键经验指标，-般来源于工作分析表，选择5项或10项;评分分为四级:A.我知道1分;B.我参与2分;C.我主导3分;D.我策划4分;需要解决的问题的匹配度，经验问话，主要是指马上，上岗需要参与的工作.岗位实操验证，通过实际操作实现，通常指在实际工作当中可以进行实操性面试的工作环节

　　结论，即最后的评价，是对此应聘人员的综合评价。

　　第十四章

　　晋升体系

　　设置晋升体系，就是让员工看到希望和目标，生涯规划路线图是使员工与企业共同成长的重要影响因素。

　　1.

　　企业在晋升管理中经常存在的问题

　　为什么员工只能升级不接受降级?答:企业没有告诉员工降级的标准，晋升既包含升也包含降，调岗、转岗以及轮岗。是所有的员工都需要设置生涯规划路线吗?答:是的，每一位员工都需要打通晋升通道，实现晋升需求。

　　生涯规划路线最终晋升到哪里?答:生涯规划的最终方向可是通向股东大会，成为公司的股东。

　　2、设置生涯规划的原则

　　员工通过晋升可以改变自己的命运;通过晋升可以增加员工的竞争力;通过晋升让员工安全感，得到身份认同。

　　3、员工的需求

　　①职位需求，通常到岗18个月后方可清晰工作流程、工作标准;关键点:有清晰的工作任务，认可公司的文化，有成长和培训机会。

　　②收入需求，通过一段时间成长对收入有了明确的要求;关键点:设计有激励性的提成与分红机制并及时兑现。

　　③权力需求，进入管理层后需要有自由的管理权;关键点:责权利清晰、有明确的工作分析与目标规划，并签订《目标责任书》。

　　注意:让权力、责任和收益形成等边三角形，权力需要监督，责任需

　　要下沉，收益需要清晰核算。

　　④晋升需求，指管理成熟后需要打通晋升通道;关键点:设计晋升通道、晋升标准和学习路径图。

　　⑤事业需求，指晋升达到高层后要实现合作制或合伙制;关键点:实现以股权或期权为纽带的事业合伙制，或者与母体公司成立新公司，进行战略合作。

　　⑥心理需求，指拥有公司股份或合伙后，主要实现个人梦想;关键点:股权激励或安全退休计划。

　　34、岗位粘性

　　一个人在一个工作岗位上工作一段周期以后，将失去工作的新鲜感和目标感，产生了惰性，即为岗位粘性。

　　上山型岗位，周期不超过3年

　　平路型岗位，周期不超过7年

　　下山型岗位，周期不超过11年

　　对晋升空间有限的岗位，可以考虑岗内晋升,设置五级工资，不同级别对应不同的工资标准。

　　5、晋升的综合评估

　　1)个人的需求与成长路径

　　员工个人的需求包含收入、成长和开心，其实成长的路上并不排挤,大家之所以觉得竞争激励，是因为还在起跑线附近。如何用收入来衡量个人的发展阶段。

　　2)晋升的综合评估

　　对于晋升的评估包含四个维度，分别为路径图、薪酬、赋能和人才规划。

　　6、晋升路线图设计

　　1)晋升路径图设计的步骤共计八步:第一步:根据公司战略目标、业务流程及组织架构，罗列各岗位;第二步:根据岗位类型和部门职能设置晋升职系;第三步:细化晋升体系的岗位并把握关键节点岗位;第四步:设计晋升路径时，在基层岗允许转岗;第五步:根据公司业务流程，是公司必备岗位但不是常设岗位，可设立辅助职系;第六步:对员工进行技能培训，又叫晋升赋能;第七步:设计并确定晋升标准;A.不考虑亲戚等特殊关系因素,所有人均在公平的环境下晋升;B.晋升标准、方法、数据透明，公开;

　　注:企业设计晋升，就是要与员工建立恩德关系，风雨同舟;同时，内部培养核心管理人才，让优秀者看到希望，让大家公平晋升。

　　第八步:整个过程中进行绩效评估，建立能上能下的文化。

　　7、晋升标准

　　一名员工大约从22岁毕业，25岁工作初步稳定，30岁时开始发挥最大能效，到45岁时精力开始下降，据此分析员工有效的工作年限大约为14年。所以企业招聘人员和设置晋升规划时要考虑年龄因素。

　　1)设计晋升标准的前提条件

　　●通常不能越级晋升;采用申请制，考察的是一个人的意愿度;数据化

　　公开化

　　2）晋升指标的四维度

　　①业绩指标，包含

　　A.业绩类指标，达到公司规定的业绩目标，晋升则需要达到冲刺目标;B.非业绩指标，对应工作分析表内容胜任超过90%;C.通用指标，用绩效考核结果衡量，如连续3个月达85分以上。

　　②人才指标，包含:A.培养接班人;B.人员编制达标;C.带领团队员工胜任力比例80%以上。

　　③学习成长指标，包含:A.参加相关培训并通关;B.获得国家或企业认证，并获得证书。

　　4④行为指标，包含:A.企业评先进次数;B.行为不触碰公司的红线;C.不触犯国家法律。

　　注明:以上四个维度都满足方可晋升，特殊情况下企业也可以适当考虑减少指标或降低指标标准。

　　3)降级指标的四维度

　　与晋升维度一致，不同的标准不同。

　　业绩指标，业绩低于保底目标，工作分析内容胜任未达到60%,绩效考核低于60分;人才指标，没有培养接班人，人员编制未达标并低于60%，带领团队员工的胜任力低于50%;学习成长指标，未参加培训，没有掌握关键能力，没有获得相应的资格认证;行为指标，受到公司处分，行为触碰红线或国家法律。

　　注明:以上四个维度只有满足任一个条件，即降级或进入保级状态。

　　2)不同职系的晋升标准

　　[营销职系]

　　?升的标准

　　A、业绩指标：

　　如销售额当月达到x万，或业绩累计达到x万，或完成公司冲刺目标

　　B、学习指标：如参加成交流程学习并通关，或参加客户服务体系并通关

　　C、人才指标：如经理晋升总监，需培养2名经理

　　D、客户指标：如客户保有量达到x个，或客户满意度达到90%以上，或客户二次消费达到30%以上，或客户转介绍率达到20%以上

　　E、行为指：以客户为中心不低于2级

　　?降的标准

　　A、业绩指标：业绩低于保底目标，或业绩累计未达到xB、团队建设或员工流失率未达到公司标准

　　C、客户满意度低于60%D、主动性行为低于--级或触碰国家法律

　　[职能职系]

　　?升的标准

　　A、工作分析表中关键事项达标率超过90%B、关键工作环节实现关键成果，且通过考核

　　C、参加相关学习并通关，如公共关系、档案管理

　　D、人才培养，员工胜任力比例超过90%，或主管晋升经理需培养1名主管

　　E、有培训讲授能力,能独立开展公司内部培训，或根据公司要求设计新品工培训|或新品

　　工培训次数不低干三次。

　　?降的标准

　　A、管理满意度低于60%B、未达成工作分析表中的关键事项

　　C、触碰公司红线与行为纪律

　　D、所带领团队员工流失率超20%[客服职系]?升的标准

　　A、业绩指标：如孤儿客户销售额达到公司要求，孤儿客户转介绍率达到20%，孤儿客户存活率达到80%以上

　　B、学习指标：完成公司制定的客户疑义处理学习并通关

　　C、工作分析表中关键能力指标达标，如客户风险管控管理、客户投诉解决率为100%D、人才培养：内部增员1人

　　E、行为指标一-以客户

　　为中心不低于2级

　　41?降的标准

　　A、差错:如关键事项差错超过2次，或客户投诉超过2次，或客户备案差错超过2次

　　B、学习指标:参加公司学习未通关

　　C、团队建设:团队人数流失超过20%D、客户满意度:客户满意度低于60%E、行为指标一主动性低于2级

　　[生产职系]?升的标准

　　A、岗位专业技能，包含国家认证、企业认证、岗位技能培训通关

　　B、生产产品指标，如交付期未出现逾期，交付计划实现90%以上,或残次品低于1%，或紧急订单处理响应为100%C、人才指标：如增员1人，或培养干部1名，或岗位胜任比例超过80%D、安全:重大事故发生次数为0，或按照公司操作手册执行率100%?降的标准

　　A、批次成本一批次成本超过

　　平均成本3%B、团队人员流失超过30%C、管理满意度低于60%D、生产保底目标未达成

　　E、因操作失误造成经济损失达到5000元以上

　　[技术职系]?升的标准

　　A、具备环节工作的操作能力，可在配合下完成项目

　　B、基本知识学习通关，差错率为0C、人才指标，如工程师晋升高级工程师，培养2名以上助理工程师

　　D、团队满意度达到80%以上

　　E、产品研发产生业绩不低于总业绩的20%，或产品研发产生的费销比

　　?降的标准

　　A、岗位核心胜任力工作低于75%B、项目交付不及时2次以上，或环节交付不及时2次以上，或差错3次以上

　　C、团队管理满意度低于60%D、行为触碰公司电网或国家法律

　　E、出现重大事故

　　42第一章

　　组织系统概论

　　通关考试

　　1.组织系统人才层不包含

　　招聘系统

　　目标系统（√）

　　晋升系统

　　培训系统

　　2.

　　企业要想达到自循环，应该建立四大系统,以下说法错误的是

　　目标系统

　　股权系统

　　日常管理系统（√）

　　考核系统

　　3.

　　做好利益驱动，以下说法正确的是

　　一味强调财富驱动

　　驱动越用力，行动力越强

　　驱动要适当（√）

　　4.

　　如何学习组织系统，以下说法错误的是

　　建立思考模型

　　学习由点到面（√）

　　泡脑子

　　学习先慢后快

　　5组织系统达到自循环，说法错误的是

　　利益内嵌，做好员工与公司的利益捆绑

　　责任归位，职责清晰

　　老板放任（√）

　　流程自运作，需要时可借助外脑

　　6.关于企业人才的三个层次，下列说法正确的是

　　战略型老板（√）

　　高端人才

　　技术人才

　　职能人才

　　第二章

　　企业调研与分析

　　1.以下不属于解决企业问题的办法是

　　提高工作效率

　　设计简单有效的机制

　　发展外界资源（√）

　　薪酬有吸引力

　　2.关于企业机制改革，以下说法错误的是

　　利润指按照企业的规定所核算出来的利润，利润=(业绩-成本)x持续性

　　降薪以减少成本支出（√）

　　超产奖可设为物质奖励，如奖励汽车、奖励出国游等

　　分红是为了激发核心成员的动力和潜力

　　3.最适合业绩型岗位的薪酬结构是

　　固定工资+销售业绩提成+分红+超产奖（√）

　　固定工资+绩效工资

　　固定工资+管理奖+超产奖

　　固定工资+绩效工资+股权激励

　　4.以下说法错误的是

　　企业核心成员要与BOSS形成利益共同体

　　完成平衡目标可以拿到超产奖（√）

　　财务核算要快、准、清

　　薪酬方案在试运行之前，一定要进行测算并修订

　　5.

　　改革带给员工的提升，以下说法错误的是

　　降低人员流失率

　　提高工作效率

　　提高日工作量

　　员工晋升速度很快（√）

　　第三章

　　企业目标规划

　　1.制定企业目标规划的三个维度，不包括

　　晋升目标（√）

　　挣钱目标

　　成长目标

　　发展目标

　　2.年度目标制定流程中，召开经营分析会议的准备工作，不包括

　　准备财务数据

　　人员招聘与培训（√）

　　业绩分析

　　确定任务

　　2.

　　制定企业目标规划所需重要工具，不包括

　　组织架构图

　　目标规划图

　　工作分析表（√）

　　季度复盘图

　　3.

　　复盘图中，提取企业的年度目标，其数量通常在(?)范围内

　　1个2-5个（√）20个

　　不限

　　434.

　　关于企业年度目标的三大类指标，不包括

　　数据类指标

　　质量类指标

　　成本类指标（√）

　　经营核算类指标

　　5.

　　关于年度目标制订中的数据类指标，以下说法正确的是

　　销售额（√）

　　人员培训次数

　　人力资源效率

　　拓客成本

　　6.

　　关于企业年度目标的制订，以下选项不属于质量类指标的是

　　人均效率

　　业绩增幅

　　数据类指标（√）

　　拓客成本

　　7.

　　关于企业年度目标的制订，以下选项属于企业核算指标的是

　　资金投资回报率（√）

　　客户评价及满意度

　　竞争产品排名

　　利润

　　9.关于企业年度目标的制订，以下选项属于满意度指标的是

　　各小组织核算利润

　　新员工效率增长

　　企业流量

　　优秀项目投资及回报率满意度（√）

　　10.不属于经营流程图制作步骤的是

　　将多余环节去掉、删除

　　在每个环节，上找到关键负责人

　　明确关键负责人晋升通道（√）

　　根据关键指标形成绩效考核表

　　第四章

　　组织架构

　　随堂测验

　　1.以下说法正确的是

　　组织架构图为了更多收入

　　组织架构图为了更快晋升

　　组织架构图为了让.上下级、平级衔接更好（√）

　　2.以下选项属于组织架构顶层设计的是

　　决策架构（√）

　　组织架构

　　管理架构

　　3.在组织架构的顶层设计中，其人才架构不包括

　　人才梯队

　　销售部（√）

　　企业家组织

　　4.

　　以下属于一-级组织架构图的是

　　个体户制

　　（√）

　　集团公司制

　　分子公司和事业部制!5.关于有限责任公司，说法错误的是

　　有独立法人，承担无限连带责任（√）

　　股东的股份可以转让但不能退股

　　有独立法人，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公

　　司的债务承担责任

　　6.关于有限公司中心制，说法正确的是

　　不能进行独立核算

　　形成独立的利润中心，可独立核算（√）

　　企业老板全权把控，不放权

　　7.公司提出战略，完成产品设计，由部门完成目标，可设计

　　部门制（√）

　　中心制

　　事业部

　　个体户制

　　8.关于事业部与分子公司并行制，下列说法错误的是

　　分公司只有负责人，无独立法人

　　部门仅可设置经理级别（√）

　　事业部可独立核算

　　9.以下选项符合集团公司制特征的是

　　职业经理人身份由经营者转化为所有者（√）

　　完全控制型管理

　　所有决策均靠大老板一支笔

　　10.组织架构核心的四大中心，不包括

　　战略中心

　　营销中心

　　客服部（√）

　　生产中心

　　4411.在组织架构设计中，通过会追求四大平衡，不包括

　　董事会和监事会之间的平衡.

　　总经理与财务部之间的平衡

　　员工与上级领导之间的平衡（√）

　　销售部与客服部之间的平衡

　　12.

　　有限公司部门门制的特点是

　　产品单一化，标准化（√）

　　独立核算

　　责任下沉

　　利益内嵌

　　13.关于生态形式，不包括

　　流量生态

　　利润生态

　　环境生态（√）

　　13.

　　关于人才分类，不包括

　　技术型人才

　　客户型人才（√）

　　营销型人才

　　14.

　　关于战略中心设计，说法错误的是

　　一级仅包括董事长（√）

　　二级包括股东大会、董事会、CEO、CTO、C00、财务

　　三级包括股东大会、董事会、监事会、审计中心、财务中心、战略委员会

　　四级包括股东大会、董事会、监事会、审计中心、财务中心、战略委员会、15.薪酬委员会、考核委员会、公关、投资中心、营销中心设计分为几级

　　二级

　　三级

　　四级（√）

　　一级

　　16.关于生产中心设计，说法错误的是

　　一级:车间，设置车间主任，产品要求标准化

　　二级:生产+质量检测

　　四级:工艺

　　（√）

　　三级:生产+工艺+质检，需要工艺改进，效率提升

　　17.

　　关键岗位工作职责制作步骤，不包括

　　梳理组织目标规划（√）

　　界定工作分析表核心责任

　　根据工作责任表进行岗位评估

　　形成工作分析表

　　18.哪一项属于董事长职责

　　财务规划与财务分析

　　代表董事会实现公司利润目标（√）

　　产品交付与实施

　　营销团队训练

　　19.哪一项属于CFO(首席财务官)职责

　　实现业务拓展

　　人才体系建设

　　财务体系建设（√）

　　产品规划

　　通关考试

　　1.关于销售部与客服部之间的平衡，说法错误的是

　　销售部管理客服部（√）

　　业务员离职后客户归客服部管理

　　需要做客户备案制

　　客服部有服务客户和销售孤儿客户的功能

　　2.

　　不属于六级组织架构的是

　　个体户制

　　分公司制（√）

　　有限公司部门]制

　　集团公司制

　　3.关于六级组织架构的设置方法,说法错误的是

　　有限公司中心制可设置总监级别

　　事业部的任务包含研发有竞争力的产品

　　集团公司制的核心是打通产业链、建设生态

　　个体户没有组织架构图（√）

　　4.关于事业部特点，不包括

　　独立核算

　　不能进行独立核算（√）

　　45责任下沉

　　利润分红

　　5.采购人员需要关注的核心的三个指标，不包括

　　价格

　　质量

　　数量（√）

　　供应及时性

　　6.哪一项不属于销售部的职责

　　新客户的开发及渠道组建

　　供应商资料建立（√）

　　客户关系维护及服务

　　客户复购及转介绍

　　7.以下属于财务部职责的是

　　现金安全管理（√）

　　客户信息管理

　　客户满意度

　　人才胜任力达标

　　8.

　　以下不属于关键人才岗位的是

　　董事长

　　总经理

　　会计（√）

　　董秘

　　9.

　　哪一项属于CTO(首席技术官)的职责

　　产品研发及迭代（√）

　　财务管理

　　人力资源配置与管理

　　企业上市

　　10.

　　关于CEO职责，不包括

　　实现公司总业绩

　　实现公司利润目标

　　实现业务拓展

　　技术人才培养及引进（√）

　　第五章

　　财务能力

　　随堂测验

　　1.消费制度的特点，不包括

　　公平

　　透明

　　无私（√）

　　2.数据是通过哪种手段来实现

　　晋升

　　财务核算（√）

　　管理

　　3.财务能力由三方面组成，包括

　　会计工作

　　管理者的财务应用（√）

　　出纳工作

　　4.关于企业的系统建设和财务能力的级别，不包括

　　有思维并支付成本

　　相对全面的方案及应用

　　管理机制可有可无（√）

　　5.

　　关于财务能力的组成，不包括

　　会计能力（√）

　　核算能力

　　成本分析

　　6.内部定价是指

　　员工价格

　　企业内部确定各个交易环节的价格（√）

　　客户价格

　　7.企业由多个小组织进行自组织运营时，需要确定利益分割，即内部结算。下列属

　　于三层利益分割关系的是

　　投资者与经营者的利益分割（√）

　　销售员与客户的利益分割

　　员工与管理者的利益分割

　　生产方与生产方的结算

　　8.以下哪一个属于--级结算

　　产品内部结算

　　销售内部结算

　　产品方和销售方结算（√）

　　9.关于一级结算定价的方法，不包括

　　市场法（√）

　　毛利比例法

　　谈判法

　　10.

　　关于二级结算，不包括

　　产品内部结算

　　销售内部结算

　　技术与研发（√）

　　11.关于销售机构内部结算的方法，说法正确的是

　　效率增长内部定价法（√）

　　谈判法

　　市场法

　　利润回报法

　　12.哪一个不属于产品内部结算的方法

　　毛利法

　　定位法（√）

　　内部采购法

　　加层法

　　流程系数法

　　13.关于三级结算包含的范围，以下说法错误的是

　　销售机构内部定价

　　产品方采购的结算

　　生产与研发不属于三级结算（√）

　　46产品方生产的结算

　　产品方研发的结算

　　14.三级结算中，业务的定价方法不包括

　　销售提成为五级阶梯式相对分值比例

　　总监无奖励（√）

　　管理奖为8:6:4:415.三级结算中，产品方采购的结算方法不包括

　　系数法

　　市场法

　　提成法（√）

　　16.成本归类分析表能够解决的问题，包括

　　晋升问题

　　节约成本（√）

　　营销问题

　　人员招聘问题

　　17.成本归类表将成本归纳为多少个格来呈现

　　8格10格16格（√）18格

　　18.将成本分为四类，不包括

　　物资

　　制造管理（√）

　　管理与折旧

　　人资

　　19.利润表的分类，不包括

　　销售公司利润表

　　人员利润表（√）

　　事业部利润表

　　20.利润表的“利润总额”中关键指标不包括

　　人员数量

　　人均利润

　　人员（√）

　　同比和环比增长量

　　21.利润表中核心的指标，不包括

　　原材料费用（√）

　　营业成本

　　营业收入

　　利润总额

　　22.属于人力效率表的指标的是

　　关键人才到岗率

　　呆账率

　　人均业绩（√）

　　23.拓客成本的概念是

　　开发一个新客户的成本（√）

　　销售的多余成本

　　员工收入

　　24.降低拓客成本的手段，不包括

　　提高销售难度（√）

　　提高销售技巧

　　改造销售流程

　　25.哪一项不属于人力效率表的指标

　　生产效率

　　拓客成本

　　次品率（√）

　　人均业绩

　　26.财务投资效率表的主要作用是

　　节约成本

　　降低人工成本

　　提高投资效率（√）

　　27.哪一项属于财务投资效率表的指标.年利润额（√）

　　人工成本

　　关键人才到岗率

　　28.企业的账务包含内账和外账，下列哪一项属于内账的公式

　　公共收入-公共支出

　　收入-成本

　　实际发生的收入-实际发生的成本（√）

　　29.企业利益分红的主体，不包括

　　股东

　　客户（√）

　　战略决策者

　　30.关于与企业关键人才建立共同体以实现长远的合作，以下说法错误的是

　　建立利益共同体

　　建立命运共同体

　　建立客户共同体

　　（√）

　　建立梦想共同体

　　31.收入分配分为三级，以下说法正确的是

　　一级分配:直接按照全部收入分配利润（√）

　　一级分配:将收入分配到产品与营销两机构

　　二级分配:收入分为产品、营销和服务

　　通关考试

　　1.

　　关于企业消费制度，不包括

　　客户（√）

　　公平

　　透明PK2.企业财务能力，不包括

　　4核算能力

　　工资开支（√）

　　成本分析能力

　　效率分析能力

　　3.关于企业的一级结算，说法正确的是产品方与销售方结算

　　销售员与客户方结算（√）

　　员工与上级结算

　　不清楚

　　4.企业结算共几级

　　一级

　　二级

　　三级（√）

　　四级

　　5.关于利润表说法错误的是

　　利润表是需要企业老板重点关注的利润表的核心项是收入、成本和利润

　　不是所有企业都需要利润表（√）

　　营业收入是利润表的指标

　　6.

　　成本归类表将成本分为四类，不包括

　　客户（√）

　　物资

　　人资

　　管理与折旧

　　7.关于企业破产类型，不包括

　　固定资产投资破产法

　　应收账款破产法

　　自愿破产法（√）

　　贷款破产法

　　7.

　　哪一项不属于利润分红主体

　　客户（√）

　　股东

　　战略决策者

　　负责人

　　8.收入分配中二级分配，产品方与营销方分配比例为

　　50%:50%40%:60%（√）20%:80%10%:90%9.核算帐红头文件由谁颁发

　　人力资源部

　　销售部

　　财务部

　　董事会（√）

　　第六章

　　岗位价值评估

　　随堂测验

　　1.岗位价值量的用途，不包括

　　计算工资

　　测算分红比例

　　岗位职责（√）

　　计算分红

　　2.

　　海氏法岗位价值评估有几个维度

　　一个

　　二个

　　三个（√）

　　四个

　　3.关于岗位类型说法错误的是

　　业务员属于平路型岗位（√）

　　岗位类型包括上山型、平路型和下山型

　　上山型岗位关注事情的结果，以结果为导向

　　行政专员属于平路型岗位

　　4.智能水平的子因素不包括

　　专业理论知识

　　管理的决窍

　　解决问题的能力（√）

　　人际技能

　　5.哪一项不属于智能水平分析

　　专业理论知识

　　思维环境

　　人际关系技巧（√）

　　管理岗位级别越高，对管理能力要求越高

　　6.关于解决问题的能力，以下说法正确的是

　　专业的学历和背景

　　包含思维的环境和思维的难度（√）

　　与人谈判

　　激励别人

　　7.哪一项属于解决问题的能力

　　思维环境（√）

　　人际交往技巧

　　战略性指引

　　8.属于承担职务责任的子因素的是

　　人际技能

　　思维的难度

　　行动的自由度（√）

　　管理的能力

　　9.哪一项属于解决问题的能力

　　行为自由度

　　思维环境和思维的难度（√）

　　职务责任

　　职务对后果产生的影响

　　10.以下哪一项是岗位价值量的计算公式

　　岗位价值量=(表1+表1x表2)x系数1+表3x系数2（√）

　　岗位价值量=表1+表2+表34岗位价值量=表1x表2x表311.关于系数1和系数2的占比，以下说法正确的是

　　下山型岗位的系数1:系数2=50%:50%平路型岗位的系数1:系数2=70%:30%上山型岗位的系数1:系数2=40%:60%（√）

　　12.以下关于岗位价值评估步骤说法错误的是

　　成立岗位价值评估小组，包括管、银、子、员

　　不需要准备组织架构图（√）

　　评估时需要在封闭的、环境安静的地方

　　通关考试

　　1.关于海氏法岗位价值评估的维度，不包括

　　智力水平

　　解决问题的能力

　　承担的责任分析

　　工作分析（√）

　　2.对岗位进行价值评估后得到的数据是

　　系数

　　岗位价值量（√）

　　函数

　　分红

　　3.智能水平包括三个维度，不包括

　　专业理论知识

　　思维环境（√）

　　人际技能

　　管理诀窍

　　4.管理诀窍分为几级

　　二级

　　三级

　　四级

　　五级（√）

　　5.以下哪一项是解决问题的能力的维度

　　思维环境（√）

　　人际关系技巧

　　管理诀窍

　　职务责任

　　6.承担的职务责任包括(?)个子因素

　　一个

　　二个

　　三个（√）

　　四个

　　7.进行岗位价值评估时需要参考

　　组织架构图和工作分析表（√）

　　绩效考核表

　　企业战略规划

　　晋升通道图

　　8.关于岗位价值评估的步骤说法错误的是

　　要进行试评估

　　要在相对安静的环境下进行评估

　　不用参考岗位工作分析表，可直接进行岗

　　位评估（√）

　　根据岗位价值:量区间进行微调

　　9.关于岗位价值量的计算方法，说法错误的是

　　岗位价值量=(表1+表1x表2)x系

　　数1+表3x系数2价值:量相对比:最大价值量/最小价值量

　　上山型岗位系数1与系数2的比例为50%:50%（√）

　　下山型岗位系数1与系数2的比例为70%:30%第七章

　　价值薪酬

　　随堂测验

　　1.员工加入企业的需求不包括：

　　收入需求

　　成长需求

　　读书需求（√）

　　成就需求

　　2.抓手即工具，做为工资的抓手，包括

　　岗位价值评估（√）

　　企业利润核算

　　分红比例设定

　　内部定价

　　3.做为分红的抓手，不包括

　　市值（√）

　　分红规划

　　内部定价

　　4.选取K值的方法，包括

　　访谈法

　　统计法

　　内部调研法（√）

　　工作日志法

　　45.哪一项不属于五级工资

　　欠资格上岗

　　上岗（√）

　　胜任

　　合格

　　6.关于五级工资的级差说法正确的是

　　五级工资的级差一般为12-15%之间（√）

　　五级工资的级差要低于5%级差的比例可以任意设置

　　7.标杆岗位的特点，不包括

　　特殊岗位

　　岗位是正职（√）

　　岗位长期存在

　　8.外部K值法的步骤，不包括

　　进行岗位价值评估，得出岗位价值量

　　计算标杆岗位K值

　　进行岗位分红（√）

　　计算各岗位年薪

　　9.层级法适用于

　　岗位数量多的企业（√）

　　岗位数量少的企业

　　营销型岗位

　　职能类岗位

　　10.划分层级的起点通常为

　　75-100分（√）200分300分

　　11.员工级的级差为

　　45分35分25分（√）

　　12.关于薪酬战略，不包括

　　领先战略

　　平和战略

　　淘汰战略（√）

　　追随战略

　　13.关于薪酬中位值说法错误的是

　　薪酬中位值就是平均值（√）

　　数值按照一-定顺序排列，排到最中间位置的数字为中位值

　　结合薪酬调研的中位值确定薪酬战略

　　通关考试

　　1.

　　哪一项不属于工资的抓手

　　市值（√）

　　岗位机制评估

　　薪酬调研

　　五级工资

　　2.属于分红的抓手，包括

　　固定和绩效工资

　　利润核算（√）

　　薪酬战略

　　五级工资

　　3.关于期权的抓手，不包括

　　市值

　　分红转期权

　　内部定价（√）

　　上市型公司股权结构

　　4.关于五级工资，不包括

　　欠资格上岗

　　上岗（√）

　　期望

　　合格

　　5.哪一项不属于外部K值法的步骤

　　进行岗位价值评估，得出岗位价值量

　　计算标杆岗位K值

　　计算五级工资

　　核算分红（√）

　　6.

　　薪酬战略中的领先战略的作用是

　　领先同行业薪酬，为了吸引优秀人才

　　（√）

　　节约成本

　　为了员工晋升

　　为了培养人才

　　7.以下不属于薪酬战略的是

　　领先战略

　　平和战略

　　追随战略

　　高薪战略（√）

　　8.关于薪酬中位值说法正确的是

　　数值按一定顺序排列，排到中间位置的数值为中位值（√）

　　薪酬中位值是平均值

　　薪酬中位值不能真实反映出薪酬现状75分位值为中位值

　　8.

　　招聘调研法适用于哪种情况

　　不清楚新岗位的薪酬水平（√）

　　普通岗位

　　特殊岗位

　　营销岗位

　　50

篇七：长松组织系统第一章概论心得

　　长松组织系统培训班笔记

　　第一章

　　财富法则

　　一、财富定律

　　1、股票是由散户向庄家转移的过程

　　2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则

　　1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）

　　2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）

　　3、复利原则（重复消费，转介绍客户）

　　4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）

　　5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）

　　6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）

　　7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）

　　8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）

　　9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）

　　10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）

　　三、企业伪系统的十种现象

　　1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）

　　2、老板的主观意识而非市场意识

　　3、公司上下对制度没有敬畏感

　　4、根据个人喜好而非科学的管理系统

　　5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分

　　6、追求成本的降低，而非投资的观念

　　7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。

　　8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。

　　9、不是以管理成熟度为代表

　　10、感性用人而非数字化用人

　　四、企业组织系统十大标准

　　1、提高企业利润

　　2、具备法律指导和法律基础

　　3、激活员工的能力和拼搏精神

　　4、团队运作、分工合理、没有内耗

　　5、理论指导和理论基础能够反应客观

　　6、简单

　　7、能规避企业风险

　　8、回报（有能力的员工获得高额回报）

　　9、最高决策者可以离场管理

　　10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）

　　第二章

　　组织机构图

　　一、留住人才的五种方法

　　1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）

　　2、良好的企业系统和企业文化

　　3、有优秀的薪酬体系

　　4、有一个好的领导

　　5、公开的考核

　　二、组织架构

　　1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）

　　2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）

　　●董事长对总经理进行考核

　　●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。

　　三、组织架构图的分步骤操作

　　第一步：

　　四、组织机构图的三个导向

　　1、营销导向

　　2、技术导向

　　3、生产导向

　　五、员工职能的五级

　　1、高管级（总经理级）

　　2、总监级（副总级）

　　3、部门经理级

　　4、主管级

　　5、职员级

　　第三章

　　战区图

　　●分公司的老总一定是自己培养的●挖人的最大问题是成本：薪酬成本、忠诚度、磨合期

　　●所有的高管都得考核

　　●一个员工真正被激活，工资高低并不是最主要，最主要的是是否在公司有安全感

　　●挖高管时不要轻易谈分红

　　一、与高管谈判的七项准备

　　1、拿出企业的前景和个人的前景（要有文字化的陈述）

　　2、拿出企业的晋升渠道和考核标准

　　3、拿出详细的薪酬标准

　　4、拿出考核的标准

　　5、拿出测评的办法

　　6、建立PK机制（陈述量化的PK指标，能者上，庸者下）

　　7、最后谈分红问题

　　二、战区图（扩张规划图）的建立步骤

　　第一步：提拔干部

　　第二步：划战区图

　　第三步：立刻建立第二战区

　　第四步：一战区、二战区PK第五步：新战区新标准

　　第六步：重新制定战区规则和制度

　　●

　　把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司

　　●员工爱的需求：1、不要让他有恐惧感

　　2、让他有安全感

　　3、让他有落叶归根的感觉

　　第四章

　　工作分析

　　原则：人人有事做，事事有人做

　　灵魂：1、责任到岗

　　2、权责匹配

　　3、对岗不对人

　　一、工作分析表

　　1、任职资格：

　　（1）业务类：上山型，以业务业绩为代表（结果导向，业绩考核）

　　（2）管理类：平路型，以职能、管理为代表（结果+过程，胜任力考核）

　　（3）技术类：下山型，以技术、研发为代表（对自身技术能力的考核）

　　2、优秀工作人员的七个基因

　　（1）年龄

　　（2）性别

　　（3）岗位经验

　　（4）行业经验

　　（5）学历

　　（6）籍贯

　　（7）婚姻

　　●要做匹配的任职资格要求

　　3、工作分析内容：（1）工作的具体安排

　　（2）工作的考核量化指标

　　（3）工作1、2、3、4、5的重要性

　　（4）占用的时间

　　例：采购部经理：

　　（1）游戏规则：●时间永远大于或等于质量

　　●质量永远大于或等于利润

　　●付款滞后期

　　●自己兜里的钱不是钱，能调动的钱才是自己的钱

　　（2）工作指标

　　1、采购及时性

　　2、供应商资料库建设

　　3、采购现款的滞后期

　　4、供应商政策

　　5、采购和营销的分析会

　　6、员工的培训

　　7、组织日常工作

　　8、对成本的控制

　　二、制作工作分析表的流程

　　第一步：工作培训（人力资源部组织，老总参加，全员参加，不少于8小时）

　　第二步：组织委员会：人力资源部、总经理、高管、员工代表

　　第三步：重要岗位试评

　　第四步：选择方法

　　第五步：进行量化

　　第六步：进行公布

　　第五章

　　薪酬管理——十大死局

　　●薪酬是一项投资，而不是一项成本

　　●老板要么给钱，要么给爱（表达出来的爱才是爱）

　　一、企业薪酬设计十大死局

　　（一）慢慢提成提高法

　　原因：1、业绩量的提高，会带来很多其他额外的维护支出

　　2、业务员业绩量的提高，并不全部是个人能力的体现（如：广告、品牌）

　　●提成不宜超过三级，比例不宜超过一倍

　　（二）经理薪酬一样法

　　原因：1、同一级别的的不同部门岗位工资应不一样。

　　2、各个部门在不同时期，其地位和重要性不一样。

　　（三）经理只给团队营销奖法

　　原因：1、在中国，营销经理的榜样作用，远比管理作用大。（经理也要做业务）

　　2、全民皆兵，上下皆营销

　　（四）目标设定限度提成法

　　●一个人只有在安全状态下，才能最大发挥潜力。

　　（五）直接固定转绩效法

　　（六）固定工资法

　　（七）年功工资

　　参考：第一年200，第二年，100，第三年，50，第四年，40（八）老总限薪强压法

　　（九）个体另给红包法

　　（十）年底才给红包法

　　第六章

　　薪酬设计方法

　　一、首次提成法

　　（一）企业壮大的三个原因

　　1、客户数量要多

　　2、提高单次消费金额

　　3、提高消费次数

　　解决方法：1、增加业务员数量

　　2、提交成交概率

　　3、增加转介绍率

　　（二）首次提成法

　　1、新客户第一单的毛利润全部给业务员

　　2、新客户第二次消费的提成转为正常提成。

　　二、相对PK薪酬法

　　1、入门级：15%2、平局级：20%3、获胜方：25%（一）

　　晋升法则：

　　1、主动申请

　　2、业务绩效考核

　　3、考察忠诚度

　　4、岗位需要

　　（二）

　　转正需要的条件：

　　1、销售额考核

　　2、绩效考核

　　3、品行考核

　　●

　　PK需要单一指标，而非多个指标

　　●

　　PK应在同一部门，而非多个部门

　　●

　　缺点：不注重干部培养，而注重单个业绩

　　三、德尔菲法一

　　（一）

　　解决问题

　　1、高级人才不能流失

　　2、扩张要有干部

　　3、不可以接私活

　　●

　　公司必须有客户部，有客户备案制。

　　（二）

　　方法

　　1、业务员开发新客户必须到客户部备案。（第一时间备案，谁最早备案客户就是谁的）

　　2、业务员离职，上交客户责成孤儿客户，由客户部暂时接管，业务提成为原来提成的30%。

　　3、新业务员入职，客户部交还孤儿客户，业务提成仍为原来提成的30%。

　　●

　　个人薪金的涨幅最小感觉差：11.6%●

　　上下级平均工资差距1:1.7四、菲尔德法二

　　（一）

　　任务目标改为冲刺目标

　　1、业务员设个人目标，销售经理设部门目标，销售总监设总体目标。

　　2、销售经理、销售总监拿个人业务的25%

　　3、销售经理、销售总监的提成：自己业务+部门业务

　　例：各岗位提成

　　岗位

　　销售总监（部门业绩）

　　销售经理（部门业绩）

　　业

　　务

　　员（个人业绩）

　　总监+经理（个人业绩）

　　底线目标（销售额）

　　60万

　　—

　　4%10万

　　—

　　6%1万

　　—

　　20%2万

　　—

　　15%目标线

　　80万

　　—

　　6%20万

　　—

　　8%2万

　　—

　　30%3万

　　—

　　25%冲刺线

　　100万

　　—

　　8%30万

　　—

　　10%3万

　　—

　　40%4万

　　—

　　30%五、相对薪酬法

　　（一）薪酬构成：1、工资（底薪）

　　2、销售补助比例

　　3、固定提成比例

　　4、PK比例

　　例：薪资构成

　　第七章

　　岗位价值评估

　　一、薪酬设计的12个步骤、岗位价值评估在薪酬体系中的地位

　　第一步：成立薪酬委员会（高管、财务、人力资源、员工代表、专家）

　　第二步：制作工作分析表

　　第三步：岗位价值评估（点因素法）

　　第四步：岗位层级分类

　　第五步：选择标杆岗位

　　第六步：层级工资、底薪、月薪

　　第七步：五级工资制

　　第八步：固定工资、绩效工资

　　第九步：营销组织薪酬设计

　　第十步：财务、客服人员薪酬设计

　　第十一步：高管人员薪酬设计

　　第十二步：建立薪酬制度

　　●

　　不同公司，同一岗位，因工作内容差别，工资相差很大。

　　●

　　同一岗位，在不同公司，岗位价值不一样。

　　二、岗位价值评估表重点反映：

　　1、智能的水平

　　2、解决问题的能力

　　3、岗位承担的责任

　　三、岗位评估要素

　　（一）对组织的影响

　　1、重点：对企业利润的贡献度、对企业整体施加的影响。

　　2、对企业组织影响的15级岗位

　　D级岗：

　　1级：临时工

　　2级：后勤类（保安、清洁工、工人）

　　3级：普通办公室员工（文员、助理、出纳）

　　4级：有一定知识或技术要求的员工（平面设计、网络设计、成本会计）

　　5级：在该部门很重要的岗位，核心员工

　　6级：基层管理人员（小主管、工段长）

　　C级岗：7级：后勤支持性部门主管（保安主管、车队队长）

　　8级：辅助部门的部长、大部门的主管（后勤部经理、营销主管）

　　9级：支持部门的部长（人力资源部、财务部）

　　10级：大部长、小总监（营销部长、生产部长、技术部长、行政总监）

　　B级岗：11级：核心部门总监（销售总监、生产总监、技术总监）

　　A级岗：12级：常务副总经理、分子公司总经理

　　13级：总经理

　　14级：集团总裁

　　15级：董事长

　　●岗位评估要针对工作分析的结果来评估

　　●兼职岗有单独的处理方法，对岗不对人

　　（二）管理

　　两个定义：1、下属：直接下属或间接下属（直接接受该岗位奖惩、考核的人数）

　　2、专业人员：国家授予相关证书的岗位，需要专业技术、技能的岗位。

　　（三）职责范围

　　1、工作独立性（7级）—略

　　2、工作多样性（10级）—略

　　注：1—4级为员工岗位；

　　5—7级为主管经理岗位；

　　8—10级为总监、总监以上岗位；

　　（四）沟通

　　（3种）

　　普通——重要——极重要

　　●判断沟通能力重要/普通的关键因素

　　（1）判断沟通是否有费力的性质，满足两项就认为重要。

　　（沟通对象：对内/对外；2沟通双方是否存在利益冲突；沟通是否需说服或影响别人）

　　（2）沟通频率（偶尔/经常/持续）

　　（五）任职资格

　　1、教育背景：初中/高中/专业技校/大专及本科/博士

　　2、工作经验：（8级）—略

　　（六）问题的解决（岗位工作过程的难易程度）

　　●岗位级别——创新性（7种）—略

　　●岗位级别——操作性、行政性（7种）—略

　　（七）环境条件

　　1、环境：普通/艰苦

　　2、风险：

　　●岗位价值评估×系数＝工资

　　四、工资分层级

　　●最重要原则：岗位价值评估最低分大于100的企业，都从100分开始分级。

　　1、基层岗：25分（员工及普通主管级）

　　2、中层岗：35分（部门经理级）

　　3、高层岗：45分（总监级）

　　4、决策岗：55分（副总及以上级别）

　　●评估分：

　　75＜*＜100，从75分开始分级；

　　50＜*＜75，从50分开始分级；

　　第八章

　　薪酬设计

　　●计算层级平均分：1、后面有岗位：所有评估分相加÷岗位个数

　　2、后面无岗位：（最小值＋最大值）÷2●同一岗位的年薪基本一样

　　一、薪酬调查

　　1、外部调查：同地域，同行业

　　2、内部调研：员工心理位置

　　二、标杆岗位选取个数

　　1、员工标杆岗位选取1—3个，具代表性；

　　2、决策层标杆岗位选取1个

　　三、标杆岗位选取标准

　　1、公共型岗位

　　2、长期性岗位

　　3、正职岗位

　　4、易理解性岗位

　　●标杆岗位不能选原则（以下几种不能选）：

　　1、营销类、业务类岗

　　2、计件工资岗

　　3、身兼多职岗

　　4、技术类高管岗

　　四、年薪的计算方法

　　标杆岗位年薪：12个月的工资＋红包＋年终奖＋补助＋现金福利等

　　公式一：标杆岗位年薪÷岗位价值评估量＝价值系数

　　公式二：价值系数×所在层级价值平均系数＝层级年薪

　　●

　　算出来后的薪酬应比现有工资高10%——15%，以便做绩效考核。

　　●

　　层级薪酬较高的处理方法：

　　1、重新进行岗位价值评估

　　2、岗位工资有问题

　　五、月薪工资的组成

　　固定工资＋绩效工资＋职位补贴（商业保密费）＋提成＋年终奖

　　??

　　??

　　??（略去没有）

　　第十章

　　结构化面试

　　一、经验面试表的制作六大步

　　第一步：准备工作分析表和经验面试表（5—10项）

　　第二步：工作经历描述（边描述边询问）

　　第三步：招聘岗位问题发问

　　第四步：找到证据、探查证据

　　第五步：评出得分

　　第六步：确定是否录用

　　二．问话流程

　　●胜任力模型（26个标准）

　　1、主动性

　　2、承担责任

　　3、清财

　　4、领导力

　　5、人际关系

　　6、以客户为中心

　　7、学习力

　　8、商业保密

　　三、行为面试

　　（一）要点：了解应聘者的品行与岗位是否吻合。

　　（二）行为面试步骤：

　　1、做出考核表，确定岗位品行考核标准。

　　2、确定品行目标得分

　　3、找出品行考核标准表，以方便打分。

　　4、设计行为性问话。

　　5、穷追不舍，（找出最后的经历性和决策性问题）

　　（三）行为面试的四种重要方法

　　1、要问过去的行为。（有无参加培训，写过分析报告，配方）

　　2、行为要有证据。（证明人、物品物资、经历事物：年月日详细描述）

　　3、问经历性问题

　　4、问决策性问题

　　（四）面试中不能问的四种问题

　　1、理论性问题（理论≠实践）

　　2、假设性问题

　　3、未来性问题

　　4、说谎性问题

　　（五）面试确定后10种可问的问题

　　1、你是认真的吗？

　　2、你的承诺有多大？

　　3、你过去做过类似的承诺吗？

　　4、结果如何？

　　5、你打算从什么时候开始？

　　6、你具有主动性吗？

　　7、你能提供证明吗？

　　8、你有相关证明人吗？

　　9、你是如何做到的？

　　10、你能用这种办法在我公司做到吗？——写个保证书吧！

　　四、文化匹配度

　　（一）需要文化匹配度的岗位：

　　1、高

　　管

　　2、业务人员

　　3、生产管理人员

　　4、职能管理人员

　　5、技术岗位

　　6、营销职能岗位

　　（二）文化匹配度试题

　　●招聘高管的最好办法：老板先选5项最喜欢，5项最不喜欢，高管再选，看文化匹配度有多深。

　　●普通员工匹配度测试：标杆人员选出5项最喜欢，5项最不喜欢，看匹配度有多深。

　　●得分办法：1、最喜欢的重复的个数加分；

　　2、最不喜欢重复个数加分；

　　3、最喜欢与最不喜欢重复个数减分；

　　注：总分为10分：

　　＞7极为匹配；

　　＞5匹配；

　　＞3一般；

　　＜3不匹配

　　五、结构化面试5种方法：

　　1、简历标杆筛选

　　价值需求测评（针对高管、营销、核心技术、未来关键人员）

　　3、经验面试（三种问话：技术考试、问话、实验性测评）

　　4、行为面试（要求基本达到）

　　5、文化匹配度（6种人）

　　招聘管理系统笔记

　　第一节

　　什么是招聘

　　1、招聘的定义

　　招：选择，找到足够的人进行选择。没有人应聘就一定是在企业选择的过程中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题。

　　聘：录用，谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的过程。

　　2、招聘的灵魂：相互吸引。

　　第三节

　　招聘中常见的误区

　　1、随意承诺

　　2、测评误差

　　3、假标准：岗位的优秀标杆基因。

　　4、没有计划

　　5、职责不清

　　6、犹豫不决：人不成功的两个原因，恐惧和犹豫不决

　　7、没有改造：企业文化、产品、背景、核心价值观。进行培训，实现同化。

　　8、没有系统：统一客观的标准，招的是能给企业创造价值的人。

　　9、依赖老总：详细的标准、详细的流程、有量化的要求。

　　10、约定模糊：准备好招聘岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准。

　　第四节

　　招聘中应该做到

　　1、慎重承诺

　　2、合理测评：价值需求测评、MBTI测评、团队角色测评。

　　3、建立匹配标准：简历标杆、文化匹配度标准、招聘标准、程序。

　　4、要有计划

　　5、职责分清：工作分析表

　　6、果断用人

　　7、全面改造：文化和利益驱动

　　8、建立系统：建立招聘系统

　　9、老总离场管理

　　10、约定清晰

　　第五节

　　如何打造招聘系统

　　一、招聘管理的流程

　　1、提出人力资源需求

　　2、工作分析，明确任职资格要求

　　3、拟定招聘方案

　　4、人员招募

　　5、结构化面试

　　6、员工录用与反馈

　　7、招聘评估

　　二、招聘系统建立的方法

　　1、挑选行业及本企业各岗位优秀人员资料。

　　2、分析提取出相应标准

　　3、找准用人需求。

　　4、人力资源部对用人部门培训招聘方法流程。

　　5、学习运用

　　6、使用组织系统工具包所包含的《选将网》进行辅助。

　　选将网上有一套专业的招聘软件，帮助企业建立简历标杆、文化匹配度标准、出具各类测试标准。

　　第三章

　　招聘准备和管理

　　一、行业的优秀人才共有三批

　　1、以企业老板和企业高管为代表的一批人。

　　2、在比自己做的更优秀的企业里

　　3、自己开公司，甚至成为企业同行业竞争对手的那批人。

　　还有一批是现在可能比较没有经验，但是未来比较有潜力的人叫绩优股。

　　第二节

　　招聘与营销

　　一、建立信赖

　　资料、图片、工作环境、企业品牌、企业声誉基础上

　　二、塑造价值

　　行业的价值塑造、企业的价值塑造、岗位的价值塑造

　　塑造行业价值

　　1、有人脉的积累关系

　　2、有挣钱的前景

　　3、员工可以得到快速成长

　　4、投资成本不高

　　5、企业在行业中发展速度迅猛。

　　6、员工在飞速发展的行业和企业的晋升机会多，所需的时间短。

　　7、可以掌握专业的技能。

　　塑造企业价值

　　做专门的ppt，企业的发展史、曾获得的各项荣誉、行业地位、企业创始人塑造；企业的使命、愿景、规划，企业的产品说明。

　　塑造岗位价值：岗位的规划，岗位在企业内部的主要性、发展空间。

　　能给员工的：荣誉证书、奖杯、家人的祝贺信、持续的培训机会、奖励笔记本，手机，汽车，房子，享受公司专用配车，旅游，不断往上晋升的机会，一直达到公司的总经理级别，并且可以获取股份。

　　三、给出规划

　　说明岗位的发展空间、晋升方向、收入期望，现在做什么，将来能做到什么地步，如何才能做好。

　　四、做出测评

　　上岗前必须经过精准的测评，确认适合岗位后就立即成交，留住优秀人才。

　　第三节

　　招聘的标准

　　1、驱动力：原始驱动力和文化驱动力。

　　原始驱动力：吃、住、穿、行、色、爱、荣誉。

　　2、爱我的3、匹配的第四节

　　招聘计划

　　1、工作分析表

　　第六节

　　招聘前准备

　　岗位的工作分析表

　　岗位的薪酬标准

　　岗位的晋升标准

　　岗位的绩效考核表

　　企业组织架构图

　　企业晋升通道图

　　企业简介资料

　　企业文化说明ppt

　　第四章

　　结构化面试

　　第一节

　　结构化面试的概述

　　1、招聘过程中要注意哪些匹配

　　文化匹配、需求匹配、知识匹配、经验匹配、胜任力匹配

　　最主要的是需求匹配，其次为文化匹配，然后依次为胜任力匹配、经验匹配、知识匹配。

　　2、标准的结构化面试流程

　　简历筛选、价值需求测评、经验问话、文化匹配度、行为面试

　　第二节

　　简历标杆设定

　　1、简历标杆标准包括

　　年龄、文凭、行业经验、性别、居住地、婚姻状况、工作经历、简历填写完整度。

　　第三节

　　价值需求测评

　　一、价值需求包括哪几类

　　1、财富需求，就是对金钱的需求度，财富需求高的人事社会工作者的典型代表，具有努力工作并得到清晰投资回报的特征。

　　2、健康需求，健康需求得分高的人多是工作与生活追求平衡，不会为了事业而占用太多生活时间，具有典型的调和工作与生活的特征。

　　3、享乐需求，享乐需求高的人热衷于时尚，喜欢自由和享受，具有典型的物质激励型特质。

　　4、工作需求，工作需求得分高的人具体事务性工作比较好，喜欢行动和做事情，具有很好的自我激励能力的特征。

　　5、权利需求，权利需求得分高的人有较强的控制欲望，有极强的责任感，具有很好的掌握能力。

　　6、研发需求，研发需求比较高的人喜欢理性和创新，逻辑分析能力比较强，对激励与情感管理不敏感。

　　7、激励需求：激励需求得分高的人，注重情感和爱，具备极强的报恩思维。

　　8、成就需求：成就需求得分高的人，注重荣誉和尊重，是规则的遵守者与倡导者，具有很好的社会认同需求。

　　二、如何区分工作动机

　　B-A>3原则性管理：原则性强，生活工作者，为个人目标质量动机。

　　A-B>3体察性管理：体察性强，社会工作者，为他人工作动机。

　　协调性管理：协调性强，平衡工作者，综合工作动机。

　　三、八项得分如何类比

　　第一对：第一项和第二项，在财富和健康中，选择挣钱还是身体。

　　第二对：第三项和第四项，在享乐和工作中，选择享乐还是工作。

　　第三对：第五项和第八项，在权利和成就中，选荣誉还是领导。

　　第四对：第六项和第七项，在研发和情感中，一个是理想的，一个是感性的。

　　四、不同人员的激活建议

　　五、如何分析岗位倾向

　　将前三位得分进行组合

　　营销：148147158134生产：146156456458人资：145158457458技术：146468678467职能：145157147客服：13413813六、不同的优势特征有不同的特征要点

　　营销：成交习惯，营销思维

　　生产：理性程序习惯，生产思维

　　技术：研发战略习惯，技术思维

　　职能：事务流程习惯，职能倾向

　　人资：人才管理习惯，人资倾向

　　客服：细致管理习惯，客服倾向

　　七、如何分析思考模式

　　90分以上：正面进攻型，进攻性强，乐观，防守心弱，企业主攻手，喜欢直接公关，对事情评价一般较高，属于关系管理、激励、正面管理风格。

　　60-90分：正面思考型，阳光，先看到事情的好的一面，再看到事情不好的一面，乐观在前消极在后，属于职业化、制度化的管理风格。

　　50-60分：监督思考型，消极在前，乐观在后，思维稳重，需要建立信任感，具有监督气质，精细化，分工化风格。

　　50分以下：监督防守型，认真，防守性强，监督能力强，能看到不足之处，心细，属于任务型、被激励型管理风格。

　　八、目前状态分析

　　取最高得分与最低得分的排列，选取符合的项目。

　　透支：干活太多没有休息。

　　寄生：付出比收入要少，挣钱与花钱不成比例

　　观望：不在状态

　　付出：收入少，付出多

　　富贵：现在活得较为滋润，花钱厉害。

　　放手：让别人干活

　　感悟：总结能力强，控制欲望较低。

　　勇者：冲到最前面那个人。

　　路上：离目标还很远。

　　领袖：不一定在领导人岗位上，却起到相应的领导作用，偏精神型。

　　领导：在其位，谋其政，偏执行型。

　　职能：辅助管理，协助管理角色。

　　情种：为自己的亲人，愿意付出一切。

　　行僧：干的多，吃的少。

　　号手：非领导的激励者，团队外激励型。

　　苦力：非常辛苦，未获得期望报酬。

　　远行：去外地发展。

　　无爱：表达爱的能力偏弱。

　　品位：偏侠客型，管理欲望不足。

　　亲为：事务性工作太多，操心太多。

　　精神：位置比较低，影响力比较大。

　　后穷：越过越穷

　　无憾：过来人。

　　空想：理想主义者。

　　大家：社会使命感强，有风范、有格局

　　冷漠：激励能力偏低，情感表达不突出

　　九、如何分析未来三年走势

　　财政指数：一、四、五、八四大项得分相加。特征：通过努力工作获得财富自由，匹配工作风格：上山型，营销风格，能数据业绩量化风格的工作特征。

　　品位指数：五、八、六、七四大项相加。特征：通过团队管理获得事业成就，平路型：管理领导风格，能带领团队进行工作或职能管理的工作特征。

　　生活指数：二、三、六、七四大项相加。通过成长管理获得生活自由，下山型，技术风格，能通过工作与生活平衡达到自由的工作特征。

　　未来3年的走势代表着一个人未来3年的工作动机。

　　财政指数最高的人代表该人员未来3年需要挣钱，此类型人员追求的是目标的实现、任务的执行、财政的实现和行动力，他的价值要得到体现。这个区域的人总共包括了四个名词：执行、目标、财富、行动。

　　品位指数高的人代表着该人员管理掌控人才，未来三年需要当官或掌权，具备控制和服务双重特征，希望掌控别人，手头要有权利有官职，制定的战略要通过团队得到实施，同时还要具备一定的激励能力，这个区域的人有四个名词：权利、控制、战略、激励。

　　生活指数高的人代表着注重生活需求，追求生活的质量、娱乐、身体健康、时间和思考。属于被激励者。此区域的人对应的四个名词：娱乐、身体、时间、思考。

　　未来3年的走势最佳表示方式是进行画图表示，横轴为第四项、第一项、第五项、第八项、第七向、第六

　　项、第三项、第二项，纵线为具体的得分值。

　　十、开展价值需求

　　测评的步骤。

　　1、找一个安静的地方，让应聘者进行测评，最好是一对一的测评。

　　2、统计八大项得分，找出最高项最低项。

　　3、计算ABC的得分，鉴定其性格特征和思维模式。

　　4、画图找出未来3年发展趋势

　　5、找出前三个得分最高的项，去掉第二项，将他们的编号排列，以对应优势特征，找出他们所匹配的岗位。

　　6、把应聘者的最高得分和最低得分找出来，找出目前的状态。

　　十一、分数组合中的通用规律

　　在价值需求测评的八项得分中，有一些通用的组织规律。

　　1、公司一把手的得分多为一、四、五、八最高，也就是说，一、四、五、八最高的往往是企业领导者或一把手。

　　2、一般创业者的得分最高为一、八。

　　3、一和二同时并列最高的一般为迷茫者。

　　4、通常而言，一、四、八得分比较高的人为较多企业所想要；最高项为二、三、七、或二、三、七的人不建议做为企业高管或企业股东。

　　如果是狼性文化的企业，往往选择一四五八得分较高的人，如果比较规范性、沉稳性路线的企业，往往选择四六八得分较高的人。

　　往往国营企业的人员得分，都会有二六八得分偏高，民营企业的得分，往往是一四八得分较高。

　　对价值需求测评，不仅能得出与岗位、与企业的匹配程度，还能分析出如何激活人才的意见建议。

　　十二、如何使用软件辅助

　　在选将网中，提供有价值需求测评题，用户企业可以让员工或应聘者上网填写，企业可查看到具体的价值需求测评报告，并自动进行岗位类别配比。

　　第四节

　　经验面试

　　一、经验面试如何开展

　　开展前需要准备一个工具，即各岗位的《经验面试表》。

　　实际开展经验面试可以分为以下六大步：

　　1、准备工作分析表和经验面试表。

　　2、根据对方陈述进行评分。

　　3、招聘面试发问。

　　4、找到行为的证据。

　　5、得出评分。

　　6、确认是否录用或进入下一轮面试。

　　二、经验面试表如何制作

　　1、定位：总分15分，占总比例15%。

　　2、定义：总分15分，占总比例15%。

　　3、距离：总分40分，占总比例40%4、追求：总分15分，占总比例15%。

　　5、责任：总分15分，占总比例15%。

　　三、如何对岗位进行定位考察

　　定位考察是应聘者对自己个人和未来工作生活导向的认知。包括五大部分。

　　1、金钱定位：大而具体数目、够用就行、没有要求

　　2、创业定位：10年、5年、没有

　　3、技术定位：权威专家、技术专家、专业人员

　　4、管理定位：权威领导需求/、基本管理需求、无管理需求

　　5、社会角色：家庭导向性、工作导向型、中间导向型

　　定位考察的五项中每项满分均为3分，三种选项依次为3、1、0分，依不同的岗位类型评分的方式有所不同。

　　1、金钱定位评分

　　一般而言，上山型岗位鼓励其有金钱方面的追求，平路型岗位、下山型岗位则不鼓励其有金钱方面的具体追求。

　　（1）上山型岗位：“大而具体数目”得3分，“够用就行”得1分，“没有追求”得0分。

　　（2）平路型岗位、研发类下山型岗位：“大而具体数目”得1分，“够用就行”得3分，“没有追求”得0分。

　　（3）辅助类下山型岗位：“大而具体数目”得0分，“够用就行”得1分，“没有追求”得3分。

　　2、创业定位评分

　　上山型岗位创业定位中5年一般得3分，10年得1分，没有得0分。

　　平路型岗位创业定位中10年一般得3分，没有得0分，5年得1分。

　　下山型岗位创业定位中没有一般得3分，10年得1分，5年得0分。

　　3、社会角色定位得分

　　一般而言，评分顺序均为工作导向型3分，中间导向型1分，家庭导向型0分。

　　四、如何对各岗位定义考察

　　（一）定义是考察应聘者基于对自己的认知、对岗位的认知而给予的相应定位。包括两大部分。

　　1、经历与工作吻合度：考察应聘者回答的过往经历与所应聘工作的吻合度。

　　2、工作定义：考察应聘者回答的对岗位的理解与所应聘岗位的吻合度。

　　（二）定义考察的评分方式

　　经历与工作符合程度评分方式为：过往的工作经历与工作吻合得5分，提示后吻合得3分，一般得1分，不吻合得0分。

　　工作定义评分方式：如果应聘者对岗位的理解与企业的定义准确，得10分，如果经提示后吻合准确得5分，一般则得3分，不吻合得0分。

　　五、如何对各岗位“距离”考察

　　距离是考察应聘者与该职位之间的差距。哪些条件符合该职位的要求？哪些条件超越该职位的要求？哪些条件未达到该职位的要求？

　　（一）距离考察同样包括两大部分。

　　工作内容符合程度，应聘者对应岗位的工作内容陈述与企业该岗位工作分析表吻合的程度。

　　每项工作内容实现程度，对该岗位每项工作内容的过往经验所实现的程度。距离考察的内容来源于所应聘的岗位工作分析的工作内容，一般选取其中的10项或5项。

　　工作内容符合度，共10分，如果内容共10项，则每吻合一项得1分，如果工作内容共5项每吻合一项得2分。

　　每项工作内容实现程度，分为3中程度。完全做好并符合、基本做好并符合、不符合。

　　如果工作内容共10项，则完全做好并符合得3分，基本做好并合格得1分，不符合得0分。

　　如果工作内容共5项，则完全做好并符合得6分，基本做好并符合得2分，不符合得0分。

　　六、如何对岗位追求做考察

　　追求考察的是应聘者所在意的、所追求的是什么，收入希望达到什么水平？工作上希望达到什么成就？未来学习发展的方向是什么。

　　一般包括以下五个部分：收入目标、服务满意目标、工作业绩目标、知识点学习目标、工作岗位目标、追求考察的评分方式如下：

　　收入目标评分中回答的数额与岗位现行薪酬标准和市场平均标准者相符者得分为3分；接近岗位现行薪酬标准者得分为1分；与岗位现行薪酬标准相差较远者得0分。

　　服务满意度目标包括内部满意度和外部满意度，不同岗位其满意度目标要求可结合该岗位要求设定分值。

　　工作业绩目标、知识点学习目标、工作岗位目标结合不同岗位要求进行设定相应分值。

　　七、如何对岗位责任考察

　　责任考察的是应聘者对该职位责任的理解和认同，即认为该岗位需要承担什么样的责任，尤其是对于管理人员，因责任往往与工作内容、工作职权项匹配。

　　责任考察的内容亦源于该岗位的工作分析结果，一般总结归纳为五项工作责任，此五项责任中应聘者表示认同的得3分，一般的得1分，不认同的得0分。

　　实际制定经验面试表时，还可以参照附表：《经验面试表（基本表）》可以此基本表制定企业各岗位的经验面试表。

　　八、如何使用软件辅助

　　在选将网中，登陆企业账号，在发布岗位招聘信息时进行初始设定即可，同时系统提供了大量岗位的经验面试表以做参考。

　　创业定位中5年一般得3分，10年得1分，没有得0分。

　　第五节

　　行为面试

　　一、为什么要对行为进行面试

　　对员工的要求包括两方面：业绩和品行的要求。小用看业绩，大用看品行。

　　招聘的关系本质：管理学中有一个原理，老板是用来崇拜的，员工是用来欣赏的，这也是招聘的核心原理。

　　二、什么是行为面试

　　行为面试时一种能有效排除个人的主观因素，以行为依据、以目标为导向的有效选才工具。行为面试通过面试者的行为描述来判断其背后的品行、思想，准确几率较一般的面试方法要高。

　　行为面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。通过行为面试，能了解到应聘者的品行是否与岗位要求吻合，深入探索应聘者的动机和兴趣点。

　　三、如何开展行为面试

　　1、找考核表，确定该岗位品行标准，这个品行标准应该是在绩效考核管理中就已经制定好的。比如销售经理需要考核的是品行为主动性、承担责任、以客户为中心。

　　2、确定品行目标得分。

　　3、找出品行考核标准表，以方便打分。

　　4、设计行为性问话问题。你过往有没有主动给上级写过管理报告或工作总结报告，承担责任可以问，你在上一个单位出现的工作失误有哪些，失误产生的责任有多大，你是如何处理的，你在过去的一年中都对哪些方面负责任，以客户为中心可以问，你过去是如何服务你的客户的，有哪些与众不同的地方。

　　5、穷追不舍，找出最后决策性问题和经历性问题，并且一定要让面试者拿出证据，没有证据的事实不具备力量。

　　6、要承诺，让应聘者做出对此方面品行的正式承诺，最好是书面的。

　　7、评价应聘者品行得分，达到该岗位品行标准要求者即可为合格。

　　注：行为面试，在实施过程中必须做到左手有标准，右手有方法。

　　三、承诺十部曲

　　你具备主动性（领导力、学习力、商业保密等相应品行）吗？

　　你能提供证明吗？

　　你有相关证明人吗？

　　你是如何做到的？

　　你能用这种办法在我们公司做到吗？

　　你是认真的吗？

　　你的承诺有多大？

　　你过去做过类似的承诺吗？

　　结果如何？

　　你准备从什么时间开始？

　　四、如何进行面试问话

　　1、问过去的行为。不可问理论性问题，要问过去的行为，过去都参加过哪些培训？过去有没有主动给领导写过分析报告？

　　2、问行为的证据。证明人、物质或文件、经历事务。

　　3、经历性问话。

　　第六节

　　文化匹配度

　　一、哪些岗位需要考察文化匹配度

　　高层管理人员、业务人员（营销人员）、生产管理人员、职能管理人员、技术岗位、营销职能岗。

　　二、文虎匹配标准如何制定

　　选取岗位现有从业人员业绩卓也者，让他们填写《文化匹配度》调查问卷，对他们的填写结果分岗位进行归纳总结，则得出各岗位的企业内部文化匹配度标准。

　　三、文化匹配度问卷

　　1．独立处理：独立工作，不需人人监督。2．沟通能力：能与同事、客户供应商等进行有效沟通。3．需要他人支持和鼓励：需要受到他人的欣赏、鼓励和支持。4．领导他人：能有效地组织并影响他人。5．重视工作：将工作放在个人的利益之前。6．升职机会；担任更大职责或更高的职位。7．应付重复性的工作：工作方法固定及程序经常重复，变化不大。8．进行多元化的工作：同时进行多项工作。

　　9．取悦：在与陌生人打交道时能很快让对方感到愉悦。10．

　　包容性：设身处地的为他人着想。

　　11．

　　忍耐性：长期面对不愿接受的事物时仍然保持常态。12．

　　写作能力：习惯于将自己的思想通过文字表达出来。13．

　　分析能力：对数据敏感并能找出其中的规律。14．

　　成就感：面对工作上的不断挑战。

　　15．

　　获得别人的注意和器重：获得处理组织内重要工作项目的机会。16．

　　指导他人：帮助他人学习，提升业绩的工作技能。17．

　　奖金制度：接受不稳定收入的概念，收入（如奖金）取决于工作业绩。18．

　　应付复杂的工作：工作程序多，人际接触广泛。19．

　　不断学习：工作上要求不断的学习，增加知识，改进技

　　能。20．

　　创造性：运用个人的创意，以完成工作或解决问题。21．

　　处事细心：需要细心处事，关注细节，以完成工作。22．

　　能接纳不同观点：能与不同背景及思想的同事合作。23．

　　工作节奏快：能迅速完成工作。24．

　　成就获得赞赏：因工作成就而获嘉奖。25．

　　鼓励积极参与的领导方式：建立鼓励员工参与和自主管理的工作环境。26．积极参与：积极投入和参与管理决策，以求达到自主管理的境界。

　　我最喜欢的五项：

　　我最不喜欢的五项：

　　四、如何在招聘中运用文化匹配度标准

　　文化匹配度标准在招聘中的运用非常简单，基本原则为：同类匹配一项加一分，冲突一项减一分。

　　文化匹配度得分最低为-10分，最高为10分。

　　极为匹配：得分在7分以上。

　　匹配：得分在5-7分。

　　一般匹配：在3-5分。

　　不匹配：在3分以下。

　　第七节

　　其他的招聘方法

　　试用面试法、培训面试法、调查法、情景模拟法、游戏法

　　第五章

　　招聘录用与评估

　　第一节

　　岗位招聘程序

　　一、简历筛选

　　必须由应聘者本人亲笔填写。

　　二、需要进行价值需求的测评的岗位

　　销售类岗位、财务类岗位、高管类岗位、其他核心岗位

　　三、需要进行文化匹配度测试的岗位

　　营销岗位、营销职能岗位、高层管理岗位、职能管理岗位、生产管理岗位、技术岗位

　　四、经验测评的方式

　　经验测评共有三种方式：技术考试、经验问话、实验性测试。

　　五、招聘面试过程中要注意哪些细节

　　1、分享热情，人人都愿意加入一家有活力、有潜力的公司。

　　2、有市场竞争力的薪酬

　　3、有效的考核机制量化标准，有能力的人并不惧怕考核

　　4、公平公正公开的晋升机制

　　5、询问需求，找到需求的共性

　　6、谈判薪酬，越是高层人员越要注重薪酬谈判

　　7、价值需求，为企业加分

　　六、招聘前要准备什么

　　招聘前除了要准备好岗位的工作分析表、招聘程序表、简历标杆标准、文化匹配度标准、品行标准、经验面试表外，还要准备：企业的发展前景资料、企业的薪酬标准资料、企业量化考核的指标和表格、企业的晋升生涯规划、比赛PK的方式。

　　第二节

　　人员甄选录用

　　第三节

　　招聘评估

　　长松组织系统系包括了：组织架构图、工作分析表、薪酬设计系统、绩效管理系统、招聘管理系统、生涯规划系统、培训管理系统七大系统。

　　组织架构图

　　工作分析表

　　薪酬设计系统

　　绩效管理系统

　　招聘管理系统

　　生涯规划系统

　　培训管理系统

　　规划愿景、部门分工、找到位置

　　职责分工、工作内容分配与重要性分配、任

　　职资格

　　公平分配、激活人才、创造更多利润

　　从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限

　　找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴

　　战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长

　　全员培训、学习系统

　　企业培训必备内容：

　　一、企业精神培训

　　1、企业发展史

　　2、领导人发展史

　　3、企业使命、价值观、精神

　　4、企业要求

　　二、企业系统培训

　　1、组织系统培训

　　2、财务系统培训

　　3、商业模式培训

　　4、生产系统培训

　　5、业务系统培训

　　6、流程系统培训

　　三、素质培训

　　1、身体素质

　　2、业绩素质

　　3、品格素质

　　业务流程培训之业务礼仪示例

　　企业员工的礼仪形象是知识水平、修养、风度的反映，员工是否懂得和运用现代商务活动中的基本礼仪，不仅反映出该员工自身的素质，而且反映了公司的企业文化水平和经营管理境界。礼仪是生产力，拥有良好的礼仪是拓展人际关系的必备要素，是销售的有力武器。

　　礼仪是我们公司人应具备的礼仪风范，员工的形象即代表着我们公司的企业形象，请各位员工谨守礼仪规范，时刻自我检查。

　　一、仪表：适合、协调、规范

　　头发

　　不染彩色头发，保持适当长度，整洁，发胶不宜涂抹过多，不留怪异的发型。

　　男士：头发不得触到衬衣的领口，不得盖耳，鬓角不要过长，最好是平头；

　　女士：前不过眉后不过肩，长发尽量盘起。

　　脸部

　　女士：不宜化过浓的妆，眉毛、嘴唇不要用例如黑色、绿色等怪异颜色化妆。

　　男士：不要留胡子，脸部应保持干净，注意鼻毛不要露在外面。

　　口腔

　　口腔味道应保持清新，牙缝不要有食物残渣，会客前用爽口液或口香糖除味，但会客时不嚼口香糖等食物。

　　饰物

　　尽量不戴项链或其他饰物，如需佩戴则以不夸张、端庄大方为宜。

　　指甲

　　不要留长指甲，女士不要涂抹颜色过于鲜艳的指甲油。

　　香水

　　男士：尽量使用高质的男士香水；

　　女士：不宜喷洒味道过于浓重、气味过于怪异的香水，以气味芬芳、清淡为好。

　　着装：

　　日常按公司要求着工装。忌讳尺度不适（短小、紧身、透明暴露、过于鲜艳）

　　搭配不当（西服穿毛衣、制服配凉鞋休闲鞋、夹克配领带）

　　西装

　　西装一定要笔挺，颜色以藏青、深蓝为主，不要穿白色、红色、黑色（正式晚宴可穿黑西装）和绿色的西装。新西装袖口的标签要拆掉。如果是三个扣的西装，可以扣前两个扣子，坐下时应解扣，站起后应随手将扣系上。西装上衣外面的口袋原则上不可以装东西，钢笔、钱包之类最好放在上衣内侧口或公文包里。上衣外面左侧胸袋仅能置放装饰手帕。

　　衬衣

　　衬衣袖口、领口要干净、平整；袖口要系好，袖子应比西装的袖子长出1公分，并能盖住手背；领角有扣的衬衫即使不打领带也要扣上；不打领带时，衬衣第一个扣子要解开；不要穿太旧、起泡或起球的衬衣。

　　领带及领带夹

　　工作时间应佩戴公司领带，领带下摆只能长过皮带扣少许；穿毛衣或马甲时，领带应放在毛衣、马甲的里面即贴住衬衣。

　　领带夹不露出西服领外，除制服特制的外，一般不用领带夹。

　　皮带

　　一定是黑色皮带，皮带扣不要太花，不可打其它色腰带，也不能太旧。腰上不能有任何东西。

　　裤子

　　深蓝或黑色裤子，不得有褶，要有裤线，不要太短，应盖住鞋面。

　　鞋子与袜子

　　忌讳正式场合光腿光脚、袜子残破（备用的概念）、搭配不当（鞋与袜、裙与鞋）、过于夸张（黑色皮裙、过厚的鞋）。

　　男士：最好是穿黑色的皮鞋和深色的棉质袜子，不能穿白色的袜子。

　　?女士：丝袜一定要高于裙子下摆，无论是站还是坐都不能露出腿来，不要经常用手提袜子，丝袜的颜色要浅于鞋的颜色。女士上班最好穿少有装饰的黑色半高跟\船鞋\，不要穿凉鞋。

　　上班族的快速化妆法

　　1、干湿两用粉使用在丁字带，涂睫毛膏，画单色色口红。（此法适用油性皮肤）

　　2、紫色粉底霜使用后，在眼底和鼻梁，眼周、嘴周、鼻周局部使用基础底色，不用定妆，用灰色眉笔描眉，画口红。（此法适用于干性皮肤）

　　3、全脸用同类色的粉底霜，用粉饼定妆定妆后，刷睫毛膏抹无色口红。

　　女性化妆应注意的礼仪

　　1、不要在大庭广众前化妆；

　　2、不要在男士面前化妆，以免\穿帮\；

　　3、注意浓淡相宜，最好在与带妆出席环境相同或相近的光源下化妆；

　　4、慎用浓香型的化妆品；

　　5、不轻易借用他人的化妆品；

　　6、不互相打听化妆品的品牌；

　　7、注意化妆效果的检查。

　　二、仪态

　　站姿

　　抬头，目视前方，挺胸直腰，肩平，双臂自然下垂，收腹，双腿并拢直立，脚尖分呈Ｖ字型，身体重心放到两脚中间。也可两脚分开，比肩略窄，双手合起，放在腹前或背后。

　　女性：双脚要靠拢，膝盖打直，双手握于腹前。

　　?男性：双脚平行打开，双手握于小腹前。

　　当客户或客人、上级和职位比自己高的人走来时应起立。

　　坐姿

　　轻轻入座，坐满椅子的２／３，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。

　　对坐谈话时，身体稍向前倾。如长时间端坐，可将两腿交叉重叠，但要注意将腿向回收。

　　?男性：一般从椅子的左侧入座，紧靠椅背，挺直端正，双手舒展或轻握于膝盖上，双脚平行，间隔一个拳头的距离，大腿与小腿成90度。如坐在深而软的沙发上，应坐在沙发前端，不要仰靠沙发。忌讳：二郎腿、脱鞋、把脚放到自己或架到别人桌椅上。

　　?女性：双脚交叉或并拢，双手轻放于膝盖上。

　　蹲姿

　　一脚在前，一脚在后，两腿向下蹲，前脚全着地，小腿基本垂直于地面，后脚跟提起，脚掌着地，臀部向下。

　　微笑

　　微笑是\诚于衷而形于外\，因此，它应当是出自内心的真诚，\微笑是一种国际礼仪，它体现了人类最真诚的相互尊重与亲近\。微笑是最基本的礼仪，它应伴随着我们渡过工作和生活中每一刻，无论你是对待客户、同事还是对待家人，以及陌生人。

　　目光对视

　　与顾客交谈时，两眼视线落在对方的鼻间，偶尔也可以注视对方的双眼。恳请对方时，注视对方的双眼。切忌斜视或光顾他人他物，避免让顾客感到你心不在焉。

　　视线向下表现权威感优越感

　　视线向上表现服从与任人摆布

　　视线水平表现客观和理智

　　三、基本礼仪

　　握手

　　手要洁净、干燥和温暖；先问候再握手。右手五指并拢，不要用左手。与多人握手时，先尊后卑、先长后幼、先女后男。切忌戴着手套握手或握完手后擦手。握手时注视对方。用力要适度。与异性握手时用力轻、时间短，不可长时间握手和紧握手。切忌掌心向下。为表示格外尊重和亲密，可以双手与对方握手。

　　指引

　　需要指引某样物品或接引客人时，食指以下靠拢，拇指向内侧轻轻弯曲，指示方向。

　　招手向远距离的人打招呼时，伸出右手，右胳膊伸直高举，掌心朝着对方，轻轻摆动。不可向上级和长辈招手叫唤。

　　介绍

　　介绍是社交礼节的重要环节，介绍通常是把男士介绍给女士，年轻者介绍给年长者，位卑者介绍给位尊者，主人介绍给客人，未婚者介绍给已婚者，非官方人事给官方人士，本国同事给外国同事。当被介绍者拥有多种身份时，只需介绍跟当下场合相关的身份即可。

　　名片礼仪

　　名片放于衬衣左侧口袋或西装的内侧口袋，最好有名片夹，口袋不要因为放置名片而鼓起来，不要将名片放在裤袋里。会客前检查和确认名片夹内是否有足够的名片。

　　递交、接拿名片

　　右手的拇指、食指和中指合拢，夹着名片的右下部分，使对方好接拿，以弧状的方式递交于对方的胸前。如果是坐着，则起身接受对方递来的名片，双手接拿，认真过目，然后放入自己名片夹的上端。交换名片时，可右手递名片，左手接名片。

　　名片礼仪忌讳

　　无意识地玩弄对方的名片；把对方名片放入裤兜里；当场在对方名片上写备忘事情；

　　先于上司向客人递交名片；接受名片后，随手置于桌上；递出污旧或皱折的名片。

　　电梯礼仪：核心是安全

　　无人操作电梯时，不可让客人先入。若客人不止一人时，一手按“开”，一手按住电梯侧门，对客人礼貌地说：“请进！”

　　进入电梯后，按下客人要去的楼层数。侧伸面对客人。可略做寒暄。如有他人，应主动询问去几楼，并帮忙按下。

　　到目的地后，一手按“开”，一手做请出的动作，说：“到了，您先请！”客人走出电梯后，自己立即步出电梯，在前面引导方向。

　　引路

　　在走廊引路时应走在客人左前方的2、3步处，自己走在走廊左侧，让人走在走廊中央，与客人的步伐保持一致并适当做些介绍

　　在楼梯间引路时让客人走在正方向(右侧),自己走在左侧遇拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势，并提醒客人“这边请”或“注意楼梯”等。

　　乘车

　　乘汽车时，通常是遵循右为上，左为下，后为上，前为下的原则，故一般情况下，司机后排后侧是上宾席。但若主人亲自驾车，则副驾驶位置为上宾席。另外，如果上宾首先上车，那他所坐的位置即是上宾席，不必劳驾移位，除非他坐在了驾驶座上。

　　上车时优美的姿势是扶着门，把身体低，轻轻移进车子。错误的上车姿势是低着头，拱着背，钻进车里。

　　下车时优美的姿势是先伸出一只脚站稳后，让身体徐徐升起。错误的姿势是伸出头来，十分艰难地把身体钻出来。

　　主

　　人

　　①③

　　④②座位

　　的原则是客人在哪，哪就是上座。根据安全、习惯、远近、左右、门等来定。各地座位礼仪会有所不同，请参照当地风俗。

　　A为上座，其次B、C、D。

　　D座

　　B座

　　C座

　　A座

　　门

　　A座

　　C座

　　B座

　　D座

　　门

　　③②①司

　　机

　　④中餐礼仪

　　如有餐巾，将餐巾放在膝盖上，不可用餐巾擦嘴。完餐后，将餐巾叠好，不可揉成一团。

　　照顾他人时，要使用公共筷子和汤匙。

　　喝汤用汤匙，不出声。

　　嘴里有食物时，不张口与人交谈。嘴角和脸上不可留有食物残余。

　　?剃牙时用手挡住嘴。咳嗽、打喷嚏或打哈欠时，应转身低头用手绢或餐巾纸捂着，转回身时说声“抱歉”。

　　说话时不可喷出唾沫，嘴角不可留有白沫。不可高声谈话，影响他人。

　　?不要用筷子敲打桌面或餐饮器具。

　　不要把筷子架在饭碗或杯子上，忌把筷子插在饭碗或菜盘里。

　　谈话时不要挥舞筷子。

　　不要把筷子当牙签用。不要把筷子伸到他人面前，也不要插入菜盘深处。

　　?不要翻覆挑拣，也不要使筷子在菜盘上游动，不知夹什么菜。

　　点菜前注意对方的饮食忌讳忌口。敬酒眼睛注视对方，喝完后再举杯表示谢意。

　　碰杯时，杯子不要高于对方的杯子。

　　尊重对方的饮酒习惯和意愿，不以各种理由逼迫对方喝酒。

　　?谨慎抽烟，不往地上和桌子底下扔东西。

　　?用完餐离座时，将椅子往内紧靠着边。

　　?不在餐桌上修饰自己。

　　西式自助餐

　　原则上按照生菜、色拉、主食、甜点、水果顺序取菜，一次取2至3样。盘子如果堆得太满，既不雅观，又混淆原味。选用牛排、猪排、鱼排等食物时，须遵照西餐的礼仪食用。不要混用专用菜夹。用过的餐盘不可再用。既不可浪费，又不可抱着“捞本”和“不吃白不吃”的心态，暴饮暴食。

　　西餐

　　餐具的使用：左叉固定食物，右叉切割食物。具由外向内取用。几道菜会放置几把餐具，每个餐具使用一次。使用完的餐具向右斜放在餐盘上，刀叉向前，刀齿朝内，握把皆向右，等待服侍者来收取。

　　进食的方法：主菜：用刀切割，一次吃一块。不可一次切完再逐一食用。口中有骨头或鱼刺时，用拇指和食指从紧闭的唇间取出。色拉：用小叉食用。面条用叉子卷妥食用。面包用手撕成小块放入口中，不可用嘴啃食。用汤匙由内往外舀，不可将汤碗端起来喝，喝汤时不可出声。用叉子取用水果，嘴里有果核，先轻轻吐在叉子上，再放入盘内。

　　?座姿与话语：座姿端正，不可用嘴就碗，应将食物拿起放入口中。取用较远的东西，应请别人递过来，不要离座伸手去拿。嘴里有食物，不可谈话。说话文明轻声，不要影响邻座的客人。

　　饮食忌讳

　　欧美地区大都忌讳：动物内脏、动物的头脚、猫狗鸽子等宠物、淡水鱼、蛇鳅鳝等无鳞鱼。宗教忌讳：伊斯兰教忌血、猪狗肉。教忌荤腥葱蒜。

　　四、办公礼仪

　　不在公共办公区吸烟、扎堆聊天、大声喧哗；节约水电；禁止在办公家具和公共设施上乱写、乱画、乱贴；保持卫生间清洁；在指定区域内停放车辆。

　　?如不是接待来宾，应使用个人的水杯。

　　不得擅自带外来人员进入办公区，会谈和接待安排在洽谈区域。

　　?最后离开办公区的人员应关电灯、门窗、及室内总闸。

　　?办公桌位清洁，非办公用品不外露，桌面码放整齐。

　　?当有事离开自己的办公座位时，应将座椅推回办公桌内。

　　下班离开办公室前，使用人应该关闭所用机器的电源，将台面的物品归位，锁好贵重物品和重要文件。

　　打断会议不要敲门，进入会议室将写好的字条交给有关人员。

　　?在征得许可前不随便使用他人的物品。

　　办公时间不大声笑谈，交流问题应起身走近，声音以不影响其他人员为宜。

　　?当他人输入密码时自觉将视线移开。

　　不翻看不属于自己负责范围内的材料及保密信息。

　　对其他同事的客户也要积极热情。同事之间相互尊重，借东西要还，并表示感谢。

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