篇一：事前绩效评估报告范例项目的成熟度
中国企业绩效管理成熟度报告2017前言在过去的五年里，全球进行了一场轰轰烈烈的绩效管理变革，并且变革之火愈烧愈烈。一些公司像Intel、Google、Facebook、Linkedin等采用OKR,还有一些公司比如Adobe、微软、GE、IBM、埃森哲、普华永道、德勤、GAP等纷纷取消绩效评估。在美国，经过大量的初步试验，如今，新的绩效管理方式已经进入大范围推广阶段，已经有1/3的企业采用了新的绩效管理方式。中国也有一部分科技创新类的企业开始尝试新的绩效管理模式，但更多的中国企业仍然在观望或犹豫，变还是不变？怎么变？基于这样的背景，北森对中国企业进行了一次绩效管理成熟度调查，希望能够真实了解中国企业绩效管理现状，给出更加切实可行、具有现实指导意义的建议。本次报告内容包括中国企业绩效管理的现状以及中国企业绩效管理变革期望。一、样本情况说明为了让企业在应用本报告时更加具有客观性和指导性，现对样本情况说个说明。本次调查共有近千家大中型企业参与，基于这个样本量出具的报告已经具有一定的代表性和可参考性。1、行业分布参与本次调查的企业主要分布在互联网/计算机、快速消费品、房地产、金融、电子/通讯、生物制药等行业。1中国企业绩效管理成熟度报告20172、公司人员规模分布参与本次调研的企业主要是中大型企业，人员规模在500人以上的企业占57%，100-500人的企业占27%，100人以下的企业占14%。3、参与本次调研的人员角色分布参与本次调研的人员包括HR、高管、基层管理者、普通员工各类，其中HR占了70%。他们从不同视角反映对企业绩效管理的认知和期望。2中国企业绩效管理成熟度报告2017二、中国企业绩效管理现状1、KPI仍然是目前中国企业最主流的绩效管理模式根据本次的调查显示，76%的企业依然在采用KPI的模式，占绝对主流，并且在将来的一段时间都将仍是主流的绩效管理模式。一部分科技创新类企业开始尝试采用OKR的模式，OKR本身是目标管理的工具，所以在应用OKR的企业还会有基于员工整体贡献和价值的评估体系结合使用。OKR是绩效评估的重要输入，影响评估，但不决定评估。也有一部分企业开始取消绩效评估，转向以反馈为中心的，持续反馈，基于优势进行反馈。所谓“取消评估”是指取消打分、取消评级、取消强制分布，但一般还是会有Summary,总结员工的贡献价值、哪些需要保持、哪些需要改进。基于Summary进行后续奖金分配、股权分配、薪酬调整、晋升等激励兑现。3中国企业绩效管理成熟度报告20172、目标进展过程中的定期Review有待加强根据调查显示，33%的企业管理者与员工按照月度进行目标Review,24%的企业管理者与员工按照季度进行目标Review,但是23%的企业表示管理者与员工之间并不进行目标的Review。德勤调查表明按照季度或者更频繁的进行目标Review的公司，商业表现在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍。所以建议企业加强对目标进展的定期Review,有助于目标的执行和达成。3、57%的企业表示在绩效管理中投入的时间与回报不相符4中国企业绩效管理成熟度报告2017根据调查显示，57%的企业认为在绩效管理中投入的时间与回报不相符。40%的企业认为在绩效管理中投入的时间与回报相符。不少企业在绩效管理中都投入了大量的时间，在填报、开会、数据搜集、设计评分标准、到绩效的校准都花费了大量时间，但取得的效果跟投入的时间并不成正比。4、对促进员工成长关注度不够关于企业推行绩效管理的目的，42%的企业推行绩效管理的目的是实现公司目标，促进公司业务增长，33%的企业推行绩效管理的目的是奖金分配，只有25%的企业表示为了促进员工成长，大部分企业对员工成长关注不够。5中国企业绩效管理成熟度报告20175、员工参与积极性不够是绩效管理中最薄弱的环节根据调查显示员工参与积极性不够是绩效管理中最薄弱的环节，这跟大部分企业推行绩效管理主要从实现企业目标出发，较少关注员工成长有直接关系。其次绩效管理中比较薄弱的环节是是不能提升员工绩效。再次是不能促进各部门间有效协作。6、45%的企业表示目标与日常工作不能有效结合根据调查显示，45%的参与调查者表示目标与日常工作不能有效结合，存在两张皮现象，常常出现Setthegoal,andforgetit,导致日常工作跟目标脱节。但值得欣慰的是48%6中国企业绩效管理成熟度报告2017的企业表示能够将目标与日常工作有效结合的，保证目标的有效执行和落地。7、目标全公司透明是难题根据调查显示透明度对中国企业来讲是个难题，只有13%的参与者表示目标全公司透明，我可以了解任何人的目标包括老板的目标；55%的参与者表示目标在一定范围内透明；29%的参与者表示只能查看下级目标。说明大部分的中国企业，还没有形成开放透明的企业文化，目标全公司透明还不太现实，但可以选择一定组织范围内透明。8、中国企业绩效管理信息化成熟度还比较低中国企业绩效管理成熟度报告2017大部分企业还没有应用效果良好的绩效系统，只有7%的参与者表示已经采用绩效系统，效果良好；20%的参与者表示已经应用绩效系统，但效果不太理想；38%的企业正在寻找合适的绩效系统；甚至有不少企业还没有意识到绩效管理需要系统，不计划应用绩效系统。中国企业的绩效管理信息化成熟度还有很大的提高空间。三、中国企业绩效管理未来变革期望1、加强目标执行过程管理，促进经理和员工之间持续沟通是重要企业最希望改进的方向，淡化排名和强制分布为时尚早中国企业希望在未来两年内改进的方向，30%的参与者表示要加强目标执行的过程管理，促进经理和员工间持续沟通；26%的参与者表示提高一线管理者领导力和Coach能力，促进员工成长；22%的参与者表示改进根据目标完成度进行绩效打分的方式，鼓励员工设置挑战性目标，促进企业创新；只有5%的企业希望在未来两年内淡化排名和强制分布。这跟中国企业的企业文化、管理者成熟度直接相关，大部分企业认为取消强制分布以后，管理者不能给予员工客观的绩效评价。2、取消评估2年内难以在中国企业大力推行像GE、IBM、微软、Adobe等企业那样，取消评估，取消打发分，取消等级和强制分中国企业绩效管理成熟度报告2017布，69%的参与者表示2年内不可行，10%的参与者表示完全不可行。但确实已经有一部分领先的企业已经开始采用这种模式或计划采用这种模式。3、OKR被更多创新企业青睐根据调查OKR这种模式已经被6%的企业采用，31%的企业表示这种模式可行，计划按照这种模式变革。已经采用和计划采用的OKR企业中互联网/计算机行业占41%，其次是地产行业9%，金融行业8%。当然还有56%的企业表示连年内不会按照这种模式变革，会在原来绩效管理模式的基础上，加强过程的跟踪、员工的反馈辅导进行渐进式的变革。中国企业绩效管理成熟度报告20174、跟踪目标进展、促进沟通反馈已经成为对目标和绩效系统的最重要期望关于对目标和绩效系统的期望，25%的参与者表示希望系统实现目标的过程跟踪管理，能将目标跟日常工作结合；22%的参与者表示希望通过系统员工和经理之间，员工之间可以很方便沟通；其次是希望系统能够协助在线评分，简化评估流程；希望通过系统能将目标公开透明，加强团队间协作；希望系统能够支持移动端的应用。四、中国企业绩效管理变革建议根据上面对中国企业的调研，中国企业的目前绩效管理成熟度可以分成三个阶段：Level1Traditional:考核导向的绩效管理,典型的如KPI模式Level2Trasitional:过程导向的绩效管理,典型的如MBO模式Level3leading:以及现在被全球先进企业采用的以挑战性目标为导向的绩效管理,典型的如Google的”OKR+绩效评估“模式,Adobe、GE的取消评估、持续反馈模式。1中国企业绩效管理成熟度报告2017从第一阶段到第三阶段，越来越接近绩效管理的本质，且越来越符合“敏捷”的内涵，因此目前，第三个阶段我们视为成熟度最高的绩效管理模式。但遗憾的是，根据上面的调查，大约仍有超过一半的中国企业目前还在第一阶段。第二阶段，已经开始关注目标实现的过程管理，强调目标进展的跟踪，强调对员工的辅导反馈，但评估依然是根据目标的完成度进行绩效评估。第三阶段，除了强调目标驱动，持续的反馈，更强调员工自主建立挑战目标，激发员工的潜能，实现目标管理与绩效评估分开作为两件事情，评估基于员工的整体贡献、影响力和价值。而由于目标完成度不直接和后续的个人奖惩挂钩，这一模式下的企业更有可能激励全员挑战更高的目标。更有甚者，如，也有如GE、微软，为了更加充分激励员工专注于目标的实现，绩效评估环节甚至取消了等级设定和评分，但取消评估在中国企业还有很长的距离。当然第三个阶段的成功推行也依赖一些基础和条件，公开透明，追求创新协作的的企业文化；成熟，训练有素，有比较强领导力的管理者；高度职业化，独立自主，追求成就的员工；易用的系统工具支撑。总结：目前我们正处在一个快速变化、充满不确定性的VUCA时代，对企业而言，对外要确保整个组织能灵活应对外部环境的变化，对内要确保每个员工的持续成长和潜力开发，11中国企业绩效管理成熟度报告2017最终实现人才与企业的共赢才是绩效管理的本质。因此以对齐、透明、挑战的目标驱动员工工作，执行过程中快速持续的反馈，不断为员工赋能，促进员工成长，提升员工绩效，实现企业战略目标，以先进的新一代目标和绩效系统让绩效简化运行，这才是VUCA时代企业敏捷绩效管理的正确姿势。分析到这个本质，HR同仁们大可不必过于执着于纷繁多样的工具名称，关于绩效管理模式的选择，只要根据自身的企业文化，企业所处的阶段，管理的成熟度，从自身需要出发，本着“敏捷”的王道，即可找到最适合自己企业的绩效管理变革路径。只有这样才能保证激励员工取得更多的成就，保证企业在不断变化的环境下保持创新能力和生产力，不断突破边界，实现持续增长。12北森，中国领先的一体化人才管理云平台。平台融合运用人才管理专业技术和云计算技术，为大中型企业提供覆盖核心人力、测评、招聘、绩效、继任、员工调查等人才管理业务全流程的一体化SaaS软件及服务，并通过自有PaaS平台满足企业自主开发的个性化需求。同时，北森通过其大数据分析工具OceanAnalytics帮助企业实现人才职涯全周期的数据积累及整合，并基于大数据挖掘为企业提供科学的人才管理洞察，持续优化人才管理决策。历经15年，北森一直践行“人才成功与人才创造”一体共赢的人才管理理念，其全员参与的客户成功体系已经成功服务了4500余家企业、上千万员工，北森一体化人才管理云计算平台如今每天处理十余万条人才数据。更专业：15年积淀的人才识别及发展技术
北森通过多年的人才测评实践积淀了独特而领先的人才识别及发展技术，现将其融入软件产品的研发，使得北森的人才管理软件在改善企业人才管理流程效率的同时，更能确保人才选育用留工作的精准性和科学性。
更强大：独特的SaaS+PaaS云平台
前端的一体化人才管理云平台iTalent确保客户人才管理全流程业务的高效贯通，同时SaaS模式实现应用系统的快速迭代和灵活配置；后端的个性化开发PaaS平台（BeisenCloud），确保客户能够自主开发在线应用，满足企业个性化需求。 更科学：大数据挖掘持续优化人才管理决策北森大数据平台OceanAnalytics，实现人才职涯全周期的数据积累，千万级人才大数据，为企业提供丰富的人才管理洞察。个性化多维度数据报表，任性拖拽海量数据，自定义所需的分析字段，同时实现移动端报表订阅，无需登录系统，让数据触手可及。更易用：极致简单的互联网级用户体验
北森的产品研发团队由数十位来自剑桥、中科院、清华、北大、北师大的硕士及以上人员构成，他们基于对人才管理技术的深入研究以及对HR业务流程的透彻理解，旨在为用户提供互联网C端用户级的极致体验。更安全：C-star+ISO27001权威认证通过可视化的鹰眼运维体系，具备10万级以上的高并发处理能力，实现24小时实时监控及展示从外到内的防攻击设置和三重备份体系。北森运维体系已获得C-STAR国内最高云安全认证以及ISO27001信息安全管理国际标准认证。更可信赖：4500家企业的信用背书北森已服务4500余家企业，覆盖房地产、消费品、互联网、制造业、工业、酒店等多个行业，其中包括中国移动、中国石化、工商银行、蒙牛、京东、中粮、新东方、支付宝、农夫山泉等大中型企业，北森将人才管理的前沿理论、最佳实践传播给每一个需要成长的企业，帮助中国企业实现人才领先。
篇二：事前绩效评估报告范例项目的成熟度
ComparisonoftheDifferenceinEnterpriseManagementMaturityBasedontheGovernmentQualityAwardEvaluationScale——TaketheDongguanGovernmentQualityAwardforExample
作者：陈海东[1];刘继云[1]作者机构：[1]东莞理工学院经济与管理学院
出版物刊名：海派经济学
页码：134-148页
年卷期：2019年
第1期
主题词：政府质量奖;卓越绩效准则;管理成熟度;因子分析;聚类分析
摘要：以东莞市40家参加省、市政府质量奖的企业评分表为样本,对原始得分进行因子分析,得出各企业管理成熟度标准综合得分并进行系统聚类。结果表明,不同类别企业的管理成熟度上存在显著差异,尤其是在战略、顾客市场方面差异明显。鉴于此,企业应从战略等关键的切入点发力,提升管理成熟度,为打造核心竞争力提供支撑。
篇三：事前绩效评估报告范例项目的成熟度
企业卓越绩效管理成熟度材料评价
评分标准
本附件给出了企业卓越绩效管理成熟度材料评价的评分项、分值以及需要提交的证明材料，满分为500分。其中总分350分至399分为3A,400分至449分为4A,450分以上为5A。
序号
评价维度
基本要求
评价要点
1.高层领导应确定组织的管理架构，明确职责权限，确保组织运营合法合规、公开透明，不断提升组织治理能力；（0~10分）
领导作用2.高层领导应履行确保组织提供产品和质量队伍的建设。（0~10分）
3.高层领导应积极导入卓越绩效模式，参与各级政府质量奖的评审，提炼具有组织特色的质量管理模式；（0~10分）
1.组织应形成以使命、愿景、价值观为核心的特色质量文化，建立质量文化融1领导
（60分）
文化建设（15分）
入企业文化的机制和渠道。（0~5分）
2.应营造诚信守法，有利于组织快速反应，改进和创新，促进组织学习和员工学习的环境；（0~5分）
3.应具有质量诚信意识，高层领导率先垂范，在组织中倡导诚信、践行诚信。（0~5分）
1.应设定明确的质量战略目标，包括满足产品（服务）要求所需的内容，建立量化的关键绩效指标体系；
战略推动2.高层领导应组织制定质量发展战略，有计划的推动组织的质量提升；
3.高层领导应关注质量战略目标和公司战略方向的相互促进。
（15分）
积极参与重要的质量决策和质量活动，企业文化及质量文化的核心内容、质量文化融入企业文化的机制和渠道、高层领导营造诚信守法的环境的证据、企业质量诚信建设的证明性材料，如守重证书、质量信用报告、执行标准自我声明公开等。
企业制定的质量战略目标及量化的关键绩效指标、质量发展战略及高层领导参与重要质量决策和活动的证据、高层领导关注质量战略目标和公司战略方向的证实性材料等。
（30分）
服务质量安全的责任，重视质量教育和组织架构图、职责说明书、质量安全责任落实的证据、质量教育及质量队伍建设规划、高层领导导入卓越绩效模式的、企业参与各级政府质量奖的证实性材料、特色质量管理模式等。
证明材料
描述企业计量、标准、1.组织应加强质量基础建设，包括计量、标准、检验检测、认证认可等，充分发挥其在组织运营中的作用，并取得显著质量基础
（40分）
的效果或效益；（0~20分）
2.提供满足产能、成本、质量、安全等各方面要求的基础设施和设备，建立设备预防性和故障性维护保养制度，合理开展更新改造，保证基础设施的各项性能长期保持在良好的水平。（0~20分）
检验检测、认证认可等质量基础水平及成效，如管理体系建设、各类体系认证证书、参与各级标准化工作的成果。设备和检测设备清单、图片、设备先进性的说明、设备管理相关制度、设备管理的绩效指标及达成情况，如设备利用率、设备故障率等。
1.组织应识别主要产品、服务及经营全过程，根据顾客及相关方的要求，识别并确定关键过程，明确各相关方对关键过程的要求，并将其转化成包括质量特性在内的绩效监控指标；（0~7分）
2.组织在关键过程实施中应考虑采用先质量
2（140分）
质量保障
（35分）
进质量标准和先进管理模式，运用信息化、自动化、智能化等先进技术建立质量控制和质量管理的信息化系统，并确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、可操作性；（0~7分）
3.开展监测与控制、改进和创新，减少过程波动与非增值性活动，运用适宜的管理理论、方法和工具，如QC小组、推动影响质量水平的关键过程的改进和4.采取合适的方法了解顾客对产品（服务）质量的关键要求，围绕顾客需求，实现满足需求的质量供给，定期测量顾客满意度并进行改进。（0~7分）
1.企业落实主体责任，建立质量问责制度和机制，围绕产品（服务），向客户提质量安全
（15分）
出公开的质量承诺，承诺内容可测量；（0~5分）
2.建立风险管理机制，识别、收集、评估潜在的质量、安全、运营等风险，对可能发生的突发事件和危险情况作好应企业落实主体责任的相关制度、承诺等证实性材料，如：实施首席质量官、质量安全控制关键岗位责任制、质量安全“一票否决”等相关制度。说明企业在应对提供企业内部质量保障相关的绩效监控指标及相应的结果，如关键过程的识别与管理模式、关键工序制造能力的设定与实测结果。组织在生产制造、质量保证过程中运用的信息化、智能化手段及水平，与同行业的对比情况说明等。企业开展改进和创展相关活动的证据及取测量的方法等。
精益生产、六西格玛、业务流程再造等，新活动的相关机制、开创新，提升组织核心竞争力；（0~14分）
得的结果、顾客满意度
急准备，以减少危害，保障运营的连续性，并采取有效措施消除或降低质量安全隐患，实现防范风险的目标。（0~15分）
质量风险、运营风险、财务风险等层面的建立的方法及相应的监控指标。
企业主导产品（服务）执行标准先进性的评价、企业产品质量所处行业地位与竞争对手、国内外产品的分析结果。如产品的市场占有率、市场排名等。顾客满意度、顾客忠诚度等关键绩效指标及其当前水平，与竞争对手、国内外同类产品（服务）进行对比分析的结果。企业建立投诉处理的方法和相关案例等证实性材料。
1.应对主导产品（服务）执行标准的技术水平进行评估，明确其关键质量指标当前水平和趋势，与竞争对手、国内外同类产品（服务）进行对比评价；（0~20分）
质量水平
2.应对主要产品（服务）及其顾客满意前水平，与竞争对手、国内外同类产品（服务）进行对比分析；（0~20分）
3.应建立并实施投诉受理、调查和处理的工作程序，及时分析存在的问题，持续改进。（0~10分）
（50分）
度、顾客忠诚度等关键绩效指标及其当1.应建立组织的产品、技术、管理进行持续创新的激励机制，形成创新能力，创新机制
（10分）
促进产品（服务）的质量升级；（0~5分）
2.应建立实施、测量、评价创新活动的管理制度，推动创新成果转化。（0~5分）
1.应研究、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，形成组织的技术诀3创新
技术创新窍或专利；（0~25分）
2.将组织中的各种知识资源，包括显性知识和隐性知识，整合为动态的知识体系，推进知识共享，促进知识创新，提高组织的核心竞争力。（0~25分）
1.开展一线班组建设，鼓励员工积极参与多种形式的质量管理和改进活动，开管理创新（40分）
展群众性质量活动并取得成效；（0~20分）
2.导入先进管理模式并有效运用，解决生产和经营过程中的难题，取得显著的经济和社会效益；（0~10分）
开展一线班组建设和质量改进的活动成效及相关证据、采用先进管理模式如质量管理体系、QC小组、精益生产等取得的成效、企业在行业内形成的独特的管理模说明企业知识共享、知识创新的管理模式、创新投入及独有的技术诀窍和核心专利技术等。
企业开展技术创新和创新成果转化的相关管理制度，如研发实验室建设、研发投入管理、创新成果转化等制度等。
（130分）
（50分）
3.形成体现行业和组织特点、具有推广意义的质量管理新模式。（0~10分）
式等。
1.获得各级政府、科技部门、机构认定（0~15分）
2.应有相应数量和水平的技术专利（发创新成果明专利2分、实用新型专利1分，不超行比对分析评价；（0~8分）
3.对具有实用价值的科技成果进行转化的实例、新产品市场销售占比情况。（0~7分）
1.建立品牌培育体系，创建以质量为核心要素的品牌文化，以质量为基础，通（30分）
过5分），并与国内外同行业竞争对手进企业获得的创新成果的府质量奖、高新企业、研发机构；现行有效的技术专利清单及对比分析材料、专利获奖证明；专利转化先进标准的证据材料、科技成果转化和新产品市场销售占比的数据等。
或科学技术奖励的核心技术、研发机构；相关证实性材料，如政过市场细分、目标市场选择和市场定位，说明企业品牌建设的规品牌培育识别和确定品牌的定位和核心价值，建2.高层领导根据内部及外部的环境，组织制定与经营发展的战略目标保持一致的品牌发展规划并组织实施。（0~5分）
1.通过提高组织的产品质量和服务水平，推进品牌建设，不断提高品牌知名度、品牌美誉度、品牌形象和品牌忠诚度；（0~5分）
品牌
4（40）分
品牌管理
(20分）
2.采取注册商标等品牌保护措施，防止并积极应对品牌侵权行为，维护品牌形象及品牌自身利益；（0~5分）
3.采取合适的评价途径和方法，反映品牌的价值；（0~5分）
4.构建品牌危机处理机制，妥善处置突发品牌危机事件。（0~5分）
如市场占有率、品牌价1.组织在品牌的知名度、美誉度与忠诚品牌成效
（10分）
度方面的相关测评结果，与竞争对手、国内外同类产品（服务）的品牌进行比对分析评价的结果；（0~5分）
2.品牌对销售提升的影响。（0~5分）
值、品牌溢价、品牌效应、品牌国际化等方面关键绩效指标，曾获得的省名牌、驰名商标、著名商标，企业注册商标数量、品牌价值评价结果、第三方出具的品说明企业在品牌传播、品牌保护、品牌评价、危机处理等方面制定的制度及开展相关品牌管理活动的证实性材料。
划和品牌文化的定位、品牌规划及实施的证实性材料等。
（10分）
立自主品牌；（0~5分）
牌排名等证实性材料及与行业内对比分析的结果。品牌对销售的影响等。
1.财务绩效方面的关键指标当前水平和趋势，如主营业务收入、毛利率、质量成本比率、利润总额、净利润率、资产经济效益（90分）
应收账款周转率、人均产值等；（0~45分）
2.对主要产品市场占有率、市场地位进效益
5（130分）
行分析，与竞争对手、国内外同类产品（服务）进行比对评价。（0~45分）
1.获得国内外各类奖励及表彰情况；（0~20分）
社会效益（40分）
2.依法纳税总额和人均纳税额；（0~10分）
3.社会责任、诚信守法、安全环保、行业引领等方面的当前水平及趋势。（0~10分）
提供企业获得的各类社会荣誉、奖励及表彰的证实性材料。企业纳税总额和人均纳税额的数据、企业在社会责任、诚信守法、安全环保、行业引领等方面开展的主要工作和成效。
提供证明企业经济效益第三方审计报告、说明主要产品市场占有率、市场地位的分析状况。
贡献率、资产负债率、流动资金周转率、的财务数据及上一年度
篇四：事前绩效评估报告范例项目的成熟度
?作成熟度和绩效评估舵?21天读书计划之《格鲁夫给经理?的第?课》第20天李??打卡——————————收获?:?个?的?作成熟度会随着?作环境的改变?改变。?个?或?个部门可能在某件事上有很?的?作成熟度，但在另?件事上则犹如初出茅庐。虽然他个?的成熟度并没有改变，但他在这项新任务上的?作成熟度却?常低——由于环境、?作内容及任务的改变。他得很快学会处理这些状况，他的?作成熟度才会逐渐增加。我们不能将个?的能?与?作成熟度混为?谈了。?个?在某种程度的复杂性及不确定性下，可能有很?的?作成熟度，但?旦这个?作的复杂性增加，或是?作内容突然改变，他的?作成熟度就会下降。收获?：?个经理?最主要的职责，是激发下属的最佳表现。随着?作成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。当?作成熟度低时，最有效的管理?法是提供明确且详细的指?，在这种情形下，上司要告诉下属该做什么、何时完成、如何着?。换句话说，这时要采??常有组织的领导作风。当下属的?作成熟度渐增，最有效的领导?式也由组织化转为沟通、情绪上的?持与?励；相较于下属?上的?作，经理?应花更多的?思在这个下属?上。当?作成熟度越来越?，管理风格也会?再改变。在更成熟的阶段，经理?对下属的?涉也应该进?步降低，主要管理?标应聚焦在确定下属的努??向是否合乎部门的需求上。收获三：绩效评估是经理?最具?管理杠杆率的活动。绩效评估的结果将会对下属产??定的影响且会持续?阵?——可能正?也可能负?。绩效评估有?个重要性远胜于其他：为了提?下属的绩效。这项评估通常有两个?的：第?，检视下属的技能?准，看看下属缺乏哪些技能并设法增强；第?，加强激励?度，好让已具备适当技能的?创造出更?的绩效。收获四：评估?个?的绩效时，我们必须考虑他从事的所有活动。唯有以产出来评估才能排除主观因素。要让评估过程稍微简单?点，主管应该事先搞清楚他对下属的期望，然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望。评估最?的问题在于，经理?并没有列明对下属的期望，“如果我们不知道到底要什么，最可能的结果是什么也得不到。”收获五：
评估绩效，可以运?“?箱理论”，通过“产出评估”与“流程评估”来评估。前者指的是?箱的产出，包含完成了多少设计、实现了多少销售额，或者提?了多少产量等。“流程评估”则包括?箱中所有的活动。有些活动的产出可能在年度之内完成，但有些活动则可能是为未来铺路。评估绩效时，还必须避免落?潜?陷阱。不断提醒??，要评估的是绩效??下属的潜?。这?的潜?是那些只有形式?没有实质的事情。收获六：?们在复杂的事情上很难有相同的意见。为了完成任务，你最需要的是下属愿意执?你决定的?动?案，?于他是否与你抱持同样的想法则在其次。期望别?凡事都和你想的?样其实并不是件好事，在?作上我们主要追求的是绩效，?不是??舒不舒服。
篇五：事前绩效评估报告范例项目的成熟度
1.绩效管理
l绩效评估涵盖了资产管理目标和回顾了职位描述；
l绩效评估结果关联到员工的个人发展计划；
l员工对绩效评估反应积极；
l绩效评估包括所有资产管理员工；
l与竞争力框架和部署的关键绩效指标一致；
l需理解个人发展和绩效改进间的关系；
l涵盖绩效和行为两个方面；
l绩效评估关联到绩效合约和激励计划；
l个人每6个月而团队每月正式完成一次绩效评估；
l频繁监控和更新改进计划；
l
选择整套关键绩效指标衡量资产管理战略的效果。此流程定义了企业内战略、策略和运营级别上的资产管理关键绩效指标并明确了职责、衡量频率和数据源。
绩效评估包括同行评价和上级经理的全方位评价。
2.资产管理关键绩效指标KPI的定义
l资产管理领导小组选择待衡量的资产管理关键绩效指标；
l这些资产管理关键绩效指标来自资产管理政策和战略；
l资产拨备、维护和运营是重点；
l关键绩效指标涵盖资产绩效、成本、风险和资产管理活动的控制；
l在战略、策略和运营级别上建立全套资产管理关键绩效指标；
l明确衡量资产投入的回报，例如净资产回报或增加的经济价值；
l
仅部署选择的资产管理关键绩效指标到参与资产管理的所有部门和科室。相关企业资产管理层和个人需约定在其控制下的待部署关键绩效指标、了解其公式以及直到如何影响这些指标。
资产管理KPI可分为领先和滞后指标；
l根据资产管理优先级和外部环境而改变。
3.关键绩效指标的部署
l关键绩效指标与资产管理战略关联；
l关键绩效指标可通过具体公式理解；
l关键绩效指标由专门负责任的人控制；
l每人或每团队的关键绩效指标不超过7个；
l所有人都了解适用的关键绩效指标及其影响因素；
l所有团队和个人均可解释“自己”的关键绩效指标背后的故事；
l员工参与其资产管理关键绩效指标的回顾；
l关键绩效指标符合实际，具有可落地性和易于理解；
l
选择的资产管理关键绩效指标设置SMART（具体、可衡量、可实现、现实和有时限）改进目标并与会计人员约定这些目标以确保其遵守承诺。应定期回顾目标以确保实现更好绩效的持续改进。
这些关键绩效指标指导所有人的日常行为。
4.绩效目标的制定
l基于对当前绩效和战略目标的分析；
l由管理层和团队根据整体目标联合制定；
l员工理解行动计划和可能遇到的困难；
l目标与具体的行动计划相关联；
l约定了实现这些目标的具体日期；
l员工接受这些绩效目标且具有提高绩效的动力；
l绩效目标关联团队和个人绩效章程和激励；
l绩效目标的制定基于行业最佳标杆；
l与绩效和资产管理战略一同每年回顾一次；
l团队获得全面的管理层支持以实现目标；
l资产管理绩效指标作为持续改进的一部分而每季度回顾一次；
l资产管理绩效指标等同或好于行业的国际标准。
5.
相关员工通过资产管理绩效衡量标准推动绩效改进。
资产管理绩效用途
l所有关键绩效指标都有具体的改进负责人；
l管理层会议中讨论趋势和缺口，从而产生具体的后续行动；
l团队在日常团队会议中讨论绩效缺口，从而规划行动；
l通过数据挖掘分析绩效缺口以推动改进；
l采用主要关键绩效指标和趋势预期和预防问题；
l在高管和领导小组级别下用于战略问题；
l在策略或中层管理级别下用于系统问题；
l在运营级别下用于日常问题。
6.
基于绩效和贡献公平及激励性地奖励和表彰员工。目标在于关联个人的货币回报到个人和团队绩效以及为优异绩效提供非货币形式的表彰。
奖励和认可
l行业调查确认薪资具有竞争力；
l个人薪酬包括基本薪资和绩效奖；
l绩效改进活动得到普遍认可；
l各级经理采用表扬和认可的手段激励员工；
l奖励计划透明公平；
l企业常采用创新的方式表彰团队和个人的优异绩效。
7.
按照服务水平协议和合同约定中规定的标准和交付内容有效评估承包商的工作质量和绩效。
外包商绩效和服务质量管理
l为重复检查和质保制定职责明确的正式流程；
l大部分工作在于管理关键承包商；
l采用具体和客观的关键绩效指标以及预定的奖惩；
l定期根据承包商的服务水平协议回顾所有承包商的绩效；
l
通过企业资产管理系统（EAMS）管理和记录重复检查结果，结果用于以后的承包商选择；
l工作单包括详细的质保步骤；
l承包商使用企业资产管理系统（EAMS）查看其绩效和推动改进；
l以电子方式监控关键服务水平协议项的响应时间并自动逐级报告问题。
8.工作反馈
l
记录关于所完成工作、所使用的备件和物料、故障原因以及资产统计信息或状况的所有相关信息。
技术员/操作员在工作单上记录完成的工作、使用的备件和所花时间；
l行政员工将工作单详情输入计算机化的维护管理系统/企业资产管理系统；
l在完成工作后一周内记录工作单的详情（初级）；在完成工作当天/当班时记录反馈（中级）；数据从移动设备直接上传到企业资产管理系统（高级）；
l在计算机化的维护管理系统/企业资产管理系统中提供各资产的工作历史；
l所有非策略工作均采用失效代码；
l员工通过移动设备（例如个人掌上电脑）记录工作详情；
l资产管理系统支持实时状态记录以解释延迟并能够定位。
9.
定期和系统地回顾工作单反馈以批准所进行的工作、识别后续工作和确认信息的准确性。
工作反馈回顾
l快速回顾所有完成的工作并花时间记录异常；
l班组长与维护团队每周随机选择几个工作单详细回顾；
l通过反馈识别策略任务的后续工作或变化；
l根据设定规则为主动故障触发根原因分析；
l改造触发竣工图纸和规格的更新；
l资产登记簿或备件目录在必要时更新；
l通过反馈回顾和更新资产维护计划；
l
建立正式的状况监控职能以支持资产维护计划中相应的基于状况的维护活动。也涵盖了所有状况监控活动的协调和管理。
资产管理系统工作单反馈时要求：必填数据字段强制填写；下拉菜单保证能记录到正确的反馈详情；状况监控结果自动触发追踪工作；关闭工作单前要求根原因分析。
10.资产状况监控管理
l在内部推动状况监控计划且得到供应商商的部分支持；
l状况监控活动与资产关怀计划集成并根据企业资产管理系统中的标准进行规划和控制；
l外包服务与资产维护计划完全集成；
l培养具有关键状况监控技能的内部状况监控专业人员；
l考虑将所有状况监控方法加入到资产维护计划中；
l状况监控软件与企业资产管理系统完全结合以提供状况读数（高级）；
l
计算资产在其生命周期中（包括获取、运行、维护和处置）产生所有费用的现值以对资产的获取、翻修和处置做出平衡和深思熟虑的决定。它也叫做总拥有成本或生命周期成本。
追踪任务由超出设定范围的读数自动触发。
11.全生命周期成本
l供应链中所有经理都同意做资产相关决策时考虑全生命周期成本因素；
l整个生命周期成本计算模型包括全部获取费用，包括试运行；
l还包括主要运营成本的估计值，例如能耗；
l制定维护费用预算考虑借鉴行业最佳实践；
l全生命周期计算模型用于资产获取中的不同选择；
l全生命周期成本计算模型是一个成熟的计算机模型且能够输入各种参数；
l全生命周期成本计算模型包括基于各个部门基准成本的所有运营费用；
l也包括资产处置费用或残值的再销售值；
l资产全寿命周期成本根据资产的预期寿命和产出而估计计算；
l资产全寿命周期成本模型也用于重大维修/更换决策；
l资产全寿命周期成本模型也考虑了产能和质量损失以及停机的成本；
l资产全寿命周期成本模型使用实际成本数据定义参数和参考数据；
l可以参考国际相关基准和数据作为决策参考；
l可模拟不同情景；
l全生命周期计算模型广泛用于多种资产相关决策。
12.
根据项目规格、计划和预算定期监控项目进度并在存在差距时采取纠正行动。
资产管理进度回顾
l以适合的频率定期举行进度回顾会议；
l更新项目状态前验证资产管理活动进度；
l在资产管理回顾会议中讨论质量问题；
l注意和遵从行动计划
l回顾活动顺序的改变对于计划的影响；
l关键路径的活动得到额外关注；
l纠正行动在识别差异后立即触发；
l回顾也考虑了潜在风险；
l
结构化回顾完成后的项目以根据得到的教训改进未来项目的项目管理系统和技能。
回顾会议中监控和讨论团队士气。
13.项目后回顾
l会议有结构化的格式，且提供输出模板：成功、失败、建议变更；
l回顾会议包括所有项目团队成员和发起人；
l回顾包括来自用户和其他利益相关者的意见；
l记录“得到的教训”以便今后参考；
l所有人提交关于自己的项目部分和经验的报告；
l项目经理向管理层介绍反馈意见；
l回顾报告向未来项目成员全面提供；
l根据具体的关键绩效指标回顾项目的成功；
l结果用于更新项目目标、程序和培训；
l得到的教训在知识共享网或企业网中发布；
支持学习文化，以改进为目标且在没有指责的环境中讨论问题。
篇六：事前绩效评估报告范例项目的成熟度
绩效管理成熟度的测量与分析
顾莉
【期刊名称】《人才资源开发》
【年(卷),期】2015(000)016【摘
要】在知识经济时代，激发员工的积极性和创造力，是组织保持旺盛生命力和强大竞争力的关键。而客观、公正、全面、有效的绩效管理和激励机制，则是挖掘和留住人才的前提。基于此，利用绩效管理成熟度模型，结合公司绩效管理的现状，分析存在的差距和改进的方向，以提出有效的改进建议和措施持续改进绩效管理。
【总页数】1页(P95-95)
【作
者】顾莉
【作者单位】中国核工业华兴建设有限公司，江苏
南京21000【正文语种】中
文
【相关文献】
1.如何提高大学生的生涯成熟度——基于Super生涯成熟度理论的分析2.两种颈椎体高度测量方法对骨成熟度定量分析的影响3.基于能力成熟度模型的高新技术企业创新能力成熟度分析4.基于能力成熟度模型的高新技术企业创新能力成熟度分析5.基于风险评估与成熟度测量的多维度质量控制
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篇七：事前绩效评估报告范例项目的成熟度
ThePrimaryStudyontheMaturationModelofPerformanceAssessmentPrinciple作者：白晓霞;韩福荣作者机构：北京工业大学经济与管理学院,北京100022出版物刊名：北京工业大学学报：社会科学版页码：24-27页主题词：绩效;成熟度;模型;指标体系摘要：基于《卓越绩效评价准则》的要求，提出了卓越绩效成熟度模型。其基本构成维度是：评价对象、评价方法和评价结果，最后提出了模型的结构图。
篇八：事前绩效评估报告范例项目的成熟度
5.4卓越绩效成熟度评价程序
1.0目的通过建立卓越绩效成熟度监控与评价制度，引导并推动组织在卓越绩效模式框架内开展各项经营管理活动，以实现组织卓越绩效。
2.0适用范围
适用公司卓越绩效成熟度评价活动。
3.0职责
3.1集团高层
3.1.1集团公司管理者代表负责《卓越绩效成熟度评价方案》的审核；负责《卓越绩效成熟
度评价方案》跟踪落实；负责组织评价小组对成员企业《卓越绩效成熟度自评报告》进行文审和现场审核。
3.1.2集团公司经营班子成员负责审议《集团卓越绩效成熟度评价报告》和《成员企业卓越
绩效成熟度评价报告》。
3.1.3集团公司总裁负责批准《卓越绩效成熟度评价方案》以及《集团卓越绩效成熟度评价
报告》和《成员企业卓越绩效成熟度评价报告》。
3.2规划发展部门
3.2.1全面负责卓越绩效成熟度评价工作的策划和开展。
3.2.2负责组织《卓越绩效成熟度评价方案》、《集团卓越绩效成熟度评价报告》和《成员
企业卓越绩效成熟度评价报告》的编制工作。
3.2.3建立健全公司卓越绩效成熟度评价指引。
3.3成员企业
3.3.1负责开展本企业卓越绩效自我评价工作，编写本企业卓越绩效自评报告。
3.3.2配合集团组织的现场评价工作，出具相关证实性材料。
3.3.3针对评审发现的改进机会制定改进计划并实施，并对实施的效果负责。
4.0活动描述
4.1卓越绩效成熟度评价流程
4.2评价策划
4.2.1每年10月份开始，全集团应开展卓越绩效成熟度评价活动，集团规划发展部门应在
10月1日前发布《卓越绩效成熟度评价方案》。
4.2.2《卓越绩效成熟度评价方案》的内容包括：评审目的、评审范围、评审依据、评审内
容、评审时间安排等。
4.2.3每年11月1日前，成员企业应完成《卓越绩效成熟度自评报告》的编写工作。
4.2.4年度内部审核前，评价小组应完成成员企业《卓越绩效成熟度自评报告》的文审工作。
4.2.5每年12月31日前，规划发展部门应结合年度内部审核工作，对成员企业《卓越绩效
成熟度自评报告》的文审发现进行现场评审。
4.3评价实施
4.3.1编制自评报告
a)成员企业根据《美国波多里奇国家质量奖评价标准》和《年度经营计划》的要求
编写本单位的自评报告及组织概述，报告应符合如下要求(不仅限于)：
报告内容应涵盖《美国波多里奇国家质量奖评价标准》七个类目的所有条目和着重方面。
报告应对《年度经营计划》的完成情况进行总结和预测，包括其年度绩效计划、工作计划和财务计划的完成情况的总结和预测。
报告的字数一般在2万至4万字之间。
报告形式：需要编写成文字报告和PPT两种形式。
b)规划发展部门应制定并定期根据波奖准则的变化修订《CCPG卓越绩效评价准则》。
4.3.2自评材料评审
a)由集团管理者代表组织规划发展部门甄选出合适的评审员组成资料评审组，并指
定评审组组长。
b)审核组长应具备企业自评师资格，审核员应参加过公司组织的卓越绩效模式相关
培训。
c)评审小组评审自评材料，找出受审方的优势和改进机会，形成《成员企业资料评
审报告》及《成员企业资料评审评分汇总表》。
4.3.3现场评价
a)卓越绩效现场评价应结合集团公司年终内部审核工作一并进行，《成员企业资料
评审报告》中发现的优势和改进机会应作为内部审核的审核输入，在内审的现场
审核环节对其进行审核验证。
b)经评价小组成员投票表决，对成员企业进行综合打分，形成《综合评价评分汇总
表》和《成员企业卓越绩效成熟度评价报告》，报告应详细说明本次活动中各受
审方被评价小组审核发现的优势和改进机会。
c)一般情况下，卓越绩效现场评价工在每年12月31日前完成。
4.3.4综合评价
a)现场评价结束后，评价小组将评价结果提交规划发展部门，卓越绩效评价结果将
成为成员企业年终绩效评估的评估依据。
b)集团规划发展部门应根据《成员企业卓越绩效成熟度评价报告》组织编制《集团
卓越绩效成熟度评价报告》。
5.0支持性文件
5.1《美国波多里奇国家质量奖评价标准》
5.2《经营计划管理程序》
5.3《不合格控制与纠正预防程序》
5.4《绩效评估管理要求》
篇九：事前绩效评估报告范例项目的成熟度
工作总结报告咋写
工作总结报告是一种对过去一段时间内工作情况的总结和反思，通常是企业、机构、团队或个人为了进行绩效评估、业务分析、工作策略制定等目的而编写的一份报告。下面是一个篇1000字的工作总结报告范例，仅供参考。
一、背景介绍
本次工作总结报告，是对我在公司2021年上半年的工作情况进行归纳和总结。作为公司市场部的一名行政助理，我主要的工作职责为助理市场部经理进行各项行政工作，支持部门开展业务。在这半年的时间内，我认真履行职责，积极沟通、向上汇报，共同推进市场部业务的发展。
二、工作内容
在过去的六个月里，我完成了以下工作：
1.负责助理市场部经理行政工作，包括日常办公用品采购、文件管理、公司活动策划和协调、部门会议记录等。
2.协助市场部经理制定部门年度计划、月度工作计划、项目预算及业绩考核计划等，并及时向上汇报进展情况。
3.协助市场部经理开展客户需求调研和跟踪、市场竞争对手分析、销售数据分析等工作，为部门业务决策提供依据。
4.参与部门组织的宣传推广活动，包括展会、客户拓展会等，协助部门经理制定宣传方案、联系活动场地和参展商，摆放展品和宣传资料等。
5.和其他内部部门保持良好的沟通协调，及时解决部门工作中遇到的问题；通过定期的团队沟通会议，分享感想和经验，促进团队合作和协作。
三、工作成果
在这半年时间内，我在前述工作中取得了以下成果：
1.完善了公司行政管理制度，提高了行政工作流程效率，减少了日常行政管理工作中的问题和遗漏。
2.及时透过各种渠道了解市场相关消息、分析市场需求变化和对竞争对手动态的关注，为公司业务决策提供了有效参考，并在市场推广活动中获得了良好的效果。
3.多次担任公司内部文化活动的策划与组织工作，如年会、节庆活动等，并通过自己的努力，提高了员工工作积极性和凝聚力。
4.进一步提高了自身沟通、协作能力和服务意识，与其他部门之间合作方式更加灵活、高效，有效解决问题；总结分享工作经验，互助共进，为公司各项工作提供有力支持。
四、工作心得
在过去半年中，我认真学习、注重思考，不断提升自己的工作能力和职业素养，收获了不少经验和启示，其中包括：
1.了解团队中各成员的工作情况，并及时沟通协调，是组织协同的关键。
2.细致认真、精益求精是行政工作的品质要求。
3.心态积极，善于思考和总结，持续学习和提升自身能力和素养，是事业发展的不竭动力。
5、工作改进
在过去的半年中，我也发现了自己工作中的一些不足和不理想之处。针对这些问题，我已经制定了以下改进措施：
1.加强与部门内同事的沟通和交流，建立更加密切、广泛的联系和咨询机制。
2.进一步提高自己的服务意识和执行力，并学习其他行业相关知识，努力拓展自己的能力边界。
3.加强对外交流与合作，建立一些外部资源，进一步拓宽市场。
六、工作展望
针对未来工作的展望，我拟定如下计划：
1.进一步提升自己的职业素养和工作能力，不断学习和思考，努力把自己变得更聪明、更能干。
2.加强与同事的沟通和协同配合，提高工作效率和协作能力，尽力为公司的发展做出积极贡献。
3.密切关注行业趋势、客户需求和市场竞争对手的动态，多渠道获取行业信息和学习，从而更好地支持部门经理开展业务。
七、感言
最后，感恩公司给予我的工作机会，并给予了我在半年时间内的表现肯定，让我成为一个高效、协作的员工。同时，也感谢一直支持我们的顾客和合作伙伴，我们将在更好的状态下继续为您服务。我相信，在未来的工作中，我将不断努力提高自己的工作技能和服务意识，为公司的业务发展做出更多的贡献。
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