篇一：干部储备计划和培养措施
公司储备干部培养方案
一、培养目的为提升企业核心竞争力，结合公司选人用人策略，实现公司的长远发展目标，培养和输送合适的人才，从而实现公司人才的梯队建设和高素质的团队建设，特制定本培养方案。
二、培养方向和目标
2.1培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力
和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，在工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才。
2.2培养目标：3-5年内成为公司业务部门或职能部门管理骨干。
三、适用范围
本公司工作1年以上，有培养、提升价值的各级优秀管理岗位员工。
四、职责
4.1各部门负责将符合条件的各级优秀管理岗位员工按时推荐给人力资源部，参与人力资源部制
订培养计划，配合人力资源部开展定期评价工作，跟踪整个培养过程。
4.2人力资源部负责将推荐的储备干部培养对象进行筛选、制订培养计划并组织实施、定期组织
评价的日常管理。
五、制定与改废
本方案的制定、改废由人力资源部提出，经人力资源总监审核，总经理批准。
六、管理内容
6.1储备干部培养对象推荐时间、条件与方式
6.1.1推荐时间：每年一次（暂定9月份）
6.1.2推荐条件：
⑴、素质评价平均达到90%以上。
⑵、能力评价履行岗位职责达到80%以上。
⑶、全年出勤率达到97%以上（含迟到、早退）。
6.1.3推荐方式：自荐、部门推荐、领导推荐。
6.2培养细则
6.2.1选拨与筛选
⑴、各部门根据推荐条件提交《储备干部培养对象推荐表》（见附件1）。
⑵、人力资源部按照标准对各部门推荐的储备干部培养对象进行摸底调查和筛选。
⑶、筛选结果符合要求的，与储备干部培养对象及推荐部门共同制订培养计划。
⑷、筛选结果和推荐条件有差距的，通知部门或本人，暂不作为储备干部培养。
6.2.2培养时间：每个岗位培养时间不少于3个月，培养期间轮岗不少于3个岗位。
6.2.3培养内容：
⑴、公司文化方面：公司核心价值观、经营战略和策略、人力资源战略和策略等。
⑵、能力方面：团队管理、岗位职责、管理必备基础知识（标准、流程、制度的建立、office办公软件应用等）、公司管理干部培训课程等。
6.2.4培养方式：集中授课、岗位实操指导、岗位轮换、自学等。
6.2.5授权：培养过程中，部门依据实际具体情况，报主管副总审核，经总经理批准后，可以对
储备干部培养对象进行一定范围的授权。
6.2.6跟踪评价：为及时掌握储备干部培养对象的思想动向、工作状况等情况，人力资源部每季
度组织相关部门对储备干部培养对象从素质和能力两个方面进行评价。对不合格人员取消其储备
干部培养的资格，返回原岗位或重新定岗，并重新选拨。
七、相关表单
7.1储备干部培养对象推荐表
7.2储备干部培养对象总结表
7.3储备干部培养对象考核表（素质、能力表）
八、附则
8.1本培养方案自发布之日起试行。
8.2本培养方案由人力资源部负责解释并组织实施。
附件1储备干部培养对象推荐表
员工姓名
推荐方式
推荐理由：
签字：
年
月
日
部门负责人意见：
签字：
年
月
日
主管副总意见：
签字：
年
月
日
人力资源部意见：
签字：
年
月
日
总经理批复：
签字：
年
月
日
部门
岗位
入职时间
□自荐
□部门推荐
□领导推荐
附件2储备干部培养对象总结表
员工姓名
培养时间
原部门
现部门
原岗位
现岗位
自我总结（学习内容、需改进方面、感想，希望在哪些方面进一步提高等。如内容较多可另附页）
签字：
年
月
日
指导人员意见（工作态度、技能、素质、还需改在哪些地方提高）
签字：
年
月
日
备注：请储备干部培养对象于每季15日前将上季总结交于人力资源部。
篇二：干部储备计划和培养措施
储备经理培养计划及执行方案
一、目的公司的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是公司赢得市场竞争、提高公司核心竞争力，保证公司可连续发展的关键因素，而各级管理干部则是公司人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以保证公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证公司人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和储备经理甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备经理队伍，以便建立山东松乔餐饮管理公司的人才梯队，为公司可连续发展提供人才资本支持。
二、培养目的坚持“专业培养和综合培养同步进行”的储备经理培养政策，即培养职业化素养高、专业技能突出和综合型的管理人才。专业技能突出是指在某一工作领域内掌握较高专业技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具有全面知识，有较高管理水平的人才。
三、组织形式
1、公司人力资源部负责组织实行储备经理培养工作，并为各部门储备经理培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的储备经理培养，并配合人力资源部实行相关储备经理培养工作。
四、储备经理梯队建设培养实行
（一）建设基础
1、建立储备经理库
2、入库方式
1)通过公司组织的储备经理选拔活动，经评委及领导最终拟定的储备经理，学历大专及以上；
2)公司招聘的储备人才，学历大专及以上；
3)工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。
3、入库人员的基本素质
1)
专业、敬业、责任、效率
2)
学习、开拓、奉献、品质
3)
爱心、自信、积极、阳光
4、入库人员的评价重点
1)
知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩杰出，综合素质较强，品行端正的人员；
2)
关键潜质：1、沟通能力；2、判断能力；3组织能力；4、管控能力；5、应变能力；6、执行能力；7、创新能力；8、决断能力；9、交往能力；10、协作能力；11、承压能力。
（二）培养原则
1、人力资源部制定储备经理总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低档向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实行必须充足运用公司各种资源，人力资源部和各部门采用分工协作的方式来实行培养计划。
（三）实行方式
1、培养程序
以教育培训、导师辅导、见习历练为核心环节的储备经理培养体系。
2、具体培养方式
培养培养学习类别
方式
方式
课堂公司培训
安排
拓展公司教育训练
安排
培训
考核方式
说
明
《教育培训总结表》、转运用内外部资源进行管理知识、公司文化理念、商务训次数及质谈判技巧、产品常识类相关课程的集中学习与研修。
量考核
根据现场科根据拓展项目类别，考核个人毅力、团队协作意识、目进行评选
执行力、组织能力、反映能力、判断能力等。
1、根据工作需要，将储备经理派至华南或集团总部有关部门参与相关的考察、参观、培训、交流等。以此增长储备经理对集团或华南总部各部门相关工作流程及各项制度的了解；
2、分别安排储备经理到街边小旅店、小吃铺及高档宾馆、酒店进行体验式就餐和住宿等。
“一带一”即每名经理作为职业辅导人至少帮扶一名储备经理。
让储备经理与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话。
使储备经理可以作为上级助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目分析等。
通过将储备经理的直接上级抽调担任其他职务，而由储备经理全权代理上级职务。通过对储备经理代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提高的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。
在公司允许的前提下，且本岗位工作纯熟的基础上，可以采用跨部门跨专业工作实践锻炼。
提交考察报外部公司告、转训次考察
安排
数及质量考核
公司提交《导师安排
辅导登记个人表》
导师选择
辅导
提交《高层高层公司领导谈话心示范
安排
得》
见习公司培养
安排
提交报告、见习离岗公司心得、见习历练
测试
安排
记录及考核表
跨专公司业
安排
实践
一带一
导师辅导
工作公司历练
安排
3、培养方式的执行重点
根据储备经理的岗位安排、职业规划，安排至相应的岗位、部门工作，锻炼或开发新市场，或接任新项目，培养期结束后，依据各项考核结果拟定是否继续留用该职位工作。
1)教育培训：由人力资源部主导，拟定有关部门及人员分别为储备经理进行公司文化理念、管理制度，员工职业素养以及如何管理团队，如何运作业务，如何在商务谈判中占据优势等全方位、立体式培训，使储备经理真正掌握各种管理基础知识以及综合素质的全面提高，储备经理每人必须提交心得至人力资源部。
①培训阶段期限为一周。第一天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第二天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第三天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第四天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第五天培训讲师xxx，培训内容：xxxx；第五天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第六天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx。
②培训与高低档酒店体验式就餐和住宿可交叉进行，同在一周内完毕。
2)导师辅导：由人力资源部主导，将经理和储备经理建立帮扶关系，或由储备经理所在部门指定其职业辅导人。经理和职业辅导人每月必须提交辅导纪录及对储备经理的评价。
3)见习实践：分阶段实行（第二和第三阶段交叉亦可），循序渐进。
①第一阶段是见习培养，期限两周。由储备经理所在部门安排，储备经理以其上级助理的身份参与工作，目的是接触、熟悉上级的平常管理工作，拓展储备经理的工作视野和思绪。
②第二阶段是离岗测试，期限两周。由储备经理所在部门安排，储备经理全权代理上级的职务参与工作，目的是考察储备经理的综合素质。
③第三阶段是跨行业实践，期限两周。将储备经理调至业务部门或行政后勤各部门工作，目的是培养储备经理的综合能力。
④第四阶段是工作历练，期限两周。结合储备经理的具体情况将储备经理调至基层管理岗位或让其开发某个具体市场进行历练，目的是考察储备经理的综合管理及业务拓展能力。
备注：储备经理在代理经理、管理员、助理的实习阶段享有经理、管理员、助理职权，同时享有被奖励、被考核权；代理经理、管理员、助理因工作失误而违法公司规章制度的同样给予考核，中心或部门指派的直接负责人负有连带责任。
（四）培养内容
1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理别人/管理团队/管理工作等），公司文化理念、商务谈判技巧、产品常识类相关课程的集中学习与研修；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（综合管理/后勤管理/信息管理/绩效管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业系列培训等。
（五）过程管控
1、沟通机制：加强与储备经理的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除后顾之忧；
2、反馈机制：及时将储备经理课堂表现及学习工作成果反馈至本人及相关主管；
3、考核机制：实行阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应负激励和教育。
（六）培养考核
1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《储备经理培养实行考核表》；
2、考核数据记录：分教育培训、导师辅导、行动学习三大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《储备经理培养档案登记表》；
3、考核结果运用：实行阶段考核，考核得分60分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消储备经理培养资格；
4、每位储备经理必须拟定一位培养导师。培养导师根据培养目的，每月对养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
五、退出及处罚机制
（一）储备经理在培养期间岗位发生调动或离职，公司可根据情况此外选择储备经理；
（二）培养期间储备经理出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其储备经理资格；
（三）未准时或未向人力资源部呈报相关报表，对相应储备经理或负责人处以50元罚款/次。
六、费用投入
（一）培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用等；
（二）见习实践期间薪酬：在其原有工资补贴标准上天天补贴40元计算。
（三）考虑公司为储备经理付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格证，否则，按照协议规定进行一定的补偿。
（四）实行全面预算，由人力资源部每年制定相应的储备经理建设预算方案，根据当年业绩、回款情况及职工层级考虑成本投入。
七、附件
（一）《教育培训总结表》（储备经理填写）
（二）《导师辅导登记表》（储备经理填写）
（三）《高层领导谈话心得体会表》（储备经理填写）
（四）《见习心得报告表》（储备经理填写）
（五）《跨专业实践心得报告表》（储备经理填写）
（七）《工作历练心得报告表》（储备经理填写）
（八）《储备经理培训协议书》（储备经理填写）
（九）《储备经理培养档案登记表》（人力资源部填写）
（十）《储备经理见习历练登记表》（储备经理上级领导或导师填写）
（十一）《见习历练考核表》（储备经理上级领导或导师填写）
（十二）《储备经理培养实行考核表》（储备经理上级领导或导师填写）
（十三）《储备经理培养合格证书》（人力资源部填写）
（十四）《部门经理任命证书》（人力资源部填写）
xxxxxx公司人力资源部
2023年05月27日
篇三：干部储备计划和培养措施
储备干部培养计划
—-第一期百天精英训练营
一、培养目的为完善公司的人才梯队建设，打造有执行、有能力、有担当的干部队伍，夯实干部队伍基础，为公司的快速发展提供切实有效的人才培养机制，满足公司战略发展的实际经营需要。
二、培养方向及目标
1.培养方向：能够快速适应企业发展需要的各岗位梯队人才。
2.培养目标：100天打造有执行、有能力、有担当的合格的储备干部。
三、储备干部的定义
储备干部是指内部选拔出的、具有发展潜力的员工，再经过系列的培养和锻炼，成为公司各部门、各经营单位管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。
四、甄选的标准、程序
（一）储备干部选拔标准：
1.专业、敬业、效率。
2.学习、开拓、奉献、品质。
3.智慧、监督力、自信、主动积极、果断。
（二）甄选程序
1.报名：报名条件：
①入职时间1年以上；
②年龄35周岁以下；
③学历大专以上（统招全日制大专）；
④任职期间无违法、违纪等记录，未受过公司通报批评者；
②能接受公司派遣及驻外工作。
（1）自主报名：本人填写《训练营报名表》（见附件一），提交至人力资源部。
（2）推荐报名：特殊情况由门店店长推荐申报，经人力资源部审核后，填写《训练营报名表》。注：每店推荐申报名额限1人。
备注：不符合以上条件者，但认为该员工有培养价值的，由门店单独申
/6报，每店申报名额限制1人。
2.初选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：
（1）基本资格条件筛选：
①忠诚度高，入职时间1年以上。
②能力突出，任职期间绩效考核良好及以上。
③责任感强，积极工作，正常出勤。
④品行优秀，无违纪违法记录，授予过个人及团队奖励。
3.复选：
（1）注重能力潜质考核，考核方式为领导小组面试、个人参选演讲。
①领导小组面试。主要考察员工的团队意识、思维开拓性、可塑性及创新意识。
②个人演讲，主要考察员工语言表达能力、工作悟性及个人职业发展愿景。
4.公示：甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司钉钉平台公示。
5.结果：公示后的储备干部正式纳入储备人才培养体系，建立储备人才培养档案。
四、培养内容与方式
（一）培养内容
1.综合素质方面：管理能力、执行能力、沟通能力、协调能力、抗压能力团队凝聚力等。
2.专业能力方面：生鲜管理、服务技能、陈列技巧、数据管理等。
3.其它方面：食品安全、消防安全等。
（二）培养方式
培养的方式为分阶段学习理论知识、现场实操、室外拓展。
（详见下表）
/6阶段
第一阶段
阶段主题
生鲜模块
脱产理论学习7天
脱产理论学习2天
脱产理论学习2天
脱产理论学习2天
脱产理论学习2天
课程形式
半脱产现场实操学习23天
半脱产现场实操学习18天
半脱产现场实操学习13天
半脱产现场实操学习13天
半脱产现场实操学习13天
考核比例
理论考试占个人成绩的30%；实操考试占个人成绩的55%理论考试占个人成绩的30%；实操考试占个人成绩的55%理论考试占个人成绩的30%；实操考试占个人成绩的55%理论考试占个人成绩的30%；实操考试占个人成绩的55%理论考试占个人成绩的30%；实操考试占个人成绩的55%理论考试占个人成绩的30%；实操考试占个人成绩的55%第二阶段
陈列模块
食品/非
第三阶段
食模块
第四阶段
数据管
理模块
后勤、服务模块
室外拓
展培训
第五阶段
第六阶段
脱产室外拓展培训3天
第七阶段
全系统考核
理论0.5天+实操0.5天
第八阶段
结业典礼，发放结业证书，合影留念，资料存档。
五、实施流程
1.训练营开班前的准备工作：确定开班的时间、地点、参训人员、课程具体内容、主讲老师、培训形式等。
2.训练营开班过程中的跟踪与管控。
（1）加强与储备队伍的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧。
（2）及时将学员课堂表现及学习成果反馈至其本人及相关领导。
（3）实施阶段考核，建立考核指标，记录考核数据，存入精英人才培养档案。对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
（4）验收结业，发放结业证书。
3.训练营结束后的反馈、总结与评估。
/6（1）不定期和参训人员举办座谈会。
（2）制定参训人员回归工作岗位后的考核反馈机制，考核合格者继续培养，不合格者取消储备队伍培养资格。
（3）不定期和参训人员的领导进行访谈。
（4）对此次训练营进行总结和评估根据培训效果和评估质量，及时调整方案，制定第二期训练营的方案。
六、退出机制
1.储备干部在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择储备人才进入队伍。
2.培养期间储备干部出现违章违纪现象，立即停止培养并取消其储备干部资格。
七、费用投入
1.培养费用指的是本次训练营全部预计成本。包含时间成本、实践成本、费用成本。
2.总费用预估（上限）
计划名称
储备干部
八、附件
附件一：储备干部培养流程图
附件二：《训练营报名表》
/6人数
30人
单位
1000元/人/期
总金额
30000元
附件一：
储备干部培养流程图
不合格，退回
合格，入库
合格，晋升
合格，晋升
不合格，退回
店长
入职满1年员工
不合格，退回
合格，晋升
店助
店助岗位考核、评报名参选
经理岗位考核、评生鲜经理
不合格，退回
不合格，出库
入选培养人才库
主管岗位
主管岗位考核、评估
不合格，退回
合格，晋升
合格，结业
培训计划、培养期考核、评估
储备干部任职期考核
/6附件二：《训练营报名表》
训练营报名表
姓
名
个人
籍
贯
情况
入职
日期
联系方式
时
间
学习培训经历
本单位工作经历
学校/机构
性
别
民
族
门店
出生
日期
婚姻
状况
岗位
现住址
专
业
年龄
政治
面貌
学历（毕业/肄业/在读）
照片
家庭成员关系
姓名
工作单位
联系方式
个人工作业绩及工作成就
目前所任岗位的总结及想法
个人职业发展
愿景
参训原因
特长及爱好
/6
篇四：干部储备计划和培养措施
储备干部培养计划
储备干部培养大纲
一、培养目的：
为了建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的管理岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为实现公司的“三年战略目标”提供可持续发展的动力！
二、培养原则：
自主培养，内部提拔
三、招收条件：
2011年预计招收50名应届大专以上学历优秀毕业生，需具备良好的心里素质及从业态度，具有很好的综合能力及发展潜力，愿意从基层做起。
四、发展路径：
1、岗前集中培训→门店实（经理带教）→新店增援→述职评定→定岗1-2周4个月0.5-1个月6个月
储备干部须经过期6个月的门店/部门轮岗实，实期结束后经实部门和人事行政部进行综合评定，分配到合适的部门定岗。
2、储备干部→管理职员→部门助理→部门经理→企业中高层管理干部1-6个月1-2年3-5年5-8年
四、发展阶段：
1、岗前集中培训
2011年度新招聘储蓄干部于XXX进行一到两期，共计5-10天的集中培训，重点课程包括：军训、企业文明、公司人事制度、职业发展规划、专业知识培训等。
2、门店实
了解超市终端实践工作状况和流程，具体岗位按照公司及各店面需求情形安排。
3、经理带教
安排部门经理级或以上管理干部作为带教老师，为储备干部考评打分。
4、新店增援
到公司最需要的地方锻炼成长！
增援工夫为一到半个月，开业结束后返回原岗位继续实。5、述职评定
A．为了深切了解储蓄干部入职后工作施展阐发、思想状况，并对员工日常工作中存在的困难与问题给予针对性指点，原则性安排每人每月上交实总结并按期，由带教老师打分评定后记入档案；
B．试用期结束前，进行述职汇报，预计安排在11-12月；C．述职考评职员：
公司带领、所在部门卖力人、人事行政部门卖力人等。述职评定成效间接与定岗、薪酬挂钩。
D.
篇五：干部储备计划和培养措施
储备干部培养方案4篇
储备干部培养方案1一、培训思路
以培育德才兼备的领导干部为主题，将现代人才测评的新理念——“无领导小组讨论”
贯穿于培训全过程，课程设置、培训形式、活动安排、测评方式均围绕“无领导小组讨论”展开。讨论的主题主要围绕“理论武装的必要性”、“加强党性修养的途径办法”、“解决实际问题的能力”三个方面来设计，同时依据学员在培训期间的表现，综合测评学员的德才情况，以此起到夯实理论基础、提高政治水平、锤炼党性修养、强化德才素质、推动科学发展的培训目的。
二、培训对象
中青年副处级储备干部58人。原则上40岁以下前学历大专以上。培训学员名单附后。
三、时间地点
1、时间：本期培训班从5月18日(星期二)开始至7月16日(星期五)结束，学制2个月。
2、地点：区委党校办公楼四楼远程教学厅。
四、课程设置
结合“无领导小组讨论”的测试内容，按照“理论武装、世界眼光、战略思维、党性修养”的培训目标，围绕中国特色社会主义理论、党性教育、全区中心工作分别开设“理论课”、“党性课”、“专业课”，突出提高储备干部推动科学发展的素质和能力。培训实行单元式教学，突出每个单元主题。整个培训分为5个单元：理论学习、党性锻炼、能力提升、社会实践和素质测评单元。
五、培训形式
1、采取校内培训和社会实践两段式培训方式。
2、采取多种形式丰富培训内容，深化培训效果。
(1)开展“唱读讲传”活动(课前10分钟由支委组织);
(2)开展“联帮带”活动;
(3)开设“学员论坛”;
(4)开展文体活动(由支委适时组织);
(5)丰富支部活动(由支委适时组织);
(6)进行团队拓展训练;
(7)编发《学训动态》专刊(由各小组组织编发5期);
(8)安排学员挂职实践并撰写调研论文;
(9)发放学员自学书籍。
3、培训时间2个月左右，其中校内培训15天，社会实践45天。参加社会实践的办法是：由组织部和党校在参考学员校内培训期间的初步表现，及学员的个人特点和专长，并征求学员个人意愿的基础上，以组织部发文，相应安排到有关区级部门、镇街、开发区(新城、风景区)或全区中心工作、重点项目等岗位，以“领导助理”的身份参加社会实践。学员社会实践结束后，相关单位领导班子对学员参加社会实践期间的综合表现集体打分，并将得分情况送交组织部和党校。
六、组织管理
1、由区委组织部牵头，区委党校具体实施。组建培训班工作机构，采取“项目化”的管理模式，区委党校常务副校长、分管副校长全面负责，组织部干部科、干部监督教育科和党校培训科组织实施，党校派3员工作人员跟班管理，同时加大培训过程的宣传工作。
2、学员支委协助管理。培训班成立临时党支部，通过竞选产生前15名人选，前10名任临时党支部委员，设党支部书记1名(兼班长)，副书记2名(兼副班长)，学习委员1名，组织委员1名，纪律委员1名，宣传委员1名，生活委员1名，文娱委员1名，体育委员1名;另设5名学习小组长。
3、倡导学员自我管理。培训班划分5个学习小组，以小组名义开展学习、交流、研讨活动。培训班开班之初，围绕培训主题制发“无领导小组讨论”练习题目，供学员在学习期间练习使用。在开展“无领导小组讨论”测试中，打破原有小组人员安排，随机组建4个小组参加测试。
七、测评方式
区委组织部、区委党校对学员的学习情况按照“德”、“才”两方面进行量化测评。采取双百分制，“德”和“才”各占100分，学员最后综合得分=“德”的分值×30%+“才”的分值×70%;设加分项目，最高分值6分。总分分为优(90分以上)、良(80—89分)、一般(79分以下)三等。
1、对德的测评(100分)
(1)出勤分(30分)
该项分值是对学员校内集中学习期间遵守出勤纪律情况的考评，包括课堂听课和参加培训班安排的各种学习、交流、考察、讨论、课外活动等的出勤情况。
实行点名考勤和公示制，跟班管理人员在第二天公布前一天的考勤情况。出勤分由跟班管理人员根据学员实际出勤情况作好记录并打分。全勤满分30分，采取扣分制扣完为止。迟到、早退1次或请假半天各扣2分，累计请假3天以上出勤分记零分，旷课半天扣10分。
(2)表现分(35分)
该项分值是对学员在校培训综合表现的考核。包括课堂听课纪律、交流研讨发言、协调配合服务、活动参与程度等情况。学员表现分由培训班跟班管理人员和支委成员共同打分，取平均值;支委成员的表现分由党校领导和跟班联络人员共同打分，取其平均值。
(3)实践分(35分)
该项分值是对学员参加社会实践期间的综合表现的考核。由学员社会实践部门党委班子集体打分。
2、对才的考评(100分)
(1)测试分(70分)
该项分值是通过“无领导小组讨论”对学员素质、能力、水平的综合测评，包括语言表达、分析判断、归纳概括、思维逻辑、局面掌控、临场反应等综合能力。考核方式按照“无领导小组讨论”的测试程序进行，由区委组织部拟定测试题目，区委担任评委，参照评审标准打分。培训学员抽签组建4个无领导讨论小组进行测试，并现场公布测试成绩。
(2)考试分(30分)
该项分值是对学员参加统一组织的考试分值。考试方式为申论测试，由区委组织部拟定考试题目，课堂集中限时独立闭卷答题，撰写答题*，考试结束后由区委组织部和党校共同评审答题得分，汇集成册。
3、加分项目(6分)
进入学员论坛的10名学员可加1-3分，由区委组织部和党校打分;调研论文前10名可加1-3分，由区委组织部和党校打分。累计加分不超过6分。
4、考评成绩的运用
(1)报送区级有关领导参阅。
(2)交区委组织部备案，作为任用干部的参考依据。
(3)党校建立学员的学习档案。
(4)凡被测评为“一般”的学员，取消储备干部资格。
储备干部培养方案21、目的：
为促进公司各部门储备干部的成长，突出企业人文关怀，完善公司人才储备与开发管理，特制定本方案，以规范和指导新进储备干部的各项管理工作。
2、范畴：
公司各部门以储备人才(干部)引进的各职级人员。
3、定义：
储备干部：指公司为储备人才所招聘的应届专科以上学历毕业生，在相关职能部门挂职培训或工作，暂未授予实际行政职级的人员。
4、培训与管理规划方案：
1行政管理方案
1.1储备干部按办公室月薪制人员，确定其考勤与福利待遇。
1.2储备干部公司优先协助其办理调干、调户、转接党团关系等事务。
1.3储备干部存在生活、就餐等方面存在困难的，行政及时予以协助处理。
2人力资源规划方案
2.1定期培训
2.1.1人力资源部应在每月《培训计划》中，安排4-8小时针对储备干部的培训项目，并跟进完成与考评培训效果。
2.1.2储备干部培训项目应包括：
2.1.2.1公司基础认知、公司发展简史与战略规划;
2.1.2.2公司管理理念与方针、iso9001：质量管理体系理论;
2.1.2.3公司生产技术标准与核心岗位技能、印刷行业技术动态;
2.1.2.4外部拓展训练与职业类专业培训。
2.1.3储备干部所在部门最高负责人为该储备干部的指导老师，负责储备干部的工作指导、岗位技能培训、管理与工作水平的提高，并负责跟进解决其工作与生活所面临的问题，确保储备干部的成长与开发。
2.1.4储备干部在职期间为提高学历考研，或为提高本职工作技能与水平，复习或参加外部培训时，公司适当安排休假。
2.1.5公司确定的外部培训或外出考察、参展、人才交流学习时，优先组织安排储备干部参加，且参加人数不低于总人数的30%。
2.1.6公司鼓励储备干部以所学专业的基础，参与公司培训工作，向其它部门员工培训或讲解印刷行业专业知识。
2.2定期交流
2.2.1每月第一周由行政部安排储备干部座谈会，对公司所存的问题与发展，以及
储备干部对工作与生活的看法，进行深入沟通与交流。座谈会记要报送总经理审阅。
2.2.2对储备干部所提出的问题或生活工作中存在难点与困惑，行政部人力资源部应给予积极引导与处理。
2.2.3对公司所存的重大问题或生产、工作的重要改革、改善方案，可采取书面形式上交行政部或人力资源部，必要时，可通过适当方式，直接向总经理提出或反映。
2.3定期评价
2.3.1人力资源部应每季度对公司各部门储备干部进行评价，以确定其在工作岗位上的表现与绩效，做好人力资源开发工作。
2.3.2对储备干部的定期评价应以部门指导老师评价为基础，参照储备干部本人自我评价意见，客观、公正的对其能力增长、技术水平作出结论。
2.3.3人力资源部根据每季度储备干部的评价结论，对储备干部的工作岗位，进一步培训方向、以及管理岗位的确定，提出合理意见报总经理审批后执行。
5、附则：
1本方案由人力资源部制订、解释，并根据实际执行情况进行修订。
2经运营总监审批后试行、实施。
储备干部培养方案3一、储备干部应具备的条件
1.具有较好的马列主义理论修养，贯彻落实科学发展观，有坚定的政治立场，拥护党的基本路线，努力贯彻执行党的方针、政策;
2.有一定的组织管理能力，熟悉并能胜任所要担负的工作;
3.工作作风踏实、民主、实事求是、勤奋努力，具有开拓精神，同时，办事公道、严于律己、顾全大局，有较好的群众基础;
4.在目前承担的工作中实绩突出;
5.具有大学以上学历;
6.具有合理的年龄结构：年龄在35周岁以下
二、储备干部的推荐人数
男1名，女1名。
三、储备干部推荐、选拔办法
本着群众民主推荐，支委讨论通过的方式确定人选，上报教育局党办。
四、储备干部的管理和培养使用
(1)储备干部名单一经确定，由学校党支部建立专门的储备干部档案，统一管理。
(2)学校要充分认识储备干部队伍建设的重要性，积极做好储备干部的选拔、培养、管理和考核工作，并为储备干部的成长提供必要的条件。
(3)党支部应根据储备干部培养、管理、考核实际情况，及时调整更新储备干部人才库。
(4)学校党支部将继续加强对储备干部的培养和使用。通过干部培训、校、内外挂职锻炼等形式，积极为储备干部的成长提供平台。新提任学校中层领导干部原则上应从同级储备干部队伍名单中产生。
五、储备干部推荐注意事项
1.推荐人要着重从思想政治素质、工作实绩、廉政情况、群众公认程度和发展潜力等方面全面了解被推荐人，本着对学校负责、对个人发展负责的态度推荐储备干部，必要时可在不同范围听取群众意见。
2.推荐储备干部应注意从学校事业发展大局出发，综合考虑，把不同岗位的优秀人才都推荐上来，特别是要注意把既具有专业特长又具有一定管理能力的优秀人才推荐上来。
3.推荐储备干部过程中应坚持德才兼备原则，同时应注意女同志、少数民族干部、党外人士优先推荐的原则。
篇六：干部储备计划和培养措施
储备干部培养计划
【储备干部的选拔注意事项】
储备干部的选拔有两点须要注意，一是先看人品再看能力，二是坚持人才年轻化。
(一)先看人品再看能力
我曾在企业搞生产管理期间，工厂有个注塑车间相对较热，一到夏天员工离职率也相对较高。有次用人比较紧急，经理跟我说，他有个苏州的朋友，也是管车间，我可以叫他过来，如果他来了，也可以带一帮人过来。我说，他如果来了那家工厂不是垮掉了?经理认为，打工还不都是哪儿给的钱多往哪去，人都走了，还管他那么多?我说，这种人我不要!他很是纳闷，问我为什么?我说有种比技术还重要的东西，就是职业道德;有种比钱还重要的东西，就是好聚好散。他能带大批人过来，有一天，他也会带一大批人走掉。因为我没办法保证，他拿的薪水都是市场最高的。一个人离开了，让企业工作做不下去了，无论是做人做事都是不对的。这个企业对你再不好，毕竟在职时还是发给你薪水的。人就算不懂得感恩，也不能没有职业道德。
(二)坚持人才年轻化
早些年企业流行培训，发现培训后员工走了把知识都带走了，于是质疑培训的必要性。人只有在不断地学习、获得
不断地成长过程中，人性才会体会对知识的敬仰，变得很谦虚。当一个人十年如一日，做着同样一件事，得心应手，你知道会变得怎样吗?对人对事就会很不屑，傲慢、自负、很难沟通。没有学习，没有培训的组织，就如一潭死水，时间久了会变质，水里的生命也会腐烂掉。坚持人才年轻化，团队才会保持积极向上的生命力。
企业有时用人急没有办法，就算低素质的人都还要用，工作上的指导是必须的，但在培养储备干部时，在这方面就要慎重。
【储备干部领导力模型形成的五个阶段】
(1)自我成长与临危受命;
(2)获得培养与探索
任职条件：本科及以上学历，，经验丰富者可放宽学历要求机械、电气、自动化、热动、仪器仪表、过控（化机）等相关专业
一个人从开始积累能力的时候起就必须不断地运用和使用自己的能力，只有这样才不至于使自己的能力枯竭。能力要么是探索出来的，要么是获得了他人的指导和培养，能够获得培养说明组织需要你，也可能是你有些特质被组织看中了，说明你的机会来了，当然要义无反顾的抓住。但探索是一个很辛苦的过程，因为很有可能你探索后得出的结论或者管理方法，不被上司或者组织认可，这个时候的你需要更
多地机会和舞台去证实自己。当然你一旦证实了自己的管理能力，那么你很快会得到重用，至少你在这个组织中是安全的。其实在职场，无论你处于那个阶段，一定不能放松对自己能力运用的要求，我们既无法知道自己的能力是否已经掌握以及如何运用，也无法知道自己的能力是否已经丧失。唯一的办法就是不断地去运用和使用它，才能保证能力之树常青。当然，持续的能力才能保证自身的可持续发展，只有不断地实践才能保证自己的管理能力具有实用性。
(3)大胆实践与风格形成
彼得·德鲁克认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法;管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官;管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识;同时管理也是一种文化。”这是一种大胆实践后对管理的最好的诠释。管理的本身就是一种实践，如果实践的过程你游刃有余，自然而然就会形成自己的风格，你的风格的形成和你的性格有关，和你对管理的认识有关，和你的经历有关，和你的能力有关。
(4)管理创新和与时俱进
信息社会，知识常新，与时俱进，继往开来。过去的知识和能力固然重要，但并不等于说我们就可以用过去的知识和能力应对现在和未来，因为这个世界上唯一永恒不变的东西就是在不停的“变化”。实际上，除了那些对组织有实质
性贡献的具有优势的知识和能力之外，其他的东西我们差不多都要选择放弃。这就意味着，我们既要应对目前的任务，还要对长远作出安排，积蓄潜力，既要立足本质还要展望未来的发展，但是支撑未来的恰好是在创新中谋求发展。
《极简管理》一书中有这样的观点，恰恰体现了管理创新的价值所在：“管，原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。使之闭塞为堵;使之通行为疏。管，就表示有堵有疏、疏堵结合。所以，管既包含疏通、引导、促进、肯定、打开之意;又包含限制、规避、约束、否定、闭合之意。理，本义为顺玉之纹而剖析;代表事物的道理、发展的规律，包含合理、顺理的意思。管理犹如治水，疏堵结合、顺应规律而已。所以，管理就是合理地疏与堵的思维与行为。”无论你怎样理解这都是对“管理”的创新理解。
(5)人性理解与颠覆性贡献
维珍集团创始人布兰森说，“激励人性才是管理的真谛：世界会改变，但人性不变，我所努力探究的就是人与人之间的关系。”从布兰森的这句话中我们不难看出，找到了管理的本原、基点，抓住了管理的本质、精髓与要点，知道了企业管理的本质就是如何认识和对待人性的问题。
任何能力都是针对要解决的问题的，业绩和贡献是能力管理的直接目标。随着我们的能力在培训和实践中不断提升，反映在组织中应当是业绩和贡献的不断增加，无论是表
现在工作效率的提高上还是时间和金钱的节约上。管理能力最大的挑战之一，就是企业的任何一项投资或投入能否给组织和个人带来更大的收益，如果不能给组织和个人带来收益，那将是没有意义的管理。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。在泰罗看来，管理就是支配他人能用最好的办法去工作。在我看来，有些管理者是科学的支配员工的，而有些管理者是强迫式的支配员工的，两者的方法不同，结果显然不同，但可贵的是前者的科学的支配员工是站在对“人性理解”的基础上，而后者的支配是站在“权力”的基础上的。
【储备干部培养误区】
误区一：为了廉价劳动力而招聘储备干部。
学习五个方面知识，提高五个方面能力。学习现代经济知识，提高驾驭市场经济能力;学习科技知识，提高自主创新能力;学习社会管理知识，提高管理社会的能力;学习法律知识，提高以法办事的能力;学习科学发展观知识，提高以人为本的全面协调可持续发展能力。
一部分企业招聘储备干部不是为了培养经营管理梯队，而是看到了实习生工资低这一降低成本的办法。招聘来的储备人员长期看不到培养措施和升职希望，自然流失率非常高。
误区二：为了完成领导下发的任务而招聘。
领导下命令，今年要储备多少管理人员，然后就发力招聘，而不管岗位配比、员工结构等问题，导致招来的人员无岗可安，长期储备，造成人员浪费或最终离职。这个问题也说明了，企业要有“全员人力资源管理”的意识，尽量做到各部门协同制定招聘计划。
公司成立于20XX年；是一家专业养生、健康修复及高端抗衰的专业品牌代理公司！目前在江苏、安徽省拥有极高的知名度和美誉度、先后被授予江苏省十大美容知名品牌、江苏省优秀诚信经销商等多项荣誉！旗下现拥有2家分公司和200多家加盟店！现因安徽市场启动需要，现招贤纳士，觅有强烈的企图心和赚钱欲望的人士加入共创蓝海事业。
误区三：招聘之后缺乏方向引导。
唐代科举中，尚有专为早期教育成功者设置的童子科。这是汉魏时期就有的传统，就是12岁以下、至少能背诵一部儒家经典的早慧儿童，可由郡国向中央荐举，经面试合格，授童子郎，就是“少儿后备干部”。
有的公司在招聘储备干部之后培训力度很大，但是多数是企业文化培训、门店管理见习等内容，但是这样的培训并不能完全满足不同员工的不同成长需要。应该在入职培训之后进行适当引导，对未来的发展方向有所规划，及早进入各自岗位的发展轨道，接受特定岗位的培训，这样能够提高储
备干部培养的效率，也能有效防止离职率的升高。
经常组织部门有关人员收集，了解旅游业，宾馆，酒店及其相应行业的信息，掌握其经营管理和接待服务动向，为酒店总经理室提供全面，真实，及时的信息，以便制定营销决策和灵活的推销方案。
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