篇一：重点人员管控是什么意思篇二：重点人员管控是什么意思
重点管控人员什么意思
是指被公安机关认为是有违法犯罪倾向的人员
问题：重点管控人员什么意思答案：重点管控人员就是说对这个人很了解，对他平常表现出来的行为，比如吸毒、卖淫嫖娼等情况要详细地掌握。因此我们经常看到一些在宾馆登记身份证信息时都会写上“重点管控”字样，还会通知所在社区加强管理和教育。
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篇三：重点人员管控是什么意思
1、管理者与操作者的区别
管理者是指挥他人工作的人，因此，管理者拥有直接下属.虽然管理者在组织中也可能承担某些作业职责，但其主要工作是：促进他人做好工作而不是事必躬亲地去做工作。正是在促成他人努力工作并对他人工作结果负责这一意义上，管理者与操作者的工作具有天壤之别！
2、管理者的技能
1、技术技能：从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法（基层）
2、人际技能：与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力（中层）
3、概念技能：一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力（主要体现为：分析和概括能力；形势判断能力）（高层）
3、西方主要管理思想
经验管理经管理的有效取决于管理者的经验，通过研究经验，可学思想
验
会有效管理
经验学派
科学管理理论；
科学管理科管理的有效性不仅取决于管理者的经验，更重要的是依一般管理理思想
学
据一定的科学方法或原则
论；
官僚组织理论
人际关系学行为管理思想
人
人是最宝贵的资源
派；
行为科学学派
定量管理数思想
字
只有致力于定量化，才能真正提高管理的效率与效益
管理科学学派
权变理论；
权变管理环不存在普遍适用的管理理论与方法
思想
境
过程理论
4、泰勒的科学管理理论
（1）主要观点。
1科学管理的根本目的是谋求最高工作效率
2达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理
3实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革
（2）管理制度
1对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效
2在工资制度上实行差别计件工资制
3对工人进行科学的选择、培训和提高
4制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
5在企业中设置计划部门，把计划（管理）职能与执行（作业）职能分开。
6实行职能工长制
7进行例外管理
(3)评价
着重解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题
1）历史地看:
①将科学引进了管理领域，创立了一套具体的管理方法，为管理理论的系统形成奠定了基础；
②将管理与劳动相分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础，从而有利于管理理论的发展
③提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要
2）局限性:
①将工人看成机器人、经济人，是资本家最大限度压榨工人的手段
②泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素
③“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题
6、管理环境的分类（按对组织业绩的影响）
外部环境
间接：一般环境因素
直接：任务环境因素
间接：组织文化因素
直接：经营条件因素
内部环境
7、霍桑实验
（1）过程：从1924-1932年，分成四个阶段
照明试验（1924.11—1927.5）；
继电器装配室试验（1927.8—1928.4）；
大规模访谈（1928.9—1930.5）；
接线板接线工作室试验（1931-1932）
（2）结论：
①企业的职工是“社会人”。
②企业当中存在“非正式组织”
③提高工作效率的关键是满足工人的社会欲望和提高工人的士气，④企业应采用新型的领导方法，（3）评价：
贡献：以霍桑试验为基础所提出的人群关系论（人际关系学说），是“行为科学”管理学派的早期思想，而且对管理实践产生深远影响。
局限：
它只强调要重视人的行为，却没有说明什么因素影响人的行为，如何控制人的行为
8、决策及其过程
（1）含义：科学决策理论认为，决策是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
（2）过程：察觉和分动析问题—确定决策目标—拟定可供选择的行动方案—分
析评价各行动方案—选择满意方案并付诸实施—监督与反馈。
（3）方法：风险性——决策树法
不确定型决策——保守型：悲观原则；进取型：乐观原则；稳妥型：后悔值法
9、计划的含义及作用
（1）含义：
①动词：通常是指管理者必须要确定的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，也就是计划制定工作。②名词：指对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理。
（2）作用：
①指明方向，增进协调(减少模糊性)
②预见变化，防患于未然(减少不确定性
③提高效率，调动积极性
④便于控制，为控制提供标准
⑤有效配置资源
10、目标管理
（1）含义：是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管
理模式。
（2）特点：
①组织目标是共同商定的,而不是上级下指标，下级提保证
②根据组织的总目标来决定每个部门和个人担负什么任务、责任及应达到的目标
③以这些总目标和分目标作为组织部门和个人活动的依据，一切活动围绕目标展开，将履行职责与实现目标紧密结合起来
④基于目标实现情况的考核
（3）基本思想：
①以目标为中心：
组织及其管理工作必须要有目标；计划制定以及执行以目标为导向；基于目标完成情况的考核；注重结果，而不是行动本身
②强调系统管理：
目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个彼此协调的目标网络
③重视人的因素：
目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度
（4）过程
①目标的制定与展开：
包括确定组织的总目标和各部门的分目标，由此形成组织的目标网络体系；主管人员和下级一起制定下级的目标；进行有关组织人事决策，以使每个目标都有人明确负责；对下级按照目标体系的要求授权，②目标的实施：
定期或不定期地进行检查；加强与下属交流意见，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性；要向下级通报进度，便于相互协调
③成果评价：
以成果作为评价的惟一标准。评价的标准、过程、结果应公开，并允许下属申诉；成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价
11、组织结构的设计
（1）组织含义：
①名词：是指组织实体（Organization），为实现某一共同目标，经由分工与协作及不同层次的权力和责任制度而构成，并与外部环境相适应的有机结合体。
②动词：是指组织活动或组织工作（Organizing）。
组织是管理的一项基本职能，即设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程。
组织工作的要点：组织结构的设计和变革，组织内部关系的确定和维护
12、部门化基本形式与特征比较
（1）、职能部门化：
含义：即按工作的相同或类似性进行归类划分部门。
优点：
①有利于对专业人员进行归口管理
②便与监督和指导
③可提高工作效率
④有利于降低管理难度
缺点：
①容易出现部门主义；
②整体管理较弱
③不利于培养高级管理人才
④不利于指导企业产品结构的调整
范围：企业发展初期、品种单纯、规模较小时。
（2）产品部门化
含义：根据不同的产品种类来划分部门
优点：
①便于本部门内进行更好的协作
②可提高决策的效率
③易于保证产品质量和进行核算
缺点：
①容易出现部门化倾向；
②整个组织行政管理人员过多，管理费用增加。
范围：随着产品需求量和生产量的发展，由职能部门化转向产品部门化
（3）区域部门化
含义：按照地理区域设置部门
优点：能对本地区环境的变化做出迅速的反应
缺点：和总部之间的管理职责划分较困难
范围：多用于一些地理位置比较分散的组织，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。
13、管理幅度
含义：指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。
影响管理幅度设计的因素
1）工作能力
2）工作内容和性质
主管所处的管理层次；下属的工作内容的相似性；
计划的完善程度；主管所承担的非管理事务
3）工作条件
4）工作环境
14、两种基本组织结构形态
（1）扁平型结构
含义：指组织规模已定、管理幅度较大、组织层次较少的一种组织结构形态。
优点：层次少，信息沟通和传递速度快，信息的失真度较低；有利于发挥下属的积极性和创造性；
缺点：增加了主管对下属的监督和协调控制的难度.（2）锥形结构含义：管理幅度较小、组织层次较多的高、尖、细的金字塔的一种组织结构形态。
优点：组织层次多，管理幅度小，主管能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系紧密，有利于工作任务的衔接；为下属提供了更多的提升机会；
缺点：影响信息的传递速度，信息失真度可能较大；增加高层主管与基层管理者的沟通和协调的成本；增加管理工作复杂性。
15直线--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
优点：把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强
了专业化管理。即：
①指挥权集中，决策迅速，容易贯彻
②分工细密，职责清楚
③各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长
④组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率
缺点：
①直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度
②难以培养管理通才
③由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差
范围：规模中等的企业。
16、事业部制
含义:在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。
优点
①强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任
②高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策
③能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场
缺点
①事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，②容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损
③机构重复，管理成本高
④对事业部一级管理人员的水平要求较高
⑤集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致
范围适用组织规模很大、业务范围广或市场区域大的组织
17、矩阵型结构
含义：矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
优点：
①发挥了职能部门化和产品部门化的优势；
②促进了专业资源在各项目中的共享；
③加强了部门间的信息交流与合作；
④增强了职能人员直接参与项目管理积极性。
缺点：放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争
适用范围：环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求
18.非正式组织：未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络
正面作用：
①可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足
②创造一种更加和谐、融洽的人际关系，加强员工相互合作精神，有利于正式组织活动的协调进行
③可以帮助正式组织起到一定的培训作用
④可以帮助正式组织维持正常的活动秩序
负面作用：
①目标若与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生不利影响；
②要求成员一致性压力，往往会约束成员的个人发展；
③可能影响组织变革，增加组织惰性
怎样发挥正面作用：
①要认识到非正式组织的存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合
②通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献
19、权力的五种来源：
强制权力。奖励权力，合法权力，专家权力，感召权力。
20、集权与分权
含义-集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中；分权是指决策指
挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散
影响因素：
①主观因素：管理者的个人性格、爱好、能力等。
②客观因素：组织的规模；职责或决策的重要性；下级管理人员的素质；控制技术的发展程度；外部环境的影响。
21、领导的概念：
①所谓领导就是指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程
②领导者
22、领导行为理论
（1）勒温理论：从领导者如何运用职权的角度，将领导方式分为三种基本的类型：
①专制作风（专权型领导）
②民主作风（民主型领导）
③放任自流作风（放任型领导）
2）管理方格图理论：
横：低<——对生产的关心——>高
纵：低<——对人员的关心——>高
乡村俱乐部式（1.9）：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。
贫乏式（1.1）对生产和员工都较少关心，领导者付出最少的努力完成工作。
中间式（5.5）折中的在关心人和关心生产两者之间取得平衡(都过得去但又不突出)，维持足够的任务效率和令人满意的士气。
任务式（血汗工厂型）
（9.1）只注重任务效果而不重视下属的发展以及士气；
团队式（协作型）
（9.9）领导者通过协调和综合工作相关的活动而提高任务的效率与士气。
23、领导权变理论——费特勒模型：
费特勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应
他提出了：三种环境因素；
①领导者与下属之间的相互关系：领导者得到被领导者拥护和支持的程度
②职位权力：组织赋予领导者正式地位所拥有的权力
③任务结构：下属所从事的工作或任务的明确性
两种领导方式；
工作任务型领导（低LPC型）：对同事的评价大多使用敌意的词语；比较注重工作任务的完成
人际关系型领导（高LPC型）：对同事的评价大多使用善意的词语；比较注重人际关系
八种情境类型
24、沟通
（1）含义：沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程；沟通是意义的传递和理解
（2）方式：口头，书面，非言语。
①口头沟通（交谈、讲座、讨论会、电话等）
优点：快速传递、快速反馈，信息量很大
缺点：信息传递过程中经过的层次越多，信息失真愈严重，核实越困难
②书面沟通：（报告、信件、文件、内部期刊、布告）
优点：持久、有形、可以核实；更为周密、逻辑性强、条理清楚。。
缺点：效率低，缺乏反馈
③非言语沟通（声光信号，体态语言，语调，身体距离）：
3）沟通网络的五种形式：链型，Y型，轮型，环型，网型
4）沟通的障碍：1.存在于信息发送者的障碍：表达能力不强、信息传送不全
、知识经验的局限、信息传递不及时或不适时、对信息的过滤。2.存在信息接收者方面的障碍：信息译码不准确、接收者对信息的选择性吸收、对信息的承受力、过早地评价3.存在于沟通过程中的障碍：沟通渠道过长、几种媒介相互冲突、沟通媒介的选择不当、外部干扰
5）克服沟通过程中的障碍1.明了沟通的重要性，正确对待沟通2.要学会“听”3.建设性反馈4.公开渠道5.利用技术6.重视文化和多样性7.利用技术
25、激励的含义及理论
（1）含义：激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程，（2）理论：
①马斯洛，需求层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现。
②弗雷德里克·赫茨伯格，双因素理论：首先要注意保健因素，更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，③维克托·弗洛姆：期望理论
M=V*EM——激励力量：指动机的强度。表明一个人愿意为达到目标而努力的程度
V——效价:指某人对目标价值的估计，反映了一个人对某一结果的偏爱程度。越向往这个结果，则效价越高。取值在[-1，+1]之间。不同的人对同一个目标的效价是不一样的。
E——期望值:指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。[0，1]④斯金纳的强化理论
强化类型
①正强化（鼓励）
②负强化（趋避）
③惩戒（惩罚）
④自然消退（不强化）
在管理中的应用
1因人制宜采取不同的强化模式
2要设立一个目标体系，分步实现目标，不断强化行为
3要及时反馈、及时强化
4奖惩结合、以奖为主
评价：强调行为是结果的函数，而忽视了目标、期望、需要等个体要素对工作积极性产生的影响
⑤亚当斯公平理论：员工关心报酬的绝对量和报酬的相对量。员工经常将自己的付出和所得与他人或自己的过去进行比较，比较的结果将直接影响到他们今后所付出的努力
OA／IA与OB／IBOA：自己对所获报酬的感觉；IA：自己对所投入量的感觉；
OB：自己对别人……；IB：自己对别人所投入量的感觉。
比较的结果
OA／IA＝OB／IB感觉公平，会为此而保持工作的积极性
OA／IA＞OB／IB感觉报酬过高，一般不会要求减少自己的报酬，而有可能会自觉增加自己的付出。但过一段时间后就会通过高估自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到以前的水平
OA／IA＜OB／IB感觉不公平，可能会要求增加报酬，或减少付出，甚至可能离职。管理人员对此要特别注意
OAP／IAP＝OBL／IBL感觉公平，会为此而保持工作的积极性和努力程度
OAP／IAP＞OBL／IBL一般不会感觉报酬过高，可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，工作积极性不会有什么提高
OAP／IAP＜OBL／IBL感觉很不公平，工作积极性会下降，除非增加报酬
启发①影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值
②激励时应力求公正。比如对于由于制度的不透明所造成的不公平感，可以通过对制度的完善来解决(建立奖罚分明的制度，实行量化管理、增加透明度)③应注意对被激励者进行公平心理的疏导，引其树立正确的公平观：使大家认识到绝对的公平是没有的，不要盲目攀比
26、控制
含义：控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。
基本过程：1.确定控制标准，2.衡量实际业绩
3.进行差异分析，4.采取纠偏措施
原则：1重点原则。2及时性原则
3灵活性原则。4经济性原则
类型：
一、按控制点：事前控制、事中控制、事后控制
二、按性质：预防性控制和纠正性控制
三、按信息来源：反馈控制和前馈控制
四、按采取方式：集中控制、分层控制和分散控制
篇四：重点人员管控是什么意思
1.
管理含义：管理是指社会组织中,管理者为了实现预期目标运用管理只能进行的以人为中心的协调活动;2.
管理的基本职能：1.决策：确定目标,制定战略,开发规划2.组织：根据工作的要求与人员的特点设计岗位,通过授权和分工,将适当的人员安排在适当的岗位上,用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系,形成一个有机的组织结构,使整个组织协调的运转;3.领导：让有权威的领导者进行领导,指导人们的行为,通过沟通增强人们的相互理解,统一人们的思想和行动,激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力;4.控制：使实践活动符合计划,计划就是控制的标准;5.创新
3.
管理的两种属性：自然属性1.管理的出现是由人类活动的特点决定的,人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能;2.管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能;3.管理也是生产力;这些性质不以人的意志为转移,也不会因社会制度意识形态的不同有所改变,完全是一种社会存在,因此是管理的自然属性和社会属性1.管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动;4.
管理者的角色：1.人际角色：直接产生自管理者的正式权利基础,管理者在处理与组织成员和其他利益相关的关系时,她们就在扮演人际角色;2.信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息,从而能够顺利完成工作;3.决策角色：管理者所扮演的一种决策角色是企业家角色,第二种是干扰应对者角色,最后一种是谈判者角色;5.
管理者的技能：1.技术技能：使用某一专业领域的程序,技术,知识和方法完成组织任务的能力;2.人际技能：与处理人际关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力;3.概念技能：纵观全局,认清为什么要做某事的能力;6.
管理学的研究对象：以各种不同的管理工作中普遍适用的原理和方法论作为研究对象的;7.
管理学关系图管理学
普通企业
学校管理管理医院管理科研管理新闻管理行政管理军队管理监狱管理工会管理其他
专门原理
学
学
学
学
学
学
学
学
学
8.
中国传统思想要点：中国传统的管理思想,分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学;1.顺“道”,即顺应客观规律;2.重人,一方面是重人心向背,另一方面是重人才归离;3.人和,即调节人际关系,讲团结,上下和,左右和;4.守信,信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础,是国家兴旺和事业成功的保证;5.利器,生产要有工具,打仗要有兵器,中国历来有利器的传统;6.求实,实事求是,办事从实际出发,是思想方法和行为的准则;7.对策,一是预测,二是运筹;8.节俭,即提倡开源节流,崇俭黜奢,勤俭建
国,勤俭持家;9.法治
9.
西方传统管理思想：
泰罗科学管理之父：①科学管理的中心是提高劳动生产率②能力与工作相适应的原理③标准化原理④差别计件工资制⑤主顾双方须来一次“心理革命”⑥计划和执行相分离原理⑦实行职能工长制⑧执行例外原则
法约尔工业管理与一般管理：⑴分工⑵权力与责任⑶纪律⑷统一命令⑸统一领导⑹员工个人要服从整体⑺人员的报酬要公平⑻集权⑼等级链⑽秩序⑾平等⑿人员保持稳定⒀主动性⒁集体精神
厄威克：
管理过程：①包括以下各项职能：⑴计划⑵组织：①等级层次②授权③确定任务⑶控制：①配备人员②选择和安置人员③惩罚
②在科学的调查和分析基础上确定以下原则：⑴预测⑵协调：①权利②领导③专业化⑶指挥：①集权②报酬③平等
结果是①秩序②稳定③主动性④集体精神
10.西方现代管理思想的发展:⑴行为科学：①工人是“社会人”而不是“经济人”
②新型的领导能力在于提高职工的满足程度
③企业中实际存在着一种“非正式组织”
④存在霍桑效应
⑵“管理科学”学派：①生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准
②使衡量各项活动效果的标准定量化,并借助数学模型找出最优的实施方案和描述事务的现状及发展规律
③依靠计算机进行各项管理
④特别是强调适应先进的科学理论和管理方法
⑶“决策理论”学派：①管理就是决策
②决策分为程序性决策和非程序性决策
11.
非正式组织：企业职工在共同工作、共同生产中,必然产生相互之间的人群关系,产生共同的感情,自然形成一种行为准则或惯例,要求个人服从;非正式组织的存在的利弊：⑴优点：①可以满足职工的需要②人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽,从而易于产生和加强合作精神③非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系,但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的④非正式组织也是在摩欧中社会环境中存在的⑵缺点：①非正式组织的目标如果与正式组组织冲突,则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响②非正式组织要求成员一致性的压力,往往也会束缚成员的个人发展③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,发展组织的惰性
12.
马洛斯的需要层次理论：
⑴两个基本论点：①人的需要取决于他已经得到了什么,尚缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为②人的需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后,另一个需要才出现
⑵需要的五个层次：①生理的需要②安全的需要③感情和归属的需要④尊重的需要⑤自我实现的需要
评价：只说明了需要与吉利之间的一般关系,没有考虑到不同的人对相同的需要的反应方式往往是不同的,此外,也没注意到工作与工作环境的关系
13.“决策理论”学派：是以统计学和行为科学作为基础的代表人物：赫伯特·西蒙
主要观点：⑴管理就是决策,决策贯穿于整个管理过程
⑵决策分为程序性决策和非程序性决策;程序性决策即按既定的程序所进行的决策；当问题的涉及面广,又是新发生的,非结构性的,或者问题极为复杂,没有例行程序可以遵循,就要进行特殊处理,对于这类问题的决策就成为非程序性决策;14.管理原理：是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理,它是现实管理现象的抽象,是对各项管理制度和管理方法的高度综合和概括,因而对一切管理活动具有普遍的指导意义;
主要特征：⑴客观性：管理原理是对管理的实质及客观规律的表述⑵概括性：管理原理所反应的事务很广泛,涉及自然界与社会的许多领域,包括人与物的关系、物与物的关系以及人与人的关系⑶稳定性：管理原理不是一成不变的僵死的教条,它随着社会经济和科学技术的发展而不断发展⑷系统性：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理,本身就是具有高度系统性的相互联系相互制约的有机整体
15.责任原理：⑴分工明确,责任分明⑵责、权、能、利相一致⑶奖惩严明、公正及时
16.管理的基本方法：管理的法律方法、管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法和管理的技术方法
17.决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
⑴决策的主体是管理者⑵决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成⑶决策的目的是解决问题或|和利用机会,这就是说,决策不仅仅是为了解决问题,有时也是为了利用机会
18．决策的类型：⑴长期决策和短期决策：①长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策②短期决策：是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段
⑵战略决策、战术决策和业务决策：①战略决策：包括组织目标、方针确定,组织机构的调整,企业产品的更新换代,技术改造等②战术决策：是在组织内贯彻的决策,旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用③是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策,牵涉范围较窄,只对组织产生局部影响
⑶集体决策与个人决策
⑷初始决策与追踪决策：①初始决策：在有关活动尚未进行从而环境未受影响的情况下进行的②追踪决策：组织环境发生变化,这种情况下进行的决策就是追踪决策
⑸程序化决策与非程序化决策
⑹确定型决策、风险型决策与不确定型决策：①确定型决策：在稳定条件下进行的决策②风险型决策：自然状态不止一种,决策者不知道哪种自然状态会发生③不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
19.计划5W1HWhat---做什么目标与内容Why---为什么做原因
Who---谁去做人员Where---何地做地点
When---何时做时间How---怎么做方式、手段
20.目标管理：⑴基本思想：①企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现②目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献④管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依
据这些分目标
⑵目标的性质：①目标的层次性②目标网络③目标的多样性④目标的可考核性⑤目标的可接受性⑥目标的挑战性
21.组织设计含义：实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工;组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上,设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系;22.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态：扁平结构形态和锥形结构形态
23.影响管理幅度的因素：⑴主管和下属的工作能力⑵工作的内容和性质：①主管所处的管理层次②下属工作的相似性③计划的完善程度④非管理事务的多少⑶工作条件：①助手的配备情况②信息手段的配备情况③工作地点的相似性⑷工作环境
24.组织文化的含义、结构：⑴含义；组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和⑵结构：①核心层：组织精神②中间层：组织价值观、作风③外圈层：组织形象
25.领导的含义：⑴领导是解决问题的初始行为⑵领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程⑶领导是指挥部下的过程⑷领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力⑸领导是一个动态的过程,该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数
26.领导的作用：⑴指挥作用⑵协调作用⑶激励作用
27.领导者的素质及条件：⑴思想素质⑵业务素质：①领导者应掌握的业务知识：应懂得市场经济的基本原理,与时俱进的掌握建设中国特色社会主义的理论和思想；应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识；应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识,掌握本行业的科研和技术发展方向、本企业产品的结构原理、加工制造过程,熟悉产品的性能和用途；应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识；应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络②应具备的业务技能：①较强的分析、判断和概括能力②决策能力③组织、指挥和控制的能力④沟通、协调企业内外各种关系的能力⑤不断探索和创新的能力⑥知人善任的能力⑶身体素质
28.管理方格理论：是由布莱克和穆顿提出的该理论可用一张方格图来表示,横轴表示领导者对生产的关心,纵轴表示领导者对人的关心
五种典型的领导方式：⑴任务型⑵乡村俱乐部型特别关心职工⑶中庸之道型⑷贫乏型对职工和生产的关心都很差⑸团队型对职工和生产的关心都达到最高点
29.沟通过程及含义：⑴含义：沟通就是传递信息的过程⑵过程：①发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息②发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号③将上述符号传递给接受者④接受者接受这些符号⑤接受者将这些符号译成具有特定含义的信息⑥接受者理解信息的内容⑦发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接受
30.有效控制：⑴适时控制：企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正,才能避免偏差的扩大,火防止偏差对企业不利影响的扩散⑵适度控制：①防止控制过多或控制不足②处理好全面控制与重点控制的关系③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益⑶客观控制：①控制过程中采用的检查、测量的技术和手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况②企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范,使之符合现时的要求⑷弹性控制
31.创新技能的基本内容：⑴目标创新⑵技术创新：①要素创新和要素组合创新②产品创
新⑶制度创新⑷组织机构和结构的创新⑸环境创新
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