篇一：战略性绩效管理的优缺点篇二：战略性绩效管理的优缺点
战略性绩效管理
战略性绩效管理概述
战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统,并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面:一是根据企业战略,建立科学规范的绩效管理体系,以战略为中心牵引企业各项经营活动;二是依据相关绩效管理制度,对每一个绩效管理循环周期进行检讨,对经营团队或责任人进行绩效评价,并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：
在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要
体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
[编辑]战略与绩效管理脱节的原因
1.观念上的误区
首先，战略总让人感觉高不可攀，在许多企业里它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么？”的局面。其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，认为考核就是为发奖金提供依据，因此只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。事实上绩效管理尤其是战略性绩效管理它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指标、员工学习与发展方面指标等。
2.战略自身的空洞性
有些企业把战略当成是句口号，盲目提出“冲击世界500强”“产值翻番”等战略性口号。他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，严重脱离实际，缺乏实施的可行性，这也形成了员工认为战略高不可攀的观念，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。
3.部门间的目标冲突
企业的考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略性绩效管理无法实现的又一重要原因。传统的绩效考核指标和标准是全透明的，旨在突出其导向作用，每个部门都清楚知道考核自己的主要指标及其权重，这就使各部门都努力使考核自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。如图：
图:生产部门的全透明考核
由图可知，生产部门在明确知道考核自己的指标有生产量、生产成本、产品质量等后，为提高生产量盲目扩大生产，一旦产品销售量没有同步扩大，造成存货积压增多，就必然使仓储部门的存储成本增加，这就形成生产部门提高产量的目标与仓储部门降低存储成本的目标之间的矛盾，最终也就影响到战略性绩效管理的实施。
[编辑]战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1]与传统绩效管理相比战略绩效管理始终以企业的战略为牵引,有着系统的指标分解、指标监控、指标考量与检讨体系。传统的绩效管理
更多的其实是一种单纯的绩效考核体系,其主要活动仅是对过去考核周期的目标及其责任者进行评价,从而作为个人当期报酬和个人晋升的一个依据,参与考核的部门一般仅仅是为人力资源管理部门提供考核结果,缺乏其他职能部门的整体参与,因此缺少了对组织战略实现的整体过程评价。以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程,它以实现企业战略为目标,以组织中的各职能部门和分公司为绩效管理业务单元,以各级组织的行政一把手为绩效管理责任人,通过各业务单元员工自主完成体系中的各项目标,而其中人力资源在实施中仅承担组织设计、流程优化、过程监督的非考量性工作。近年来随着各种创新管理逐渐浓厚的思潮,这种从战略高度出发从而在管理中引发管理模式重新整合的思想,使得很多的企业对其趋之若鹜,然而由于种种原因真正理解并应用成功的案例在国内并不多见。一般来说,主要存在以下几种失误:首先是定位不准确。
目前,大多数企业实行了绩效管理,但是在在执行中,几乎都变成了绩效考核。主要表现在绩效结果的应用与指标的分解上,相当多的公司组织大量的人力物力自行设计或请咨询公司设计各种绩效管理方案,其主要的特点就是严格执行周期性的例行考核,并应用于企业内部利益的再分配。这些体系由于在设计初期就没有将组织的战略目标作为分解源头,或在分解时过度的关注于企业的财务指标,没有形成系统的对组织战略的支撑作用,往往出现了制订指标的人和接受指标的人在制订指标初期进行大量数据博弈,而考核周期结束后却大量超额完成的情况,或者出现当期员工绩效表现佳但组织绩效没有实现的怪圈。究其主要原因,就是企业没有把绩效管理作为企业战略实现的重要载体,而只作为企业进行人力资源管理的一种所谓的先进方法。事实上,企业进行绩效管理,有一个完整的管理过程,强调绩效管理PDCA的整体循环,特别是对各业绩目标实现过程的监控,从而实现通过战略绩效管理来实现企业战略目标。而卡普兰和诺顿开发形成的平衡计分卡在战略和绩效的结合上作出了卓越贡献,并使之成为一套行之有效的管理工具,按照固定的格式进行分拆各个目标,兼顾了股东、员工、客户的利益,同时更重要的是对绩效管理进行了明确的定位,即:绩效管理是企业战略实施
中的重要管理系统,并且按照财务、客户、内部业务流程以及学习、成长四个角度全方位的对组织的战略目标进行分解,并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系。学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程,改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标,满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略,将公司的战略转化成具体的衡量指标,并且为衡量指标设定目标值,设定相应的责任人,配置相应的资源,并制定相应的行动计划作为完成目标的支持。而且重要的是在每个周期结束时都要进行战略回顾,不再是简单评说目标完成情况,平衡计分卡的使用是理论界第一次使绩效管理全面回归战略层面,实现了战略高度与绩效基础管理的完美结合。
其次是具体实施者对战略理解不透彻。
习惯将企业的远期战略或抽象的目标作为下一级组织的战略。企业的战略一旦制定,就是统领全局前进的目标,但因其是经过高度概括后的目标,且其在不同的阶段为了战略的实现企业会制订不同的短期目标,因此直接从企业的远景战略进行分解并不能很好的指导现实的工作,但现实工作中相当多的人习惯将上级组织的战略直接承接过来作为本级组织的战略目标,这种拔高的战略在一定层面上牵引了一部分人短期的工作激情,但往往因为不能持久而使员工感受到一种渺茫的感觉。而实际情况并不是将本级组织的战略制订的越高越好,重要的是必须将本级组织的战略目标建立在支持上级组织的战略基础之上。才能最终保证企业整体战略的逐步实现。例如:某企业的愿景是成为世界一流的能源企业,近期主要是实现战略转型和组织能力提升。在分解目标时,其内部某部门就将实现企业成为世界一流的能源企业这一企业目标作为部门战略目标进行分解,其结果是部门的目标无法和其具体承担的职能完全进行匹配。正确的做法是根据企业近期战略转型或组织能力提升的要求,本次组织应该承担什么样的具体职能。从而形成逐级支持上级目标的体系,最终保证组织整体战略的实现。
第三是战略分解不系统。
没有将战略按照价值树的形式进行全面系统地展开。一项新的工
作开展,都会经历由陌生到熟悉的过程,由于受到来自企业经营业绩和管理的压力,很多的管理者无暇顾及新理论的系统管理理念,更有甚者仅派秘书作为全权代表参加新理论的开发和使用,而正是由于对新理论没有形成系统的理念,由于缺乏正确的分解方式和全面系统的分解理论指导,大多人在进行目标分解时仅凭自己的经验进行指标的分解,缺乏科学系统的指标分解工具,因此在很多的企业里出现了对企业战略分解不完整、不系统的现象。往往就出现按照经验处理的“穿新鞋走老路”的局面,当然很多的绩效管理因为其大量的理论和复杂的梳理程序在一定程度上也阻碍了部分人员参加的积极性。作为管理者,我们首先应该身体力行的实践企业的管理思路,认真履行作为一个管理者的职责,绩效管理越来越成为企业管理的重点,员工对绩效管理也越来越熟知,过度的依赖秘书或放任下属的绩效管理,最终失去的是自己作为管理者的权威。因此在这个角度讲,管理者应比下属更加注重绩效管理及其新知识、新工具的接受与应用。
第四是战略执行部门缺乏协作意识。
企业的战略一经确定,就必须由企业所有部门进行共同参与承担目标的实现,由于缺乏有力的组织保障或由于各部门主管对战略理解的不同,往往出现了战略执行中缺乏有效协作的尴尬窘相,主要有三种表现形式:一是缺乏整体的组织管理,对战略的理解各不相同,彼此仅凭盲人摸象的结论不能兼容对方的理念;二是由于长期在一个组织里,由于以往历史旧账不能很好的在战略实施上相互协作,出现内讧现象;三是有一定的协作意愿,但是由于个人能力,影响了组织间的协作效果。这些现象的出现导致战略在执行过程中出现很大偏差,同时也大大降低了企业在新的市场环境中的竞争力。这就要求作为战略绩效的管控部门要及时根据各业务单元绩效的完成情况及时进行通报,在客观上起到督促、协调的作用,并积极将各业务单元的实施情况尽可能的通过会议的形式予以确认,明确责任。
第五是缺乏有力的支撑体系。
很多企业虽然建立了正确的绩效管理体系,但是往往由于没有相应的支撑体系而成为一个空架子。真正要使得绩效管理体系正常运转起
来,除了具备相应的管理人员外,必要的信息化数据采集系统、员工能力评价体系等等都是保证绩效管理系统能够正常运转的必要条件。
第六是全员实施战略绩效管理。
绩效管理实施的人群可以是所有员工,但是战略绩效实施的对象不是所有员工。一些企业推行管理模式往往是自上而下整体执行,认为这样可以使得企业获得较高的收益,但是管理行为本身就是一种成本,实施的对象越多,其实施成本越高。战略绩效针对的是企业战略的实施,应重点集中在组织中的核心群体,重点监控核心群体的业绩,而对一般人员实行较为简单的绩效管理即可,从而节约大量的企业人工沟通成本,实现企业高效、有效、快速、准确的发展。
德鲁克说过:“管理是实践。重要的不是战略中心型组织的含义,而是如何去做,去实践。”因此我们对绩效管理的思想要从战略高度来理解,而在具体的实践中却应该从最基础的管理行为抓起,一步一个脚印,稳步前进,从易到难,从小到大,从简易到复杂,抓住重点人群,尤其是企业的核心人群,通过渐进式的积累,克服短期应付的思想,最终实现规范管理的目标。
企业实行绩效管理的最终目标是通过有效的管理保障企业持续增长,只有保证企业绩效持续增长的管理程序和方法才是有效的绩效管理。而为了保持绩效管理的持续有效,必须根据企业的实际情况,找到一种适合于本企业但不一定是最先进的管理方法,并不断完善和调整绩效管理模式使与组织内外部环境的始终保持一致。而同时作为企业的经营管理层,必须深刻理解其实质,在建立健全战略管理和绩效管理组织的基础上,完善制度体系并将企业所有的活动和人作为可以产生绩效的有效资源,通过即时、及时激励以及加强对活动结果的强化干预和控制组织和个人的活动,从而达到改善和提高绩效的目的。
[编辑]战略性绩效管理理论与方法
实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。
1、关键业绩指标法
KPI（KeyPerformanceIndex）的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而对企业的流程做相应的调整和优化，以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。
KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实，在起初阶段（2-3年）将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上，迅速提升了员工素质，如今，随着企业目标改变，又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题，解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键，绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。
2、平衡计分卡法
1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC（BalancedScoreCard）方法。BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系,包括：（1）学习与成长；（2）内部管理；（3）客户价值；（4）财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方法，体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合。BSC不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。
3、员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型
战略性绩效管理要求充分考虑企业人员素质、知识和技能等无形资源对企业持续发展的影响。我国企业发展历程较短，由于文化基础和专业技能的欠缺，高素质的员工队伍尚未建立起来，接受真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。从这个角度讲，对企业发展战略起决定作用的员工素质在大部分企业都处于较低水平，无法保证企业持续发展。为迎合战略性绩效管理发展的需要和我国企业持续成长的需要，建立员工素质导向的战略性绩效管理体系具有实际意义。
[编辑]如何使战略性绩效管理成为现实
1.建立战略目标体系
企业上下都应树立“企业是员工的”观念，战略不仅是管理当局高层的事，而且还与每个部门每个员工切身利益相关，在这一观念的指导下提高战略的透明度，及时进行宣传和沟通，让中层明白，让基层知道，从而构建起上下一致的战略目标体系。我们可以把企业的长期战略目标按时间维度纵向划分为若干个阶段性企业目标,同时将企业的长期战略目标按空间维度横向划分各部门的长期战略目标。
矩阵中每一行代表企业在该阶段的目标,每一列代表企业中一个部门的长期战略目标。通过战略目标矩阵我们把企业的长期战略细分为每个部门的阶段性责任目标，部门目标又可进一步细分落实到每个员工身上，这就使员工不再感觉战略是神秘的，企业战略的实现离不开员工的个人行为，从而使员工、部门、企业三者之间形成一个密切相关的“命运共同体”。
2.上下结合制定公司战略
制定公司战略的方法通常有自上而下法、自下而上法和上下结合法三种。自上而下法是先由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略。这种方法的缺点在于高层管理人员对各部门的实际工作情况通常不是最了解的，造成高层盲目乐观，制定的总体战略与实际偏差较大，可望而不可及，容易形成战略的空洞性。自下而上法是在制定战略时，企业高层对下属部门不做具体硬
性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在这基础上，企业最高管理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略。这种方法的缺点是各部门往往追求对自身考核有利的保守战略，不利于企业的快速发展，同时部门间的战略也较难协调。上下结合法是在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。这种方法的优点是制定的战略和实际联系紧密，操作性强，既保持了上下级目标的一致又有利于部门间目标的协调。如图：
图:上下结合法制定企业战略过程图
根据图所示企业高层先对企业整体战略提出战略设想，然后各部门在整体战略设想的指导下，结合部门实际情况提交各部门的初步战略设想，企业高层汇总后通过召开协调会议等形式进行沟通和磋商，平衡短期和长期工作重点，协调整体战略和部门战略以及部门间战略的冲突，再退回各部门进行修订，如此反复多次后形成各部门和企业整体的成熟战略。企业整体和部门的战略制定过程其实是部门间以及上下级间的一个博弈过程，最终部门实现的战略不一定是各自的最优战略，但企业整体实现的战略应该是各部门可行战略的有效整合，是最优的。
3.战略实施过程的适时绩效考核评价
企业整体战略的实施依赖于各部门及其员工的行为。企业管理当局应明确绩效考核不单单是为激励提供依据，考核和激励只是两种手段，考核关键是要找出行为存在的问题，激励是要调动员工行为的积极性，它们最终是为了确保企业整体战略目标的实现。因此企业管理当局进行绩效考核时不应只注重对战略实施结果的评价，结果来源于过程，为确保战略实施的结果与企业整体战略目标相符，就应对整个战略实施过程进行适时考核，以及时发现纠正各部门及员工责任行为的偏差。如图：
图:战略实施过程的适时绩效考核流程图
企业可每月或每季度定期召开绩效考评会议，也可根据异常情况适时按排绩效检查，检查过程中将各部门实际绩效与相应的阶段性责任目标进行对比考核，评价目标完成情况，如有偏差分析其原因，若是目标不切实际或周围环境发生重大变化引起，则应调整下一阶段目标；若是责任行为造成的，则改进下一阶段的责任行为。通过对战略实施过程的适时绩效考评可使每一阶段的责任行为所产生的实际绩效与目标绩效尽可能一致，过程吻合了，战略实施的结果必将是通向企业所制定的整体战略目标。
4.多指标半透明的评价方式
企业长期战略目标的实现取决于企业内外一系列因素，因此战略性绩效评价指标体系的设置既要考虑企业内部各项影响战略的重要因素，更要考虑企业外部环境对企业经营具有重要影响的因素。因此战略性绩效评价指标体系的建立既要包括财务指标，又要包括非财务指
标，既要有定量指标又要有定性指标，具体说应包括财务评价指标、创新评价指标、客户评价指标、业务流程评价指标和员工层面评价指标。
企业在战略实施过程中对各部门进行多指标绩效考评时应采取半透明的评价方式，评价指标尤其是各指标所占的权重不明确让各部门知道，这可避免各部门片面提高所考核的主要指标，以防部门间责任行为发生冲突。由于是半透明的评价方式，各部门不清楚所评价的指标及其权重，只好努力完善所有相关的可控指标（包括直接相关和间接相关的指标）。如下图所示生产部门也要考虑与它间接相关的存储成本问题，这就有利于部门间战略目标的协调。
图:生产部门的半透明评价绩效考核
综上所述：只要我们更新观念，把企业战略制定纳入到绩效管理中来，对战略实施的过程采取多指标半透明的评价方式进行适时考评，并辅以相应的激励机制，就一定能实现战略性绩效管理。
篇三：战略性绩效管理的优缺点
一、单选题（1-5第八组、6—10第九组、11-15第二组、16—20第四组、21—25第三组、26—30第六组、31-35第五组、36—40第七组、41—45第一组）
1.绩效的性质不包括以下哪个方面（C）
A。多维性B。多因性C。协同性D。动态性
2.战略性绩效管理系统的基础是（A）
A.
组织的使命、核心价值观、愿景和战略B。战略定位思想
C.资源基础观D.客户价值理论
3.战略性绩效管理系统的首要属性是（D）
A.差异性B。公平性C.协同性D.战略性
4.设计绩效管理系统的重要依据（B)A.培训开发B。工作设计与工作分析C。
薪酬管理D。招募甄选
5.战略性人力资源管理的基本特征不包括（D）
A.系统性B。战略性C.动态性D。多维性
6.下列不属于平衡计分卡两大财务战略途径的是(D)A。改善成本结构B。提高资产利用率C。提高客户价值D.提升股东价值
7.下列不属于公共部门平衡计分卡在纵向上的层面的是（C）
A。利益相关者B。实现路径C。行动方案D.保障措施
8.基于平衡计分卡的战略管理流程中，始于以下哪个流程(A）
A.开发战略B。协同组织C。诠释战略D。运营规划
9.在战略地图四个层面中，哪个层面回答了如何满足股东期望的问题(B)A。客户层面B.财务层面C。内部流程层面D。学习与成长层面
10.平衡计分卡的功能不包括(B)A。战略管理工具B。战略描述工具C.绩效管理工具D。管理沟通工具
11。（C)是绩效计划的目的A改进工作绩效B确定绩效目标
C实现战略目标D确保绩效考核有序进行
12.目标一致性理论运用于绩效绩效评价活动时的具体含义是指评价对象的系统运行目标、（A）与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性
A。绩效评价的目的B.绩效评价的概况
C.评价对象的选择D。绩效评价的步骤
13。下列哪个选项不属于绩效评价指标的分类:(C）
A.工作业绩和工作态度评价指标B.软指标和硬指标
C.工作等级评价指标D。“特质、行为、结果"三类绩效评价指标
14。组织绩效评价、部门绩效评价、（B）是绩效评价指标体系的三个大的层次
A。个人绩效评价B。员工绩效评价C。上级绩效评价D。同级绩效评价
15.（D）不是绩效计划的主体内容
A.确定绩效目标B.确定绩效指标C。确定行动方案D.确定面谈内容
16。保罗。赫西和（C）提出的领导情景理论是一个影响比较大的领导权变理论，又被称为领导生命周期理论.A。罗伯特.豪斯B。菲德勒C。肯.布兰查德D。亨利。法约尔
17.（A)与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁，A。绩效监控B。绩效辅导C。绩效目标D。绩效评价
18.绩效监控通过管理者和员工持续的（B）、观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划
A。计划B.沟通C。了解D。反馈
19。绩效监控的过程也称为（D）的过程.A.绩效评价B。绩效沟通C。绩效考核D。绩效辅导
20.实践证明，提高绩效的有效途径是进行(D)
A.绩效考核
B。绩效管理C。绩效计划
D.绩效沟通
21.（A)面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机.A。双向倾听B。综合式C.单项劝导式D。解决问题式
22。在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”,这体现了有效信息反馈所具有的(D）
A.针对性B.及时性C。主动性D。真实性
23.拟订面谈计划时，考评者应该在面谈的（A)周之前，以文字通知的形式预先告知被考评者。
A.1—2B。1C。2D。324。绩效面谈的（B）不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度,更重要的是取决于双方所提供的数据资料的详实和准备程度。
A.内容和方法B。质量和效果C.内容和时间D。方法和质量
25.找出工作绩效的差距和不足的方法不包括（A)A。
目标设定发B.目标比较法C.水平比较法D。横向比较法
26。关键事件法的缺点是（B）
A.无法为考评者提供依据B.不能做定量分析
C。不能贯穿考评期的始终D。不能了解下属如何消除不良绩效
27.从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，属于（C)A.第一印象B。对比效应C.晕轮效应D.录用压力
28.销售人员的绩效考评宜采用(B)A。行为观察法
B.以结果为导向的考评方法
C。以关键事件为导向的考评方法
D。以行为或品质特征为导向的考评方法
29。（D)是指考核者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行评估
A。按照员工的工作表现进行评估的方法
B。按照员工的工作能力进行的评估的方法
C。按照员工的工作态度进行评估的方法
D.按照员工的工作成果进行评估的方法
30。绩效管理周期的过程不包括（B）
A。绩效计划B。绩效指导C。绩效监控D.绩效反馈
31.强化理论是由美国哪位著名的心理学家提出的？（A）
A.伯哈斯B。爱因斯坦C。德约科维奇
D.维克托
弗鲁姆
32.薪酬通常包括直接薪酬、间接薪酬和（D)三大部分组成
A。绩效奖金B。带薪休假C。年终奖
D.非经济性报酬
33.绩效薪酬对员工行为的影响有三大理论因素包括期望理论、代理理论和(B）
A。双因素理论B。强化理论C。需求层次理论
D.激励理论
34.调薪是对（A）的调整
A。基本工资B.绩效工资C。奖金D。其他
35。直接薪酬包括（A）
A。绩效奖金B。带薪休假C。津贴D.医疗保健计划
36。以下哪个不属于绩效评价的层次？(C）
A。组织绩效的评价B.部门的绩效评价C。团队的绩效评价D.个人的绩效评价
37。绩效评价的核心内容是？(A)A。业绩评价B.态度评价C。组织评价D。结果评价
38.在绩效评价的过程中,在哪个阶段确立并评价培训主体，形成评价指标体系?（B）
A。确立目标B.建立评价系统C。整理数据D。分析判断
39.很多人认为“社交能力与谈判能力之间有密切的逻辑关系”,于是评价者在进行绩效评价时往往给出“既然社交能力强,谈判能力当然也强”的评价，这是由于什么原因导致的？
（D)A。溢出效应B。评价个人偏见C。评价标准缺失D.逻辑误差
40。在日常生活中，常常会发生这样的情况，人们往往有根据某一局部印象得出整体印象的倾向，这是什么现象？(B）
A。宽大化倾向B。晕轮效应C。首因效应D。近因效应
41.目标管理提出基于的理念是:（B）
A员工其实对自己的事最用心B有好报才会有好人
C企业是老板的D同工同酬?
42。目标管理的指导思想的基础是(B）
A。X理论B.Y理论C.需求层次理论D。期望理论?
43。目标管理项目小组的人数以(B)最合适
A.5人以下B。5～10人C。10～20D.20以上
44.目标管理计划一般由（A）组成
A.目标的界定B。基本计划C.控制体系D。变革管理
45。关键绩效指标的设定依据是(B）
A.一般的工作产出B.有增值效应的工作产出C.任何员工的产出D。以上都是
二、多选题（1—3第三组、4—6第六组、7-9第四组、10—12第九组、13-15第八组、16—18第二组、19—21第五组、22—24第一组、25—27第七组)1.绩效反馈面谈的原则有（ABCD）
A。直接具体原则B.互动原则C。基于工作原则D.相互信任原则
E。及时性原则
2。四因素发主要是从(ACDE）方面着手分析绩效不佳的原因。
A.知识B。
过程C。技能D.环境E.态度
3.按照具体内容区分，绩效管理面谈的种类包括(ABCD)A.绩效计划面谈B.绩效指导面C。绩效考评面谈
D。绩效总结面谈E.绩效反馈面谈
4。审核关键绩效指标的要点包括（ＡＢＣＤ）
A。是否具有可操作性
B。是否留有可以超越的空间
C.工作产出是否为最终产品
D.多个考评者参与，结果是否可靠、准确
E.ＫＰＩ能否解释被考评者５０％以上的工作目标
5。绩效评价周期的设置应尽量合理,不能过长也不能过短，下列哪些因素决定绩效评价周期的长短(ＡＢＣＤＥ)Ａ。评价指标
Ｂ。管理层级
Ｃ.职位类型
Ｄ.绩效管理的实施时间
Ｅ。评价目的6.根据所记录事实的不同内容，描述法可分为(ＡＢＣＤＥ）
Ａ。能力记录法
Ｂ.态度记录法
Ｃ。工作业绩记录法
Ｄ。指导记录法
Ｅ.关键事件法
7。对员工的绩效进行辅导和监控通常会(CD）
A。引发管理者与员工的矛盾B。降低员工完成工作的信心
C.提高员工的自我效能感D.及时发现工作中的问题
8。绩效管理为什么要收集绩效信息(ABCD)
A。提供绩效评估的事实依据B.改善和提升绩效的事实依据
C。发现绩效问题和优秀绩效的原因D。在争议仲裁中的利益保护
9.绩效监控的有效性主要取决于（ACE）
A。管理者领导风格的选择和绩效辅导水平B.组织的战略风格
C.管理者与下属之间绩效沟通的有效性D。绩效考评结果的有效性
E。绩效考评信息的有效性
10.战略地图的层面包括（ABCD)A。财务层面B。客户层面C。内部业务流程层面D。学习与成长层面
11.平衡计分卡的特点有(ABC）
A。始终以战略为核心B.重视协调一致
C。强调有效平衡D。是管理沟通的工具
12。战略地图的构成要素（BCD)A。逻辑结构B。战略地图的四个层面C。使命和核心价值观D。愿景和战略
13.绩效的性质有(ABC）？
A。多样性B.多维性C。动态性D。协同性
14。战略性绩效管理的特点有（ABCD）
A。战略性B。协同性C.差异性D.公平性
15.战略性绩效管理的环节包括(ABCD）
A。绩效计划B。绩效监控C。绩效评价D.绩效反馈
16。制定绩效计划的原则（ABCD）
A。战略性原则
B。协同性原则
C。参与性原则
D。SMART原则
E。一致性原则
17.绩效指标的设计方法有（ABCDE）
A。工作分析法B.个案研究法C。问卷调查法
D。专题访谈法E.经验总结法
18。绩效指标的基本要求（ABC）
A。独立性B.可测性C.针对性D。协同性E。一致性
19.决定绩效调薪的基本因素有(ABCD）
A.市场因素B.员工绩效因素C。企业绩效因素
D。职位变动
20。基本薪酬制度包括（ABC）
A.市场定价法B.工作评价法C.技能工资制D。宽带薪酬
21.绩效薪酬制度的特征有（ABCD)
A。薪酬战略与切的发展战略保持一致
B.绩效与薪酬之间的相关性与一致性
C。整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬计划
D。制度的灵活性
22.目标管理法的优点包括(ABCD）
A．结果易于观测
B．适合对员工提供建议
C.直接反映员工的工作内容
D．适合对员工进行反馈和辅导
E．便于对不同部门间的绩效做横向比较
23。设计关键绩效指标时,必须符合的原则有（ABCDE）
A。明确性原则B.可测性原则C。可达成原则D。相关性原则E。时限性原则
24。标杆管理的类型可分为
（ABCD）
A.竞争型B。内部型C。功能型D。流程型
25。组织绩效评价系统的特征(ABCD）
A.战略一致性B.反映组织的特征C.准确性D.可接受性
26。绩效评价的类型（ACD）
A。组织绩效评价B。职位绩效评价C.个人绩效评价D。部门绩效评价
27。选择评价主体的原则（AD）
A.知情原则B。宽大原则C。多个原则D。360度原则
三、名词解释（1—2第三组、3-4第四组、5-6第九组、7—8第八组、9-10第六组、11—12第二组、13-14第五组、15—16第七组、17—18第一组)1.绩效反馈：是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。
2.绩效薪酬:是将个人收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度，是与绩效管理制度密切相关的薪酬体系。
3.绩效监控:在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动
4。绩效辅导：指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
5。平衡计分卡：从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
6。战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
7。绩效管理：通过管理者与员工之间达成目标、标准和所需能力的协议,在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程.8。战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为与工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平,最终实现组织的战略目标。
9.行为观察量表法:是指描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为,由考核者判断、指出被考核者出现各相应行为的频率，来评价被考核者的工作绩效.10.描述法:又称实时记录法,就是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键事件等作出评价，由此得到对评价对象的综合评价。
11。绩效计划：是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。
12。绩效指标:是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。
13。绩效薪酬：绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬,旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量.它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可,通常随员工业绩的变化而调整。
14.绩效工资：绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
15。绩效评价：绩效评价是指根据绩效目标协议所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程.16。评价主体:对评价对象做出评价的人.17.目标管理：是一种过程或程序,它使组织中的上、下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这
些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准.18.关键绩效指标：是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。
四、简答题（1第六组、2第八组、3第九组、4第四组、5第三组、6第二组、7第五组、8第七组、9第一组）
1.简述关键事件法的优点和缺点.答：优点1.为解释绩效考核结果提供确切的事实证据。
2.可以避免“近因”效应.3。有利于被考核者改进不良绩效.
缺点1。操作成本过高。
无益于人力资源决策。
2。缺乏参考性3。考核结果的主观随意性较大。
2.简述战略性绩效管理的特点
（1)战略性。是指组织绩效管理系统在纵向上确保各个层次的绩效，能形成一个有机整体，最大限度的助推组织战略目标的实现.（2)协同性。是指通过战略性绩效管理系统,实现组织、业务部门、支持部门、外部合作伙伴的全面协同,形成合力，促进竞争优势的形成。
（3)差异性.是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应该具有独特性，特别是绩效评价系统应该有差异。
（4)公平性。是指战略性绩效管理系统在设计和执行过程中，需要尽量坚持绩效评价的程序、结果以及人际的公平原则,确保绩效管理系统在执行过程中得到绝大部分人员的认同.3。与传统考核方法相比，平衡记分卡的“平衡”的含义是什么?
（1）长期的目标与短期目标的平衡。平衡记分卡既关注组织的短期目标，同时关注组织的长期目标.
（2)财务性指标与非财务指标的平衡.平衡记分卡既考核组织的财务指标，同时又关注客户、流程等非财务指标.(3）前置指标和滞后指标的平衡.平衡记分卡不仅考核组织的产出结果，而且还考核推动产出与结果的指标。
（4）内部和外部的平衡.平衡记分卡将评价范围由传统上只重内部评价,扩大到企业外部,包括股东、顾客等。
（5)客观与主观判断指标的平衡。平衡记分卡不仅关注客观数据，而且关注主观判断.
4。谈谈你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解。
1.管理者应当审视在组织中所扮演的角色，只有他知道如何有效地领导员工,员工的绩效才有可能最大限度地提高。缺乏有效的领导，员工就很难将他们的活动与组织当前的需求有机结合起来。
2。管理者风格：
（1）领导情境理论。将领导划分为任务执行和关系执行两个维度，并根据两个维度组合成四种不同的领导风格（指示、推销、参与、授权）。
（2)路径—目标理论。有效的领导者通过明确指出实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清除在实现目标的过程当中所遇到的重大障碍，有效的领导是以能够激励下属实现组织目标及下属在工作中得到的满足程度来衡量.（3）绩效辅导就是在绩效监控中,管理者根据绩效计划，采取适当的领导风格，对下属进行持续的指导,确保员工工作不偏离组织战略目标。并提高其绩效周期内的绩效水平及长期胜任素质的过程。
（4）在绩效辅导中,优秀领导者或管理者应在三方面发挥作用：
a.与员工进行一对一的密切联系,向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展其目标的任务，并在他们遇到困难时提供帮助。
b营造一种鼓励员工承担风险勇于创新的氛围,使他们能够从过去的经验中学习。
（3）为员工提供学习机会,使他们有机会与不同的人一起工作。注意指导时机和指导方式。
5。简述绩效反馈的作用.(1）绩效反馈有利于提高绩效评价结果的可接受性。
（2）绩效反馈有利于评价对象了解自身取得的成绩与不足。
（3）绩效反馈有利于绩效改进计划的制定与实施。
（4）绩效反馈能够为员工的职业规划与发展提供信息。
6.绩效指标的选择依据是什么？
（1）绩效评价的目的绩效指标的制定和监控最终需要落地在绩效评价中,只有在评价中受到重视的指标才能对员工的行为产生良好的导向作用.绩效评价的目的是通过对绩效指标的评价来促进绩效目标的实现，从而助推组织战略目标的实现.（2)工作内容和绩效标准
每个部门或岗位的工作内容在组织系统中已有相对明确的规定，每个组织的总目标都会分解到具体的部门，在进一步分工到每一个员工。组织、部门、个人的工作内容（绩效任务）及绩效标准都应有明确的规定，以确保工作的顺利进行
和工作目标的实现.（3）获取绩效信息的便利程度
绩效信息对绩效指标的选择也是非常重要的的影响因素。为了保障绩效监控和绩效评价工作的顺利开展，我们应能够方便地获取与绩效指标相关的统计资料或其他信息.因此,所需的来源必须稳定可靠，获取信息的方式应简单可行.7。试分析薪酬的构成。
答案：一般地说薪酬构成包括基本薪酬、奖金、津贴、补贴等四部分。基本薪酬是职工收入的主要部分,也是计算其他薪酬性收入的基础。它较全面地实现薪酬的各项职能，对促使职工全面完成生产（工作)任务具有重要作用。通常是根据职工所在岗位（职务)的劳动质量以及本人的劳动能力与贡献计付。奖金是对职工做出优异的劳动贡献而给予的效率薪酬,它是为了奖励和刺激职工努力提高劳动效率、增加效益。津贴是对职工在特殊劳动环境下工作所给予的附加薪酬,是为了补偿在恶劣环境下工作的职工的健康和精神损失,也是为了吸引和稳定这部分职工安心工作。补贴一般是为了保证职工实际薪酬和生括水平不下降或鼓励职工长期在本单位工作而设置的,如物价补贴、工龄补贴、教龄补贴等。
8。绩效评价系统中常见的问题有哪些？
（1）评价目的不明确
（2）评价标准缺失
（3）评价周期确定不合理
(4)评价方法不恰当
（5)评价结果运用不充分
9。简述关键绩效指标法的实施步骤。
（1）确定工作产出：明确组织目标,自上而下逐步确认增值产品,绘制客户关系图,为岗位各项工作产出设置权重。
（2)建立关键绩效考核指标：针对不同的工作产出确定使用的指标類型,利用SMART原则设计考核指标,为各项考核指标划分权重。
（3）设立考核标准：确定由谁來进行考核,明确如何对各项标准进行考核.（4)审核关键绩效指标:审核指标和标准的客观性、指标和标准的全面性、指标和标准的可操作性，提供回馈及修正信息.
五、辨析题（1-2第三组、3—4第四组、5—6第九组、7—8第八组、9-10第六组、11—12第二组、13—14第五组、15—16第七组、17—18第一组)1.绩效计划只是在绩效管理周期开始时才进行。
答:这种说法是错误的.
绩效管理是一个各环节首尾相接的循环过程。绩效计划并不只是在绩效管理周期开始时才工作.在前一个绩效周期将要结束时，就应该考虑下一个周期的目标和计划。根据整个绩效周期中员工的表现，修订原有的绩效计划，并在进行绩效反馈面谈的过程中，就下一周期的目标和计划达成共识，有助于在下一个周期中,根据前面所讲的绩效计划方法，制定新的目标和标准。
2、绩效反馈的作用在于绩效评价。
答：这种说法是错误的.
绩效反馈,该计划的作用在于提供绩效信息反馈，而不是绩效评价。反馈信息主要用于管理人员的培训和开发,通过绩效反馈信息来评估管理者的能力,进而判断其从事本职工作的适应情况，而不能直接用于薪酬和晋升决策.3。如何理“解绩效沟通是绩效管理的核心"这句话?答：绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心,因为它是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高绩效。
绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节：
（1）绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内(如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的.（2）绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导,以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
(3)绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。
（4）绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升.此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
通过以上四个环节持续的绩效沟通，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。
对于上司来说，通过沟通双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况,掌握工作进展信信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性,提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相
关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。
对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息,以便不断改进绩效、提高技能;帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助,以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时,不至于处于孤立无援的境地。
4。“绩效辅导的职能就只是为员工提供建议和指导”，你认为这句话正确吗？
答：不正确。绩效辅导的职能如下：
（1）
向员工提供建议，以帮助他们改进绩效；
（2）
为员工提供指导,使员工能够合理地开发他们的知识和技能;（3）
为员工提供支持，同时只有员工确实自己的需求才能得以实现；
（4）
使员工获得信心，让他们确信自己有能力持续提升个人的绩效;（5）
帮助员工提升胜任能力，直到他们获得更丰富的知识和更娴熟的技能。
5。平衡记分卡作为现下最流行的绩效管理工具，没有任何的缺陷。对于这种说法你认为对不对，为什么?
（1）平衡记分卡对使用者要求较高，因而适用范围有局限性。
平衡记分卡的实施对企业管理的各个层面都有较高要求.
（2）实施平衡记分卡的工作量极大，需要消耗大量的时间和精力。
企业在实施平衡记分卡的过程中,不仅要对战略有深刻的理解，还需要消耗大量时间和精力把它分解到部门、团队甚至个人.
(3)部分指标难以量化，从而可能导致具体操作中的困难。
部分指标难以量化的指标在制定绩效计划、确定评价标准时，需要花费较多时间进行研究和协调。
(4)权重分配问题会增加应用平衡记分卡的复杂性.不同层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。这必然会增加实施平衡记分卡的复杂性.6.平衡记分卡的四个层面是相互孤立的,没有联系的，这种说法正确吗?不正确。平衡记分卡作为一种全新的绩效管理体系,它主要着眼于一下四个角度：
财务角度:其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。
客户角度:这一角度回答的是“客户如何看待我们"的问题。
内部流程角度：内部业务角度着眼于企业的核心竞争力，回答的是我们的优势是什么的问题。
学习和成长角度:其目标是解决我们能否持续为顾客提高并创造价值这一类问题。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为:员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等;产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度;顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量决定财务状况和市场份额。
7。绩效评价与绩效管理是一个概念么？为什么?不是。
绩效评价只是绩效管理过程中的一个环节；绩效评价注重考核、评估，而绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成；绩效评价只出现在特定的时期，而绩效管理伴随整个管理活动；绩效评价有滞后性，而绩效管理具有战略性与前瞻性;但两者也存在一定的联系，只有把绩效评价置于绩效管理这个过程中,才能有效的实现绩效管理的目的。有效的绩效评价依赖于整个绩效管理的成功开展，成功的绩效管理管理亦需要有效的绩效评价来支撑。
8.战略性绩效管理的目的包括战略目的、管理目的和开发目的三个.是否只要实现其中一个，就能确保绩效管理活动的科学性、有效性和合理性?为什么？
不是。要确保绩效管理活动的科学性、有效性和合理性必须保证战略性绩效管理中的三个目的同时实现。一个有效的战略性绩效管理系统应该将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并为组织对员工所做出的管理决策提供有效信息，同时向员工提供及时、准确的绩效反馈,从而实现绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的.因此,组织想要通过绩效管理获得人力资源竞争优势,就必须通过利用战略绩效管理体统达到上述三个目的。
9。有人认为绩效周期应该越短越好，你是否赞同,为什么？
答:不赞同。绩效评价周期的设置应尽量合理，既不宜过长，也不能过短,应针对企业的不同情况和不同职位采用不同的周期。如果周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差"，而且不利于绩效改进.如果周期太短，一方面工作量很大,增加了成本;另一方面许多绩效结果无法再短时间内体现出来。一般来说，评价指标、管理层级、职位类型、绩效管理实施的时间和评价目的等因素决定着评价周期的长短。
10.选择评价方法时只要考虑指标的特性，对吗？为什么？
不对。选择评价方法的时候不仅要考虑该指标的特征，而且要分析获取该指标的绩效数据的可行性和便利性。不同的评价指标在衡量的难易程度上是有显著差异的,对于绩效数据的类型、来源、规模、采集和分析过程等有相应的具体要求。因此,需要根据指标在绩效数据上的差异文化要求选择相应的评价方法.11.有人认为制定绩效计划只需要人力资源部自己制定就可以了，对于这一点你怎么看。
答：这种观点是错误的。
1.制定绩效计划必须遵循全员参与原则.在绩效计划的设计过程中，一定积极争
取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突,从而确保绩效计划制订得更加科学合理.2。绩效计划是双向沟通的过程,绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段.在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流,对员工在本次绩效期间内的工
作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议的程序化描述。但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的,在进行绩效计划会议时,要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放在沟通上面。
12.很多企业在制定绩效计划时，直接套用了其岗位的工作职责,这种方式可取吗？如果可取,请说明原因;若不可以请给出正确的制定绩效计划的方式。
答：错误。正确的绩效计划制定流程应为:1．职位工作职责界定。2．设定关键绩效指标.3．工作目标设定。4．权重分配：（1)关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配;（2）关键绩效指标权重的确定；（3）工作目标权重的确定.5．确定目标的指标值：(1)关键绩效指标值的设计；（2）工作目标完成效果评价级别的分类;6．指标检验;7．制定能力发展计划。
13。绩效薪酬对员工的工作绩效影响并不明显对吗?不对。
①绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬,旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可,通常随员工业绩的变化而调整.②将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
③严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法,让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
④这种方法使绩效好的员工得到了奖励,同时也能获取、保留绩效好的员工.⑤当不景气的时候,虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。
所以说，绩效薪酬对员工的工作绩效会产生明显的影响。
14。绩效加薪就能更好地发挥激励作用，并且避免加薪的刚性，保持组织成本的平衡是吗？
不能.(1）外部经济条件会导致加薪幅度很小，当绩效加薪预算本来就不高时，绩效优
秀和绩效一般的员工之间存在的加薪幅度差异就没有太大意义，根本达不到激励员工去追求卓越的效果.（2)绩绩效加薪具有累计效应，一开始成本并不高的绩效加薪一旦累积起来，给企业带来的成本压力就会越来越大.（3)大部分企业中，管理人员通常都倾向于把下属员工的绩效等级确定在水平较高的等级上，企业往往需要面对大部分员工都能得到较大幅度加薪的局面，从而不得不面对快速增长的薪酬成本。
15．绩效评价只是一个走流程而已，没什么大的作用和价值？
错误。理由如下：
（1)绩效评价能够助推组织战略的实现。绩效评价的内容具有行为导向作用，能够使个体行为聚焦于组织战略.
（2)绩效评价能够促进绩效水平的提升.
（3）绩效评价结果是组织制定薪酬决策、晋升决策、培训与开发决策的依据。
16．每个人的性格特点都是不大相同的，所以,绩效评价中评价主体的误区是客观存在的，我们也没有办法解决或者减小这种误差？
答：错,有解决的办法，具体表现如下:(1）清晰界定绩效评价指标,以避免晕轮效应、逻辑误差以及其他各种错误倾向的发生.
（2)使评价者正确认识绩效评价的目的,避免宽大化倾向和中心化倾向。
(3）在必要的时候，综合使用强制分配法以避免宽大话倾向、严格化倾向和中心化倾向。
(4）评价者要有足够的时间和渠道，加强对评价对象的了解，在必要的时候甚至可以延期进行评价。
（5）通过增强评价系统的科学性和重要性，从而增加评价者的自信心。
(6）通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应等评价主体的误区。
17。“KPI”实际上是对平衡积分卡的进一步细化，它强调了战略的导向作用并对平衡积分卡进行了结构性的细分。"这个观点对不对?若不对，他们之间如何区别?答：不对.平衡积分卡是对KPI的进一步细化。它强调了战略的导向作用并对KPI进行了结构性的细分.平衡积分卡强调了KPI没有强调的指标结构设计，有助于理清指标设计思路.
关键绩效指标（KPI）考试是通过对工作绩效特征的分析,提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式
平衡积分卡是用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素的衡量;在支持组织追求业绩之余,也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来,以衡量指标与其量度做为语言,把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效考核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务和非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
18。有观点认为关键绩效指标法只需要客观审核指标这一个步骤就可以了,对于这一点你怎么看?答:这种观点是错误的。
关键绩效指标法的实施步骤一共有四步。
（1）确定工作产出:明确组织目标,自上而下逐步确认增值产品,绘制客户关系图，为岗位各项工作产出设置权重
(2)建立关键绩效考核指标：针对不同的工作产出确定使用的指标類型，利用SMART原则设计考核指标，为各项考核指标划分权重
（3)设立考核标准：确定由谁來进行考核，明确如何对各项标准进行考核
(4）审核关键绩效指标:审核指标和标准的客观性；指标和标准的全面性;指标和标准的可操作性，提供回馈及修正信息.
篇四：战略性绩效管理的优缺点篇五：战略性绩效管理的优缺点
第一章
绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。
影响绩效的四个主要因素
1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平
2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境
4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）
含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
1，绩效管理是管理者的事情
2，绩效管理是一种手段及过程
3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
战略性人力资源管理的发展阶段及简述
第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架
第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。
第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变
组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理
战略性人力资源管理的主要理论基础——选择
1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
2，人力资本理论：最早由哈佛大学经济学教授沃尔什提出，经美国芝加哥大学经济学教授西奥多.舒尔茨加以发展成型。人力资本是体现在人身上的，可以被用来提供未来收入的一种资本，包括符合组织战略目标的知识和技能等。人力资本具备不同于物质资本或其它非人力资本的显著特征，这些特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势成为组织的战略资产：一，由于人力资本在时间、健康和寿命等反面的时限性，并且依附于人的知识、技能、才干和资历具有不可完全让渡性，因此人力资本作为一种资源具有稀缺性；二，人力资本的价值性，一方面是指人力资本的递增性，即人力资本在使用中不断学习而使其存量增加；另一方面是指人力资本投资收益的多重性，即人力资本的投资收益不仅是货币收益，还包括心理收益和社会收益等；三，人力资本具有可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性；四，人力资本的依附性决定了其存在的移动障碍
3，行为观点理论：来源于权变理论。一个人的行为与他人的行为发生适当的关联时，能够产生可预期的结果。舒勒等人将人力资源管理实践与组织的竞争战略和绩效相联系，提出了战略性人力资源管理的5p模型，即人力资源哲学，人力资源政策，人力资源规划、人力资源实践，人力资源流程。迈尔斯和斯诺也提出过类似的观点，认为人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变，因为组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为，才能对同组织战略的达成。弗雷德里克森认为人力资源鼓励活动是组织输入角色信息、支持理想行为、评价角色表现的首要方法，有效的人力资源管理活动能使组织内部角色参加者的期望、对其行为的评价与组织本身的行为要求保持一致
4，人力资源优势理论：博克赛尔以企业资源基础理论作为逻辑基础，提出了人力资源优势理论，认为组织可以通过获取人力资源优势而获取竞争优势。人力资源优势：1，人力资本优势，党组织获取了相对于竞争对手的具有高级
技能水平和对组织高度认可的“内圈核心”和“外圈核心”时，组织就拥有了人力资本优势。2，热了整合过程优势，当员工关系问题和协作问题的解决过程使组织更有效时，组织就活得了人力资源整合优势
5，一般系统理论：由理论生物学家贝塔朗菲创立的。它认为，任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加。
战略性人力资源管理的基本特征
1，系统性
2，战略性
3，匹配性
4，动态性
战略性人力资源管理系统构建的影响因素：环境，使命，核心价值观，愿景。
战略性绩效管理：是战略性人力资源管理的职能之一，它是承接组织战略，是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。
论述：绩效管理与其他人力资源管理之间的关系
1，绩效管理与工作设计及工作分析的关系
1）
工作设计和工作分析的结果是设计绩效系统的重要依据：工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价内容必须与工作内容密切相关。进行有效的绩效管理必须有客观的评价标准，而工作设计和工作分析为每一个职位的工作内容及要达到的标准进行了明确的界定，为管理者提供了评价员工绩效的客观标准，从而可以减少评价主体的主观
因素提高绩效评价的科学性。
2）
绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响：绩效管理的结果可以反映出工作设计中存在的种种问题，是对工作设计合理与否的一种验证。
2，绩效管理与招募甄选的关系
1）
招募与甄选质量的高低直接影响到员工乃至组织的绩效水平。招募与甄选的目标是及时弥补职位的空缺，使录用的人员与工作的要求想匹配，以满足组织发展需要。如果人员配置不当，员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响。如果招募与甄选的质量高，录用的都是组织需要的优秀人才，那么将有效降低绩效管理的成本，促进员工个人绩效与组织整体绩效的共同提升。
2）
绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作。首先，绩效管理的结果可以为招募与甄选决策提供依据。七次，绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。
3，绩效管理与职业生涯管理的关系
1）
有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展。
2）
职业生涯管理促使了管理者和员工在绩效管理过程中角色的变化。
4，绩效管理与薪酬管理的关系
1）在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理互相联系，相互作用，相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。其中，绩效管理是人力资源管理过程中的难点，直接影响薪酬管理的效能；而薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素，是员工最为关心的敏感环节。一方面；绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。另一方面，针对员工的绩效表现及时的给予他们不同的薪酬奖励，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的工作积极性，增强激励效果，促使员工工作绩效不断提升。
5，绩效管理与培训开发的关系
绩效管理与培训开发之间的关心也是双向的。二者都是通过引导员工的行为，使其能够满足组织发展的需要。
绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息，管理者往往需要根据员工的绩效现状，结合员工个人的发展愿望，与员工共同制定绩效改善计划和未来发展计划。
通过培训开发，可以弥补在绩效管理过程中发现的员工的不足，提高员工的工作能力，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重，促使员工绩效目标的顺利实现。
6，绩效管理与劳动关系管理的关系
1）
劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素，通过劳动关系管理可以强化员工的组织认同感和忠诚度，提高员工的工作热情和投入程度，营造一个和谐共进的组织氛围，从而可以确保员工对绩效管理工作的支持和配合，促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目标的实现，2）
绩效管理对于劳动关系管理也十分重要。科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，有效避免或缓和矛盾与冲突，促进双方意见的达成和统一，确保员工的合法利益得到保护，促使劳动关系更加和谐。
7，绩效管理与员工流动管理的关系
1）
员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断的提高工作绩效，努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。同时绩效管理的结果也会有效员工流动管理的相关决策。
8，人力资源管理最直接的目标就是提高员工的工作绩效，而绩效管理的结果正是对这一核心目标的直接体现。绩效管理的结果在很大程度上判断了各项人力资源管理职能是否取得了预期的效果，因而成为指导各项人力资源管理职能的“风向标”。绩效管理是否能
够准确地衡量员工的真实绩效水平在很大程度上决定了其他人力资源管理职能是否能够充分发挥应有的作用。因此，人力资源管理的其他职能也对绩效管理提出了更高的要求，设计一套符合组织实际的、科学的、动态的绩效管理系统成为人力资源管理系统中的一项核心工作。
战略性绩效管理系统的模型包括：三个目的，四个环节，五项关键决策
三个目的：战略目的，管理目的，开发目的四个环节：计划绩效，监控绩效，评价绩效，反馈绩效
五项关键决策：评价内容，评价主体，评价周期，评价方法，结果应用。
绩效管理系统的评价标准——多选
1，战略一致性
2，明确性
3，可接受性：感知的公平包括：程序公平，人际公平，结果公平
4，信度：
1）
重测信度，又称再测信度，是指对同一组被试者前后两次实施同一个测验，计算两次得分的相关系数。
2）
复本信度，在对被试者实施测试后，再进行一次与前一测试平行的测验，计算两次得分的相关系数。
3）
分半信度，又称对半信度，是将测试分为相等的两半，根据在这两半测试中分别得到的结果计算出相关系数
4）
同质性信度，实际检验的是同一测试内部的一致性程度，因此又称为内部一致性信度
5）
评价者信度，是指不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果
一致性程度。
5，效度
1）
内容效度：指绩效评价对要评价的绩效内容的反应程度
2）
效标效度，通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性
3）
构念效度，指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想。
第二章
目标管理：是一种程序或过程，它使组织中上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准
目标管理的理论基础：基于前人有关人性假设的研究成果。麦格雷戈：X理论和Y理论
目标管理成功的先决条件：1）最有效的管理作风；2）组织层次分明；3）管理工作的反馈
目标管理的具体实施：1）计划目标；2）实施目标；3）评价结果；4）反馈
标杆管理概念
不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，常在优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内外最优秀的企业学习。
标杆管理的类型
1，内部标杆管理：以企业内部操作为基准，是最简单且易操作的标杆管理法之一；辨识其内部最佳职能或流程及实践，将其推广到组织的其他部门，从而实现信息共享，是企业
提供绩效的最便捷的方法之一。
2，竞争标杆管理：它的目标是与有着相同市场的企业产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者。
3，职能标杆管理;是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。
4，流程标杆管理；是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
？标杆管理的实施步骤
第一步，确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求组织某个局部的优化，而是着眼于组织总体的最优。其次，要制定有效地实践准则，以避免实施过程中的盲目性
第二步，确定比较目标。比较目标就是能够为企业提供值得借鉴的信息的组织或部门，比较目标的规模和性质不一定与企业相似，但应在特定方面为组织提供良好的借鉴。
第三步，收集与分析数据，确定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作，但对于标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距，确定标杆指标。标杆的确定为企业找到了改进的目标
第四步，系统学习和改进。在是实施标杆管理的关键。标杆管理的精髓在于创造一种环境，使组织成员在战略愿景下工作，自觉地学习和变革，创造出一系列有效的计划和行动，以实现组织的目标。另外，标杆管理往往涉及业务流程的重组和行为方式的变化。这时，组织就需要采用培训、宣讲等各种方式，真正调动员工的积极性
第五步，评价与提高。
实施标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期渐进的过程，每一轮完成之后都有一项重要的后续工作，即重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际达到的效果，分析差距找出原因，为下一轮改进打下基础。
标杆管理中在，主要存在以下五类缺陷：1，标杆主体选择缺陷；2，标杆瞄准的缺陷
4，标杆瞄准执行成员选择的缺陷；4，过程调整的缺陷；5，忽视创新性的缺陷
？关键绩效指标的含义
是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。
1，关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标
2，关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标
3，关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素
4，关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为话的标准体系
平衡计分卡的主要特点
1，始终以战略为核心
1）战略衡量；2）战略管理；3）战略描述；4）战略协同；5）连接战略与运营
2，重视协调一致
1）
从逻辑上明晰协同思路。
2）
从体系上整合协同主体
3）
从机制上保障协同效果
3，强调有效平衡
1）
财务指标与非财务指标的平衡；2）长期目标与短期目标的平衡
2）
外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡
3）
客观指标与主观判断指标的平衡
4）
前置指标与滞后指标的平衡
论述题
平衡计分卡
第三章
评分标准的划分：
1）
量词式；即采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示的不同等级水平，如
较好
号
一般
差
较差
2）
等级式，使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。优良中
差，甲等
乙等
3）
数量式，用具有量的意义的数字表示不同的等级水平，可细分为离散型和连续型
4）
定义式，通过语言描述的方式界定评分等级和标准。
绩效评价指标的基本要求
1，内涵明确、清晰
2，具有独立性
3，具有针对性
4，易于衡量
硬指标：指的是那些可以以统计数据为基层，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
软指标：指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。
“特质、行为、结果”三类绩效评价指标对照表
适用范围
不足
“特质”绩效评价指标
适用于对未来的工作潜力做出预测
“行为”绩效评价指标
适用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位
需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小时，意义不大
“结果”绩效评价指标
适用于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位
结果有时不完全受评价对象的控制
容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益
没有考虑情境因素，通常预测效度较低
不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感
将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效
绩效评价指标的选择原则：1）目标一致性原则，2，独立性与差异性原则；3，可测性原则
绩效评价指标的选择依据
1，绩效评价的目的2，评价对象所承担的工作内容和绩效标准
3，获取评价所需信息的便利程度
绩效评价指标的选择方法
1，工作分析法：工作分析包括：职位说明，对人员的要求
2，个案研究法：指对个体、群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从个案中推导出普遍规律的研究方法，包括典型人物（事件）研究与资料研究两大类
3，问卷调查法：就是设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给被调查者，让被调查者根据个人的知识与经验，自行选择答案，以收集和征求不同人员的意见。调查的问题应设计的直观、易懂，不宜过多，应尽可能减少被调查者的回答时间，以免影响调查表的回收率和调查质量。其按形式可分为开放式和封闭式问卷
4，专题访谈法：指研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。可分为个别访谈法和群体访谈法
5，经验总结法：众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。一般分为个人总结法和集体总结法。
评价周期受企业绩效周期的影响-——选择
生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期确定为一个月。在业务周期非常短的企业（如计件生产工作）中，可能需要每天对绩效进行检查。在生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，绩效改进很难在
短期内见到效果，因此评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年为周期进行评价。当然有些企业的产品生产周期长于一年，比如有的企业实施的项目可能会持续几年，这种情况下，评价周期还可以适当的延长。
1，一般，大多数管理人员可以半年或一年评价一次，并随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。大型企业的高层管理人员比小型企业的高层管理人员的评价周期要长；
2，市场营销、生产、服务人员，一般进行月度评价比较合适
3，研发人员：按项目阶段确定评价周期；按照时间周期对科研人员进行评价
4，行政人员的评价周期，采用随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主
制定绩效目标的SMART原则
1，绩效目标应该是明确具体的：明确具体specific，指的是绩效目标应该尽可能地细化、具体化
2，绩效目标应该是可衡量的：所谓可衡量measurable，就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准。
3，绩效目标应该具有行为导向：绩效目标应该能够引导应该的行为，因此目标应具有行为导向action-oriented的特征。这实际上是要求绩效目标不仅应该是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为的约束。
4，绩效目标应该是切实可行的：之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行realistic的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上，所谓目标切实可行，不仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性，但是通过努力可以实现的目标
5，绩效目标应该是受时间和资源限制的。绩效目标应带有时间和资源限制timeandresourceconstrained，这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。
第四章
绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。
绩效监控的关键点
1，管理者领导风格的选择和绩效辅导水平
2，管理者与下属之间绩效沟通的有效性
3，绩效评价信息的有效性
领导权变理论认为：领导的有效性依赖于情境因素，而这些情境因素可以被分离出来，作为领导者行为和业绩结果的中间变量。经常被使用的中间变量包括：领导者—成员关系，任务的结构化程度，领导者的职位权力，下属的成熟度，群体规范，下属对领导决策的认可度以及下属的工作士气等。
被广泛接受的领导权变理论有：领导情境理论；路径—目标理论
领导情境理论P19绩效辅导：就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。
指导方式的两种极端：“教学型”指导者，这种类型的指导者喜欢直接告诉员工该如何去做“学习型”指导者，这种风格的指导者，更加喜欢提问和倾听，而不是直接告诉员工如何做。
建设性沟通强调沟通信息的完全性原则和对称性原则。
第五章
绩效评价过程模型
确立目标
使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划
确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当评价方法
回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比
运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较
形成最终判断，确定评价对象的评价等级，并找出绩效好坏的原因。
建立评价系统
整理数据
分析判断
输出结果
为了设计出高质量的组织绩效评价系统，我们应该处理好的四种基本关系
1，可控制与不可控制：不可控的因素一般包括重大意外灾害和政策的突变等情况
2，量化与非量化：量化，就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度。常见的量化指标一般都可以用各种货币额，数量，百分比等形式体现，但是并不是所有的评价指标都可以被量化。
3，财务性指标与非财务性指标。
4，单一性与多重性
选择绩效评价主体的一般原则
1，绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况
2，绩效评价主体应对多评价职位的工作内容有一定的了解。
3，有助于实现一定的管理目的绩效反馈信息的来源
1，来自上级监督者的自上而下的反馈
2，来自同级同事的反馈，3，来自本人的反馈
4，来自下属的自下而上的反馈
5，来自组织外部的客户和供应商的反馈
评价者误区的类型
1，晕轮效应，指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。
2，逻辑误差，评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。在绩效评价中产生逻辑误差的原因是由于两个评价要素之间的高相关性
3，宽大化倾向。受这种行为倾向的影响，评价者往往对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。
4，严格化倾向，是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向。
5，中心化倾向，指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开差距。
6，首因效应，亦称第一印象误差。是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者其以后的绩效表现会产生持续性影响。
7，近因效应，是指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。
8，评价者个人偏见。当以某人所在的团体知觉为基础对某人进行判断时，就称这种行为受到了刻板印象的影响。
9，溢出效应，是指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其平均等级。
避免评价者误区的方法
1，清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生
2，使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向
3，在必要的时候，结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物比较法和强制分配法），以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向
4，宽大化倾向和中心化倾向产生的原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的了解，对于评
价的结果缺乏信心，因而倾向于做出中心化或宽大化的评价
5，评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身缺乏信心
6，通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应
评价者的培训时间
1，管理者刚到任的时候
2，进行绩效评价之前
3，修改绩效评价办法之后
4，在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训
绩效评价方法的分类
评价标准可以分为两类：一是绝对标准，二是相对标准
相对评价与绝对评价的区别
1，绝对评价是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准评价他们的绩效。绝对评价的标准不以评价对象为转移，是客观存在的，固定的2，相对评价，又称比较法，是以往国有企业的各类评比工作中最常使用的评价方式，这种方法不是事先统一制定评价标准，而是通过在部门或团队内对人员进行相互比较做出的评价。
相对评价——比较法的优缺点
比较法，就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。
优点：比较法是最方便的评价方法，评价结果也一目了然，作为各类管理决策的依据时也十分方便，因此得到了广泛的运用
缺点：1，采用相对评价法得出的评价结果无法在不同评价群体之间进行横向比较，而且很难找出充分的理由说明最终的评价结果的合理性，因此往往很难让员工接受评价结果，也很难为奖金分配决策提供令人信服的依据
2，相对评价法最致命的缺点在于无法找出绩效差距的原因，因而也就很难缩小绩效差距。
常见的比较法主要有以下四种：排序法、配对比较法、人物比较法、强制分配法
绝对评价法——量表法优缺点
优点：作为一种绝对评价法，量表法所采用的评价标准一般都是客观的职位职能标准，因此，评价结果更客观、准确，并且可以在不同员工之间进行横向比较。使用量表法得出的评价结果能够直接有效地运用于各类人力资源管理决策。
缺点：量表法的设计要耗费大量的时间和精力，并且由于评价指标和权重的设计专业性很强，因此通常需要专家的协助。另外，如果对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。
绩效评价指标的四个构成要素：指标的名称，定义，标志和标度
量表法归类表
所使用评价尺度的类型
绩效评价方法名称（量表法）
非定义式的评价尺度
图尺度量表法
（包括量词式、等级式、数量式的评价尺度）
等级择一法
定义式的评价尺度
行为导向型量表法
行为锚定量表法
混合标准量表法
结果导向型量表法
综合运用以上两者
其他
（无单纯运用此量表的方法）
综合尺度量表法
行为对照表法
行为观察量表法
描述法种类——名称与内容对称
1，态度记录法，由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法
2，工作业绩记录法，要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录所达到的工作业绩
3，指导记录法，要求上级将其对员工的日常指导记录下来
4，关键事件法是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重点影响的事件。
绩效评价方法的选择-——简答
1，指标特性，根据指标的分类可知，不同类型指标在结果导向/行为导向，主观/客观，前置/滞后等反面具有各自的特性。管理者应该以每个指标的特性为基本依据，确定评价方法的类型，并进一步选取具体的评价方法
2，绩效数据的可获得性。不同的评价指标在衡量的难易程度上
有显著差异的，需要根据指标在绩效数据上的差异化要求选择相应的评价方法。
3，评价结果的应用目的。同一个评价指标由于评价结果的应用目的不同，所选择的评价方法也会出现差异。评价结果的应用目的主要是绩效改进和不同人力资源管理决策
4，评价方法的使用成本。不同的评价方法对于成本的要求具有较大的差异。量表法对专业人员和资金投入的需求要高于比较法和目标管理法。对于同一个指标，管理者应该根据自身的实际情况，以形成相对准确的评价结果并满足绩效评价的应用目的为标准，选择恰当而不是最佳的评价方法。
第六章
绩效反馈含义
绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。绩效反馈是绩效沟通最主要的形式；同时，绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。
绩效反馈面谈的前期准备
1，选择合适的面谈时间
2，选择合适的面谈地点和环境
3，收集、整理面谈所需要的信息资料
绩效诊断和分析的两种方法以及各包括的内容
1，四因素法
1）
它主要从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因
2）
知识：员工有从事这方面各种的知识和经验吗？
3）
技能：员工具备运用知识和经验的技能吗？
4）
态度：员工有正确的态度和自信心吗？
5）
环境：有不可控的外部障碍吗？
2，三因素法
1）
三因素法提出从员工、主管和环境三方面来分析绩效问题，认为绩效未达到预期的绩效水平，要从以下三个方面来考虑
2）
员工方面，可能员工所采取的行动本身是错误的，也可能是应该做的而没有去做。原因可能是主管的要求不明确，或者是员工知识和技能不足，或者是缺少动机等
3）
主管方面，主管可能因为管理行为不当而导致下属能力无法发挥，或者主管没有帮助下属改进其工作，通常从两个方面分析主管的管理行为：一是主管做了不该做的事情；二是主管没有做该做的事
4）
环境方面，包括下属工作场所和工作气氛的因素。可能员工绩效产生影响的方面有：工具或设备不良，原料短期，工作条件不良（噪音、光线、空间和其他干扰等），人际关系紧张，工作方法或设备的改变造成下属工作困难等。
绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用
1，用于员工报酬的分配和调整
2，用于招募和甄选
3，用于人员调配
4，用于人员的培训与开发决策
第七章
以工作为基础的薪酬制度
1，市场定价法
2，工作评价法
以个人为基础的薪酬制度
1，技能工资制分为：以技术为基础的薪酬制度；以能力为基础的薪酬制度
绩效薪酬：是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。
强化理论
是由美国著名心理学家波哈斯、弗雷德里克、斯金纳提出的。
他提出了一种操作条件反射理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的结果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；反之，这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的结果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫行为修正理论。
松戴克的结果定律指出，那种得到过薪酬的反应更有可能在未来重复发生。将这一定律运用于薪酬方案的设计，如果绩效较高的员工能够得到相应较高的薪酬回报，他们就更有可能在将来达到更高的绩效水平。与此相应，如果较高的绩效没有得到相应的回报，这种绩效水平在未来再次出现的可能性就不会太大
期望理论
提出者是维克托、弗鲁姆是美国著名的心理学家和行为科学家
期望理论认为：一个人从事某项活动的动力（激励力）大小，取决于该项活动的成功实现几
率的大小（期望值），工具性（手段性）以及该项活动所产生成果的吸引力的大小（效价）这三项因素。
期望理论暗含这样一个假设：提高相应绩效水平所能获得的报酬水平会增强员工的工作动机，从而提高工作绩效。
绩效工资含义
绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪。
绩效调薪是根据评价结果（通常是年度中的绩效评价结果）累计式的对基本工资进行调整的制度。
个人长期激励计划
员工持股计划，（employeestockownershipplan）ESOP是资本持有者、知识所有者等全体员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。
篇六：战略性绩效管理的优缺点
绩效考核方法优缺点各种考核方法优缺点
一、直接排序法
直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。
1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2、优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；
⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；
⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、缺点
⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。
⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使
人接受。
二、对偶比较法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。
1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。
2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。
三、强制分配法
该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30、40和30；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10、20、40、20和10。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。
四、书面描述法
一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。
——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。
——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。
五、关键事件法
Criticalincidents是由J．C．Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
——优点：
1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；
2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；
3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；
4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；
5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。
——缺点：
1/131、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。
4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。
六、要素评定法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。
——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。
——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。
七、行为定位评分法（Behaviorallyanchoredratingscales，BARS），也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。
八、360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反
馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
[编辑本段]
360度考核法的优缺点
360度考核法的优点在于：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于：
2/13（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点
随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
[
编辑本段]
平衡计分卡框架
如图：
[编辑本段]
平衡计分卡的基本内容
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市
3/13场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流
程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：
第一、财务层面。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造先进流量。
第二、客户层面。在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三、内部经营流程层面。在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
第四、学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份
结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业
4/13绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
[
编辑本段]
平衡计分卡详解
BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短
期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalProcesses）、创新与学习（Innovation
Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：
5/136/
13[编辑本段]
平衡计分卡的优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：
（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
（1）克服财务评估方法的短期行为；
（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；
（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
（6）实现组织长远发展；
（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
[编辑本段]
平衡计分卡与战略管理
BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执
行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
（1）在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
（2）利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
（3）将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。
分解可以采取两种方式：
第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
（4）把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3～5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转
化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
[编辑本段]
7/13平衡计分卡的缺点
Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中对平衡计分卡的实施过程进行了详细的描述，并总结了平衡计分卡的缺点：
缺点
平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：
它不适?用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。
?它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
[编辑本段]
什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？
高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良
缺乏有效的员工绩效管理系统
对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等
希望实现突破性业绩
需要转型或变革的国营企业
希望实现长期发展，打造百年品牌
规范化管理，提高整体管理水平
提高组织战略管理能力
二次创业的民营企业
[编辑本段]
平衡计分卡应用的成功案例
早期使用者获得的成功
8/13
篇七：战略性绩效管理的优缺点
5种绩效考核?式（常见的）以及优缺点从不同的分析?度来看,绩效考核?法能列出50余种。但是?较系统的、适合?前?多数企业情况的绩效考核?法?致有五种:关键绩效指标(KPl)、?标绩效考核（OKR）、平衡记分卡(BSC)、360度考核和?标考核。这五种绩效考核?法较之其他的考核?法有以下共同特点:第?,关注并考核顾客满意、企业学习与成长、内部流程指标;第?,对公司绩效考核?作归???资源部进?管理,落实考核管理责任;第三,建?严格的企业分级绩效考核组织体系与流程,部门业绩、员?业绩、领导业绩紧密挂钩;第四,考核结果与部门、分公司、员?的薪酬福利待遇分配紧密结合;第五,关注企业长期经营发展,注重全?提升企业核?竞争?指标。虽然,五种考核?法有着相同之处,但是它们也各有侧重、各有特点。本?通过对上述各种绩效考核体系进?全?、系统的对?和分析,指出各种绩效考核体系各?优缺点及适?范围，从?帮助企业在绩效管理实践中有效地借助五种考核体系实现??资源管理效?最?化。?、KPI考核关键绩效指标考核它把对绩效的评估简化为对8个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员?的绩效与关键指标作出?较的评估?法，在?定程度上可以说是?标管理法与帕累托定律的有效结合。优势1?标明确，有利于公司战略?标的实现KPI是企业战略?标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员?绩效?为与企业?标要求的?为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略?标的实现。2提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有?定的提升的。3有利于组织利益与个?利益达成?致策略性地指标分解，使公司战略?标成了个?绩效?标，员?个?在实现个?绩效?标的同时，也是在实现公司总体的战略?标，达到两者和谐，公司与员?共赢的结局。劣势1KPI指标?较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正是对企业绩效产?关键性的影响，如果没有运?专业化的?具和?段，还真难界定。2KPI会使考核者误?机械的考核?式
2KPI会使考核者误?机械的考核?式过分地依赖考核指标，?没有考虑?为因素和弹性因素，会产??些考核上的争端和异议。3KPI并不是针对所有岗位都适??、OKR考核?标绩效考核是?套明确和跟踪?标及其完成情况的管理?具和?法，由英特尔公司发明。OKR的主要?标是明确公司和团队的“?标”以及明确每个?标达成的可衡量的“关键结果”。员?共同?作，并集中精?做出可衡量的贡献。优势1OKR考核:"我要做的事"，KPI考核:"要我做的事"，理解不同，但?者都强调有?标，同时也需要有执??OKR的思路是先制定?标，然后明确?标的结果，再对结果进?量化，最后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织?标，然后对组织?标进?分解直到个??标，然后对个??标进?量化。2OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化??O(?标)的量化，并且KR(关键结果)必须服从O(?标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(?标)的?系列?段员?、团队、公司可以在执?过程中更改KR(关键结果)，甚??励这样的思考，以确保KR(关键结果)始终服务于O(?标)。这样就有效避免了执?过程与?标愿景的背离，也解决了KPI?标?法制定和测量的问题。3OKR致?于如何更有效率的完成?个有野?的项?，是"监控我要做的事"?KPI则强调如何保质保量的完成预定?标，是"要我做的事"。KPI类似流?线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似?由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同?同德
。4OKR主要强调的是对于项?的推进，?KPI主要强调的是对?事的?效组织，前者要求的是如何更有效率的完成?个有野?的项?，?后者则强调的是如何保质保量的完成预定?标OKR相对于KPI??，不是?个考核?具，?是?个更具有指导性的?具，它存在的主要?的不是考核某个团队或者员?，?是时刻提醒每?个?当前的任务是什么。劣势1没有?对最终结果负责，每个?只对??的过程负责2?的主观能动性被压抑3结果?度依赖机器和管理者的指令三、BSC考核平衡记分卡BSC是USA的卡普兰教授创?的，据调查，?前全世界的前500强的企业中有70%企业已运?了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有?定的作?。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。优势
1BSC可以将抽象的、?较宏观的战略?标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标2BSC考虑了财?和?财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合劣势1BSC实施难度?，?作量也?，操作及初期推动相对繁琐。对企业推动?员素质要求较?2不能有效地考核个?3BSC系统庞?，短期很难体现其对战略的推动作?四、360度考核全视?考核360度绩效评估法，?称为全?位考核法，360度考核法是常见的绩效考核?法之?，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适?于对中层以上的?员进?考核。它是?种从不同?度获取组织成员?作?为表现的观察资料，然后对获得的资料进?分析评估的?法，它包括来?上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者??的评价。优势1打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发?的"光环效应"、"居中趋势"、"偏紧或偏松"、"个?偏见"和"考核盲点"等现象2?个员?想要影响多个?是困难的，管理层获得的信息更准确3可以反映出不同考核者对于同?被考核者不同的看法4防?被考核者急功近利的?为(如仅仅致?于与薪?密切相关的业绩指标)5较为全?的反馈信息有助于被考核者多??能?的提升劣势1考核成本?当?个?要对多个同伴进?考核时，时间耗费多，由多?来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。2成为某些员?发泄私愤的途径某些员?不正视上司及同事的批评与建议，将?作上的问题上升为个?情绪，利?考核机会"公报私仇"。3考核培训?作难度?组织要对所有的员?进?考核制度的培训，因为所有的员?既是考核者?是被考核者。五、?标考核按?定的指标或评价标准来衡量员?完成既定?标和执??作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实?"?标管理"的制度下，对员?进?的考核?法。这种?法是?标管理原理在绩效评估中的具体运?，与组织的?标管理体系以及?作责任制等相联系，深受众多企事业组织的青睐。优势
优势1能够调动员?积极性，同时员?相对?较?由，可以合理地安排??的计划和应???的?作?法劣势1?标的设定时可能有?
定的困难绩效管理与考核是企业经营中的重要组成部分，企业对绩效评价?法的选择是关系整个企业??资源管理是否有效的重要环节。对于??资源绩效评价的?具：?是要慎?，要以企业的具体情况为出发点，不能盲?乱?；?是要会?，要对?具有?够的认识和理解，?不是?知半解，浅尝辄?；三是要善?，再深刻理解?具内涵的基础上，与??情况相结合，制定有针对性的绩效考核?案。
篇八：战略性绩效管理的优缺点
三种常见绩效考核方法的优缺点评估
第一篇：三种常见绩效考核方法的优缺点评估
三种常见绩效考核方法的优缺点评估
众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。随着管理研究的不断深入，绩效管理的方法也在不断增多如目标管理、KPI、BSC、360度评估……方法多了，如何选择就变得重要了。搞清楚常见绩效管理方法的优缺点，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
一、基于目标的绩效考核
目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。
优点：
1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解；
2、考核的公开性比较好；
3、促进了公司内的人际交往。
缺点：
1、指导性的行为不够充分；
2、目标的设定可能存在异议；
3、设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。
二、基于KPI的绩效考核
KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
优点：
1、目标明确，有利于公司战略目标的实现；
2、提出了客户价值理念；
3、有利于组织利益与个人利益达成一致。
缺点：
1、KPI指标比较难界定；
2、KPI会使考核者误入机械的考核方式；
3、KPI并不是针对所有岗位都适用。
三、基于BSC的绩效考核
BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要
包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
优点：
1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。
2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
缺点：
1、BSC实施难度大，工作量也大；
2、不能有效地考核个人；
3、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。
第二篇：三种常见的汽车贷款方式的优缺点
银行汽车贷款、信用卡分期付款、汽车金融公司贷款是目前最为常见的三种车贷方式，但是它们各自存在哪些优缺点，你了解吗？今天就跟随升隆贷小编简单给你们介绍一下吧。
一、银行汽车贷款
1、优点
（1）额度高：银行汽车贷款额度最高可达到车辆价值的80%，但具体额度银行会根据借款人的个人资质情况来确定。（2）期限长：这种贷款方式的最长期限可达到五年，有效缓解了购车者的资金压力。
2、缺点
（1）利率高：由于汽车属于消耗品，银行为了控制信贷风险给出的贷款利率较高，一般会在基准利率上上浮10%-30%。（2）放款慢：
由于要走车辆评估、抵押登记程序，所以银行审批时间长、放款慢。
二、信用卡分期付款
1、优点
手续简单：只要借款人年满十八岁，具有完全民事行为能力；有稳定的工作和收入，并能提供相关证明材料；拥有良好的信用记录，即可提出信用卡申请，并申请信用卡分期。
2、缺点
（1）期限短：信用卡分期付款最长期限为36个月，不过不同银行规定不一样。
（2）车型有限制：信用卡分期付款业务一般只针对与银行有合作关系的车型，所以购车者在车型选择上会受到一定限制。（3）额度小：与银行汽车贷款相比，信用卡额度就小得多了，所以有大额资金需求的购车者应慎选。
三、汽车金融公司贷款
1、优点
（1）放款快：一般只要借款人手续齐全，最快当天可放款。
（2）门槛低：与银行相比，汽车金融公司的贷款门槛要低很多，一般只要借款人有还款能力，便可提出申请。
2、缺点
（1）利率高：找汽车金融公司贷款最大的缺点就是利率高，所以购车者应结合自身情况合理选择车贷方式。（2）车型有限制：汽车金融公司贷款一般只针对车型。
第三篇：最常用的绩效考核方法及其优缺点汇总
最常用的绩效考核方法及其优缺点汇总（收藏）
1相对评价法
相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)
中所属的地位来判断。
优点：适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置；用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；有利于激发评价对象的竞争意识。
缺点：评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准；评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平；易忽视教育目标的完成情况；易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。
具体方式：
?序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
?相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
?强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
2绝对评价法
绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由
此确立的具体评定指标。
优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。
缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。
具体方式：
?目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
?关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
?等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
?平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对
企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
3描述法
描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素。
为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级（一般的、好的、优秀的、极出色的）。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。
特点：描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。
具体方式：
?全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
?重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对
数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
4目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则：
S：（Specific）——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：（Relevant）——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：（Timebound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
常见的指标：
·销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产
值、生产成本降低率）
·采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
·管理成本（运营成本节约率）
·营销成本（费销比）
·人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
·税务成本（节税率、税销比）
·商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
·生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
·组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
·业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
·财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
第四篇：不锈钢三种抛光方法的优缺点
不锈钢三种抛光方法的优缺点
不锈钢常用的抛光方法有机械抛光、化学抛光、电化学抛光三种,这三种方法各有各的优缺点。
1、机械抛光。
其优点是加工后零件的整平性好,光亮度高。其缺点是劳动强度大,污染严重,而且复杂零件无法加工,而且其光泽不能一致,光泽保持时间不长,发闷、生锈。比较适合加工简单件,中、小产品。
2、化学抛光。
其优点是加工设备投资少,复杂件能抛,速度快,效率高,防腐性好。其缺点是光亮度差,有气体溢出,需要通风设备,加温困难。适合加工小批量复杂件及小零件光亮度要求不高的产品。
3、电化学抛光
其优点是镜面光泽保持长,工艺稳定,污染少,成本低,防腐性好。其缺点是防污染性高,加工设备一次性投资大,复杂件要工装、辅助电极,大
量生产还需要降温设施。适合批量生产,主要应用于高档产品,出口产品,有公差产品,其加工工艺稳定,操作简单。
第五篇：胰岛素抵抗及各种评估方法优缺点比较
胰岛素抵抗及其在临床研究中的应用
李光伟作者单位:100029北京中日友好医院
从理论上说胰岛素抵抗很普遍,但实践中判定胰岛素抵抗并不容易,因为胰岛素抵抗是指机体胰岛素介导的葡萄糖代谢能力下降,而机体对葡萄糖的代谢不仅受靶组织对胰岛素反应敏感程度(胰岛素抵抗)的影响,而且受机体产生胰岛素量(β细胞分泌功能)的影响。换言之,即胰岛素敏感性不变的情况下,只有那些能“排除”胰岛素缺乏影响的测定葡萄糖代谢能力的方法,才能准确地评估真实的胰岛素敏感性。令人遗憾的是目前文献中评估胰岛素敏感性的方法中能“纠正”或“排除”胰岛素缺乏“干扰”的能力相差悬殊,加上胰岛素测定方法精确性和可重复性的限制,实用价值也不尽相同。
本文对常用的几种胰岛素敏感性评估方法的优点及局限性作一介绍,仅供参考。
一、评估胰岛素敏感性的方法
1.几种复杂的胰岛素敏感性测定1)正常血糖胰岛素钳夹技术(下称正糖钳或ｃｌａｍｐ):这一技术由ｄｅｆｒｏｎｚｏ1979年创立,经同时静脉输入胰岛素和葡萄糖,使体内胰岛素达某种特殊浓度(纠正胰岛素缺乏)。同时调整葡萄糖输入速度使血葡萄糖水平稳定在4.48～5.04ｍｍｏｌ/ｌ,频繁取血测定血糖及胰岛素浓度2小时,计算稳态情况下单位体表面积(或每公斤代谢体重)每分钟代谢葡萄糖的量。这是目前世界上公认的测定机体胰岛素抵抗的“金标准”。血浆胰岛素浓度接近100μｕ/ｍｌ时维持正常血糖所需的外源葡萄糖不足150ｍｇ?ｍ-2?ｍｉｎ-1时为胰岛素抵抗。它以同时输入外源胰岛素及葡萄糖的方法避免了“内源性胰岛素缺乏”(如在糖尿病病人)及“低血糖”(如在胰岛素耐量试验中)对胰岛素敏感性测定的影响,成为在糖耐量正常、糖耐量低减及糖尿病人群均可信赖的技术。任何其他胰岛素敏感性评估方法都不能与之相比拟。但这种测定十分昂贵费时,在国外大型研究中心也
只用于少量病例的研究。有些研究者为了节省时间和经费随意延长血糖测定间隔时间,其研究结果的可靠性会大受影响。(2)微小模型(ｍｉｎｉｍａｌｍｏｄｅｌ)计算公式:这是另一较为公认的胰岛素敏感性测定方法。该法需要取血32次,将血糖值输入计算机数学模型中进行计算。这种方法在科研中应用较胰岛素钳夹技术更为广泛。主要缺点是取血次数太多,且测定的胰岛素敏感性受胰岛素缺乏(即β细胞功能衰竭)的影响。与任何涉及静脉葡萄糖耐量的胰岛素敏感性测定法一样,ｍｉｎｉｍａｌｍｏｄｅｌ需有足够的内源性胰岛素才能正确评价胰岛素敏感性(ｓ1)。在胰岛素分泌功能受损者中,是胰岛素缺乏而非胰岛素抵抗使糖清除率下降,此模型会低估胰岛素敏感性。这一种缺点即使是在1986年增加甲磺丁脲(ｔｏｌｂｕｔａｍｉｄｅ)300～500ｍｇ注射后也不能克服。所以1990年又修正该法,给糖耐量正常者输胰岛素0.02ｕ/ｋｇ,给糖尿病患者输0.05ｕ/ｋｇ试图纠正在糖尿病患者中胰岛素分泌不足对准确测定ｓ1的影响。但是不同的2型糖尿病患者胰岛素缺乏程度不同,一律给予0.05ｕ/ｋｇ的剂量似欠合理。关于取血次数,1993年以来人们进行了多种尝试,减少为22点,14点,13点,12点的试验。结果显示取血次数低于14个点时所测定的ｓ1与胰岛素钳夹技术测定的ｍ值(胰岛素敏感性指标,每分钟代谢每公斤体重胰岛素介导的葡萄糖代谢率)相关性在2型糖尿病明显变弱。结果是这种减少次数的模型仅能适用于非糖尿病人群,常规用于糖尿病人群前需进一步研究。微小模型及ｃｌａｍｐ技术都因复杂、费时、价格贵,在群体研究中较难使用,必然要在某些领域让位于一些较为简便、经济的评估方法。这就是为什么近20年来有近20种指数陆续显露头角的原因。
2.几种简单的胰岛素敏感性指数1)空腹血胰岛素:在非糖尿病人群空腹血胰岛素是很好的胰岛素抵抗指数,它与ｃｌａｍｐ测定ｍ值密切相关,相关系数0.7～0.8,曾应用于国外许多著名的研究,为学者们广泛接受。而在糖尿病人群,因有胰岛素分泌缺乏,此时降低了的空腹血胰岛素水平已不再能代表机体的胰岛素抵抗情况。(2)空腹血糖(ｆｐｇ)/空腹胰岛素(ｆｉｎｓ)比值及ｏｇｔｔ血糖曲线下面积/胰岛素曲线下面积比值:美国著名糖尿病专家ｃａｒｏ著
文评价目前世界上流行的胰岛素敏感性检测方法时称,在葡萄糖耐量试验中以葡萄糖及胰岛素曲线下面积比值可测定胰岛素敏感性。空腹血糖浓度依赖于肝葡萄糖释放率,而后者又受胰岛素浓度调节,故可认为空腹血糖/空腹胰岛素比值可作为最简单的胰岛素抵抗指标,并进一步指出ｆｐｇ(ｍｇ/ｄｌ)/ｆｉｎｓ(μｕ/ｍｌ)值低于6是肥胖、糖耐量低减和胰岛素抵抗综合症的特征。ｃａｒｏ指出使用ｆｐｇ/ｆｉｎｓ做胰岛素敏感性指数的某些限制:它不能用于β细胞胰岛素分泌功能有缺陷的病例,如糖尿病患者。我们以往的研究也证明ｆｐｇ/ｆｉｎｓ比值在2型糖尿病人群中并不相关,即使是在非糖尿病人群中,使用这一“比值”来判定胰岛素敏感性在很多情况下它会作出错误的判断。例如:以较高的ｆｉｎｓ水平维持高的ｆｐｇ水平者的胰岛素敏感性较差,ｆｐｇ/ｆｉｎｓ=60/10的个体应较ｆｐｇ/ｆｉｎｓ为120/20或180/30的个体胰岛素敏感性高。然而该比值所判定的这三个个体的胰岛素敏感性却相等,因为他们的ｆｐｇ/ｆｉｎｓ都是6。表明它不是一个可靠的评定机体胰岛素敏感性的指数,国外文献中近年也不再用这一指数。使用ｏｇｔｔ血糖及胰岛素曲线下面积比值,来评估胰岛素敏感性与使用空腹血糖与胰岛素比值有相似的缺陷。(3)稳态模型(ｈｏｍａｍｏｄｅｌ)的胰岛素抵抗指数(ｈｏｍａｉｒ):ｈｏｍａ模型是基于血糖和胰岛素在不同器官(包括胰腺、肝和周围组织)的相互影响而建立的数学模型,该模型仅用空腹血糖和胰岛素值就能评估机体的胰岛素抵抗(ｈｏｍａｉｒ)和β细胞功能(ｈｏｍａｉｓ):ｈｏｍａｉｒ=ｆｉｎｓ/22.5ｅ-ｌｎｆｐｇ,ｈｏｍａｉｓ=20×ｆｉｎｓ/(ｆｐｇ-3.5),其中胰岛素为μｕ/ｍｌ,葡萄糖ｍｍｏｌ/ｌ。ｈｏｍａｉｒ、胰岛素敏感性(ｉｓ)指数因仅涉及空腹状态下血糖和胰岛素值,操作简单、价格便宜对患者几乎无损伤而受广泛欢迎。但由于最初报告的某些缺陷,这两个指数一度被冷落,未能在许多研究中应用。最重要的问题是:①作者仅在很小的样本(ｎｇｔ12例,2型ｄｍ11例)中做了与ｃｌａｍｐ资料的相关分析。②公式表达形成式复杂,难于理解其物理意义。1996年ｈａｆｆｎｅｒ将原表达式改换为ｆｐｇ×ｆｉｎｓ/22.5并取其自然对数值,应用于大量病例的前瞻性研究,但仍始终局限于非糖尿病人群,因为作
者担心在糖尿病人群中常规ｒｉａ法测定的胰岛素内含有过多的胰岛素原(ｐｒｏｉｎｓｕｌｉｎ)会使结果出现偏差。而在ｎｇｔ和ｉｇｔ人群空腹胰岛素中胰岛素原仅占7%和9%,即90%仍为真胰岛素,故ｈｏｍａｉｒ在此人群中评估结果是可靠的。1990年ｅｍｏｔｏ等在磺脲类药治疗和单纯饮食治疗的数量较多的2型ｄｍ中分析了ｈｏｍａｉｒ与ｃｌａｍｐｉｒ的相关性,结果发现在这两组糖尿病人ｈｏｍａｉｒ对数转换值与ｃｌａｍｐｉｒ密切相关(ｒ=-0.73)。45例2型ｄｍ在两周内做ｈｏｍａｉｒ重复测定,两次测定变异率11.7%,相关系数=0.958从而认为ｈｏｍａｉｒ在2型ｄｍ也是可用的。并得到一回归方程:ｃｌａｍｐｉｒ=14.876-0.059×年龄-0.243×ｂｍｉ-5.564×ｌｏｇｈｏｍａｉｒ。2000年意大利学者ｂｏｎａｒａ等报告ｈｏｍａｉｒｃｖ为11.2%～13.8%它与ｃｌａｍｐｉｒ的相关系数在男性为-0.800,女性为-0.796,<50岁者为-0.830,≥50岁者为-0.800,ｂｍｉ<27者为-0.800,ｂｍｉ≥27者为-0.765,非糖尿病患者为-0.745,糖尿病患者为-0.695,认为若测定真胰岛素,这一公式适用于各类人群。关于ｈｏｍａｍｏｄｅｌ中这一对简单的胰岛素抵抗及β细胞功能指数的应用价值近年来的评论主要有如下几点:①在病例较多的情况下它与ｃｌａｍｐ测定的结果有很好的相关性。②这种良好的相关性甚至在糖尿病人群也存在。③ｈｏｍａｉｒ对数转换值比原始值更可靠。④调整ｈｏｍａｉｒ影响后,ｈｏｍａｉｓ也可用于临床研究。⑤有关ｈｏｍａ的研究中有人用普通ｒｉａ法测定的胰岛素,也包含有真胰岛素。可以预测ｈｏｍａｉｒ将会在更广泛的领域内使用。ｈｏｍａｉｓ的缺点是使一部分病人的β细胞功能被评定为“负值”而不得不从分析中删除。(4)空腹血糖与胰岛素乘积的倒数〔ｉａｉ=1/(ｆｐｇ×ｆｉｎｓ)〕:1/(ｆｐｇ×ｆｉｎｓ)系我们与美国ｎｉｈ的糖尿病流行病学家ｂｅｎｎｅｔｔ于1993年共同提出,其所依据的基本原理为:从生理学角度看胰岛素是目前已知的唯一负性调整血糖的激素,其降糖作用的发挥有赖于机体的胰岛素敏感性。在清晨空腹状态
下,血糖、胰岛素和组织胰岛素敏感性间达到稳定平衡:血浆胰岛素及组织胰岛素敏感性都与血糖呈负相关,为叙述简便,写做:ｆｐｇ=ｋ
×1/(ｆｉｎｓ×ｓｅｎｓｉｔｉｖｉｔｙ)(ｓｅｎｓｉｔｉｖｉｔｙ为组织胰岛素敏感性)。在评估相对胰岛素敏感性时平衡常数ｋ可略去,得出ｆｐｇ=1/(ｆｉｎｓ×ｓｅｎｓｉｔｉｖｉｔｙ),由此可转换为ｓｅｎｓｉｔｉｖｉｔｙ=1/(ｆｉｎｓ×ｆｐｇ),此值为非正态分布,故计算时取其自然对数。我们用美国两个种族320例胰岛素钳夹(ｃｌａｍｐ)技术研究的资料证实:以上述公式评估的胰岛素敏感性与ｃｌａｍｐ测定的胰岛素介导的葡萄糖代谢率(ｍ,ｍｇ?ｋｇ-1?ｍｉｎ-1)高度显著相关。在糖耐量正常、糖耐量低减和2型糖尿病人群与ｃｌａｍｐ测定的胰岛素敏感性的相关系数,分别为-0.78(ｎ=150),-0.71(ｎ=62),-0.71(ｎ=29),这种情况与六年后日本学者ｅｍｏｔｏ的报告从方法学到结果完全一致。ｈｏｍａｍｏｄｅｌ公式1985年首次发表时使用的胰岛素抵抗公式为ｆｉｎｓ/22.5ｅ-ｌｎｆｐｇ这一形式,1995年改为(ｆｉｎｓ×ｆｐｇ)/22.5。与我们1993年提出的敏感性公式ｌ/(ｆｐｇ×ｆｉｎｓ)极为相似。在统计分析中这两种公式显然会得出十分相似的结果。(5)胰岛素耐量试验:由ｒｅａｖｅｎ于1993年提出,具体做法是静脉注射胰岛素,测定注射胰岛素后30～40分钟血中葡萄糖下降率。因屡次发生低血糖、低血糖的反调节使血糖下降幅度减少,其结果与ｃｌａ
篇九：战略性绩效管理的优缺点
绩效管理方法有哪些，其优缺点是什么？
目前能够成体系的绩效管理方法主要有KPI(KeyPerformanceIndicator)关键业绩指标法、BSC(BalancedScoreCard)平衡记分卡、OKR(ObjectivesandKeyResults)目标与关键成果法和360度四种方法，实际运用效果各有千秋，简要分析以下：一、KPI(KeyPerformanceIndicator)关键业绩指标法
它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
优点:1、目标明确
2、提出了客户价值理念
3、有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢
缺点:1、KPI指标比较难界定
2、KPI会使考核者误入机械的考核方式
3、KPI并不是针对所有岗位都适用
二、BSC(BalancedScoreCard)平衡记分卡
目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
优点:1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。
2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
缺点:1、BSC实施难度大，工作量也大，操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高
2、不能有效地考核个人
3、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。
三、OKR(ObjectivesandKeyResults)目标与关键成果法OKR(ObjectivesandKeyResults)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR的优点：
1、强调先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况
2、OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，“监控我要做的事”。
3、OKR是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR和KPI两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。
OKR的缺点:1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。
2、人的主观能动性被压抑。
3、结果高度依赖机器和管理者的指令。
四、360度考核法360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。
优点
1、打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
2、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
3、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
4、防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。
5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
缺点
1、考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
2、成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
3、考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
推荐访问:战略性绩效管理的优缺点 优缺点 战略性 绩效管理