建设部epc总承包实施办法(8篇)

篇一：建设部epc总承包实施办法

　　工程总承包项目安全生产管理办法

　　第一章

　　总则

　　第一条

　　为了加强工程总承包项目安全生产，确保不发生安全生产事故,根据《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《北京市安全生产管理条例》等法律法规，特制订本规定。

　　第二条

　　本标准规定了施工安全环保管理策划、项目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查、重大安全环保因素控制、应急准备与响应、项目现场安全环保绩效管理的基本要求．

　　第三条

　　本标准适用于工程总承包项目.第二章

　　工程项目安全环保管理内容

　　第四条

　　工程项目安全环保管理主要内容主要包括以下几个内容:（一)施工安全环保管理策划

　　（二)项目现场安全环保管理组织机构

　　（三）项目现场安全环保管理规章制度

　　(四)项目现场安全环保教育培训

　　(五）项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查

　　(六)重大安全环境因素控制

　　（七)应急准备与响应

　　(八)项目现场安全环保奖惩管理

　　第三章

　　施工安全环保管理策划

　　第五条

　　项目经理负责施工安全环保管理策划。

　　第六条

　　项目经理负责组织安全工程师,根据公司已建立的《项目环境因素清单》、《项目职业健康安全危险清单》、项目设计文件,按照《环境因素识别与评价控制程序》、《危险源辨识、风险评价和风险确定控制程序》识别、评价施工过程安全、环境因素,编制《××项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》。根据

　　《项目现场安全环保检查管理规定》确定应进行安全环保检查的内容、编制《项目现场安全环保检查记录表》.第七条

　　项目经理根据项目合同、《施工管理实施计划》、《××项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》和《施工安全环保实施计划编制规定》的要求，组织编制《施工安全环保实施计划》,并报送工程建设部经理进行审批。

　　第八条

　　《施工安全环保实施计划》主要内容包括：施工安全环保管理方针和目标、项目施工环境因素清单、项目施工职业健康安全危险源清单、项目施工适用安全环保法律法规(包括地方法律法规)要求、项目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、施工过程及施工分包商安全环保监督和测量、项目应急准备与响应计划等。

　　第九条

　　《施工安全环保实施计划》审批后,进行发布并分发给项目项目管理人员以及施工分包商、用户等。

　　第四章

　　安全环保管理组织机构

　　第十条

　　项目经理组织各施工分包商项目经理成立项目现场安全环保管理领导小组,负责项目现场安全环保组织、监督和管理，协调施工过程各单位之间的安全环保管理关系，定期召开安全环保管理例会,处理项目现场重大安全环保事项。

　　第十一条

　　项目现场安全环保管理领导小组组长由项目经理担任,成员包括项目管理人员和施工分包商的项目经理、安全经理、安全工程师等。安全工程师可以受项目经理委托，负责组织、协调项目现场安全环保日常管理工作.第十二条

　　项目现场安全环保管理组织机构应列入《施工安全环保实施计划》。

　　第五章

　　安全环保管理规章制度

　　第十三条

　　在施工开工前，项目经理组织安全工程师，根据项目施工情况，编制项目现场安全环保管理规章制度,经项目经理校核、工程

　　建设部经理批准后,发送项目部管理人员和施工分包商相关管理人员,并进行规章制度交底,保存交底记录;用于项目现场及施工分包商安全环保的检查、控制和管理.第十四条

　　项目现场安全环保管理规章制度一般包括：

　　(一)

　　项目现场安全环保教育培训管理规定

　　（二)项目现场安全环保会议管理规定

　　（三)项目现场安全环保检查管理规定

　　（四）

　　项目现场消防安全管理规定

　　（五)项目现场临时用电安全管理规定

　　（六）

　　项目现场动火安全管理规定

　　(七）

　　项目现场劳动保护管理规定

　　（八）

　　项目现场环境保护管理规定

　　（九)项目现场文明施工管理规定

　　（十）

　　项目现场特殊工种安全管理规定

　　(十一）

　　项目现场特殊作业安全管理规定

　　（十二)项目现场安全奖惩管理规定

　　(十三)

　　项目现场电气设备及操作安全管理规定

　　(十四)项目现场机械设备及操作安全管理规定

　　(十五)项目现场起吊设备及操作安全管理规定

　　第十五条

　　施工分包商应执行项目部编制的有关规定。

　　第六章

　　安全环保教育培训

　　第十六条

　　在施工开工前,项目部和施工分包商应按《项目现场安全环保教育培训管理规定》分别对项目现场的员工进行一次全员安全环保教育培训。

　　第十七条

　　项目现场安全环保教育培训方式为集中学习或自学.第十八条

　　项目现场安全环保培训教育应予以记录,并进行适当的考核。

　　第七章

　　施工分包商管理与监督检查

　　第十九条

　　项目现场安全环保管理领导小组按其职责,负责组织相关人员对施工过程及施工分包商进行安全环保控制、监督和管理。

　　第二十条

　　项目现场及施工分包商安全环保监督和管理检查主要包括：

　　(一）施工开工前安全环保检查

　　（二）日常安全环保检查

　　(三）专业性安全环保检查

　　(四）季节性和节假日前安全环保检查

　　第二十一条

　　项目现场及施工分包商各项安全环保检查应编制检查记录表,并按《项目现场安全环保检查管理规定》进行检查,并在规定的检查记录表上予以记录．对检查出的不合格项,应填写《项目现场安全环保整改通知单》,经项目经理审批后，发送至责任单位进行整改，整改实施后应进行验证和记录.第二十二条

　　项目现场安全环保管理领导小组按照《项目现场安全环保会议管理规定》,定期召开项目现场安全环保会议,报告项目现场和施工分包商安全环保管理的现状和情况,讨论重大安全环保隐患及其相应的处理意见、整改措施、奖惩办法,确定进一步的安全环保管理要求。会后,应编制会议纪要，经会议主持人审核后，发送给相关方执行。

　　第二十三条

　　在施工过程中,有下列情形之一的,项目部应提请、协助用户按照国家有关规定办理申请报批手续：

　　（一）需要临时占用规划批准范围以外场地。

　　(二)可能损坏道路、管线、电力、邮电通讯等公共设施。

　　(三）需要临时停水、停电、中断道路交通。

　　(四）需要进行爆破作业.（五)法律、法规规定需要办理报批手续的其它情形。

　　第八章

　　重大安全环保因素控制

　　第二十四条

　　项目经理负责组织安全环保工程师人员根据《××项目环境因素清单》和《××项目职业健康安全危险源清单》,确定施工过程潜在的重大环境因素、重大职业健康安全危险源,并根据公司《危险

　　源辨识、风险评价和风险控制确定控制程序》编制《重大安全环保因素控制措施一览表》。

　　第二十五条

　　项目经理督促相关方按照《重大安全环保因素控制措施一览表》要求,对重大安全环保因素采取有效的措施进行控制,确保项目达到安全环保管理目标。

　　第九章

　　应急准备与响应

　　第二十六条

　　项目经理负责组织安全工程师人员根据公司《应急准备与响应控制程序》要求，编制施工现场应急处置方案,经项目经理审批后,发送给项目相关人员和施工分包商.第二十七条

　　施工分包商负责施工现场应急处置方案具体要求的落实．

　　第二十八条

　　在施工开工前，项目现场安全环保管理领导小组应组织检查各项应急准备与响应方案落实情况,发现问题及时采取相应的措施。

　　第二十九条

　　施工过程中发生紧急情况,按制订的施工现场应急处置方案由相关单位或人员组织实施.第三十条

　　事故发生后,应按公司《生产安全事故报告和调查处理制度》相关规定,迅速向有关部门报告情况,及时进行应急处置.并开展事故调查与处理工作。

　　第十章

　　安全环保奖惩管理

　　第三十一条

　　安全工程师应根据项目部自身情况编制、修订《项目现场安全奖惩管理规定》,并对项目部成员发送和施工分包商进行交底。

　　第三十二条

　　项目部和施工分包商应根据相关施工安全管理规定认真执行、落实，并根据《项目现场安全奖惩管理规定》对相关事项予以奖惩。

　　第十一章

　　安全管理考核

　　第三十三条

　　工程总承包安全考核由公司安全管理部代表公司安全生产委员会执行，考核对象为公司工程建设部，考核具体追责由工程建设部内部细化。

　　第三十四条

　　未对新进作业人员开展进场安全教育,教育培训无记录,或记录不齐全、签字代签等，处以３00-500元罚款.第三十五条

　　未定期开展项目安全会议,或缺少会议记要和签到,处以300－100０元罚款。

　　第三十六条

　　未定期开展安全检查工作,或检查无记录、记录签字不齐全或代签,或检查发现隐患未下发整改通知单，处以3０0－１0０0元罚款。

　　第三十七条

　　动火作业不执行《现场动火安全管理规定》相关条款和要求,无证操作、人证不符、监护人员擅离职守、安全措施不到位等，处以3０0－1000元罚款。

　　第三十八条

　　现场危险作业未执行《项目现场危险作业安全管理规定》相关条款和要求,办理《危险作业安全许可确认表》、落实安全措施、监护人员、无证操作等,处以３00－1000元罚款。

　　第三十九条

　　无施工技术方案或方案未进行交底，则进行施工作业；或交底记录不全,有代签，处以50０－1０00元罚款。第四十条

　　未制定工程项目部安全管理规定和应急预案，或未经项目经理审批发布、进行交底,处以5００元罚款。

　　第四十一条

　　公司组织现场安全检查发现安全隐患,且项目部提供不出对应可追溯的管理痕迹,处以200-500元罚款;针对重复出现的安全隐患,处以1000元罚款.第四十二条

　　集团公司、政府部门组织检查发现不合规项,且被通报批评,处以200０元罚款。

　　第四十三条

　　由于管理的原因,导致现场发生死亡安全生产事故,处以1万元罚款;发生重伤安全生产事故，处以5００0元罚款。

　　第四十四条

　　现场发全安全生产事故，隐瞒不上报公司或虚报、漏报,处以5000元罚款.第四十五条

　　伪造或提供虚假安全管理资料，处１000元罚款.

　　第十二章

　　附则

　　第四十六条

　　本管理办法由公司安全管理部负责解释.原《工程总承包项目安全生产管理办法》XX发〔2０14〕54２号文件同时废止.第四十七条

　　本管理办法自发布之日起执行。

　　第四十八条

　　具体规定要求详见工程项目《安全环保管理规定汇编》。

篇二：建设部epc总承包实施办法

　　工程项目EPC总承包管理办法

　　第1章

　　总

　　则

　　第1条

　　范围

　　1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作要求等，适用于集团公司及各子（分）公司作为EPC总承包方（即乙方）承建的项目，其他管理模式承包项目参照执行。

　　第2条

　　引用标准

　　2.1《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市（2016）93号；

　　2.2工程建设项目EPC总承包合同；

　　2.3GB50319-2013《建设工程监理规范》。

　　第3条

　　原则

　　3.1EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实行管理，实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。实行集团公司、子（分）公司、EPC项目部三级管理，三级责任主体逐级负责。集团公司对EPC项目负有监督管理责任，子（分）公司对EPC项目负有全面管理责任，EPC项目部对EPC项目负有直接责任。

　　第4条

　　主要职责划分

　　4.1集团工程部

　　4.1.1负责归口管理集团公司及各子（分）公司的化产、冶1金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。

　　4.1.2负责制定集团公司EPC项目管理相关制度，并监督、检查制度的落实与执行情况。

　　4.1.3负责对子（分）公司管理的EPC项目目标进行监督、协调、指导、考评；负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。

　　4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评；对工程联动试车(预试车)、投料试车及生产性能考核工作进行协调。

　　4.1.5负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面的工作。

　　4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息，统计汇总、分析对比形成工程建设月报，供集团公司相关领导决策。

　　4.1.7组织季节性、重要时段安全大检查工作，对安全大检查进行复检，督促安全整改措施的落实；组织或参与重点工程EPC项目单位工程或分部工程的质量检查，并督促整改措施的落实。

　　4.1.8组织召开EPC项目现场协调会。

　　4.1.9督促子（分）公司加强EPC项目的管理，并对子（分）公司进行检查、考评。

　　4.1.10督促EPC项目部建立健全安全、健康、环保管理体系，监督体系的管理执行情况；检查、指导EPC项目部开展应急演练，监督应急措施的落实，参与重大应急救援工作。

　　4.1.11参与初步设计审查、工程开工、中间交接、生产性能考核、竣工验收、环境保护验收等重要节点工作。

　　4.1.12组织建立健全集团公司工程建设应急管理体系及应急预案。

　　4.2集团规划发展部

　　4.2.1协助建设单位做好项目核准工作。

　　4.3集团投融资部

　　4.3.1审查各子（分）公司及各项目的融资需求；做好集团的融资及其贷后监督和管理。

　　4.4集团采购管理中心

　　4.4.1对全集团的采购、工程分包实行集中管控，并监督、指导和协调集团及各子（分）公司招标工作。

　　4.4.2审核全集团各子（分）公司采购权限外的采购合同业务条款。

　　4.4.3对子（分）公司采购部门根据EPC项目进度计划进行材料、设备的采买、监造、催货等工作进行监督、指导、协调、考评。

　　4.4.4在同等条件下，项目物资采购应优先采购经质检部门检测合格的节能环保型物资，以及集团公司自产、国产和战略供应商物资。

　　4.4.5承包商、供应商未按合同约定履行相应义务，导致项目出现质量问题，发生质量、HSE事故，或者造成集团或分(子)公司经济和信誉损失的，应追究其合同违约和损失赔偿责任，并按集团公司承包商、供应商准入管理有关规定处理。

　　4.5集团计划财务部

　　4.5.1承担全集团资金调度与使用工作，对全集团资金收、支、存进行监管，为集团资金决策层提供资金日报。

　　4.5.2组织集团各子（分）公司年度财务决算工作，委托聘请3中介机构对集团各子（分）公司进行报表审计、专项审计、资产评估等。

　　4.5.3对子（分）公司财务部根据合同及EPC项目部提供的各类工程价款申请凭证支配资金的工作进行监督、指导、协调、考评。

　　4.5.4监察全集团子（分）公司重大合同采购及项目分包付款计划的执行情况。

　　4.5.5审查集团子（分）公司已签订重大采购及项目分包合同是否符合规定、是否合理。

　　4.6集团费控管理部

　　4.6.1对集团各项目进行成本与费用的监控，严格控制各项目成本费用在预算之内，保持项目建设的经济性。

　　4.6.2指导、协调子（分）公司对项目进行全过程费用控制，保持项目费用与成本目标在可控范围内，并对此项工作进行监督、考评。

　　4.7集团审计监察部

　　4.7.1对EPC项目采购（分包）业务进行过程审计、结算审计、决算审计、项目管理审计及项目后审计。

　　4.8集团法务部

　　4.8.1管控集团经营管理中的法律风险，审查及处理集团及子（分）公司涉及法律事务的事项及合同。

　　4.8.2审核各子（分）公司重大经济合同（标准按《重大经济合同法律审核管理办法》确定）。

　　4.9集团经营管理部

　　4.9.1负责监督、指导、协调、考评子（分）公司对EPC合同范围内的生产准备及试生产等工作（包含但不限于达产达4标等工作）。

　　4.10各子（分）公司

　　4.10.1监督、落实EPC项目部各项管理满足EPC合同及规范要求。

　　4.10.2监督EPC项目部落实安全、质量、工期、造价、环保控制总目标。

　　4.10.3负责落实、执行集团公司EPC项目管理的相关制度。

　　4.10.4落实项目管理人员执业资格制度，EPC项目部关键岗位人员应具备相应的执业资格。

　　4.10.5协助集团公司工程部协调与建设单位的关系。

　　4.10.6配合集团公司工程部对EPC项目部的过程管理进行监督、协调、指导、评价。

　　4.10.7对于EPC总承包合同内明确由子（分）公司进行初步设计的项目，按建设单位要求编制初步设计原则方案，进行初步设计和初步设计内审后，提交建设单位。

　　4.10.8组织工程移交和EPC项目部撤场工作，协调处理移交和撤场过程中的相关问题。

　　4.10.9参加集团公司工程部组织召开的EPC项目现场协调会，并组织、协调EPC项目部为会议召开提供相关资料及其他必要条件。

　　4.10.10协调初步设计审查、工程开工、中间交接、生产性能考核、竣工验收、环境保护验收等重要节点工作。

　　4.10.11组织EPC项目部配合集团公司工程部收集、整理EPC工程建设月报。

　　4.11EPC项目部

　　4.11.1全面履行EPC总承包合同义务及职责，对合同范围内的安全、质量、工期、造价、环保总目标控制负责。

　　4.11.2编制相关实施计划并进行过程管理；接受并服从集团公司工程部对EPC项目部过程管理进行的监督、协调、指导、评价。

　　4.11.3落实和执行集团公司及子（分）公司对EPC项目制定的各项管理制度。

　　4.11.4依据建设单位批准的初步设计，组织开展详细设计和设计优化工作。

　　4.11.5负责现场劳务人员实名制管理。

　　4.11.6组织实施EPC总承包合同及权限范围内的招标、合同谈判、签约和执行工作并接受子（分）公司、集团公司监督。

　　4.11.7负责工程成本控制和资金使用管理，及时结算、催收工程进度款，做好工程签证和索赔管理。

　　4.11.8参加集团公司工程部组织召开的EPC项目现场协调会，并为会议召开提供相关资料及其他必要条件。

　　4.11.9按时向集团公司工程部提交EPC工程建设月报，并配合集团公司工程部对月报的真实性、准确性、全面性进行调研和考评。

　　4.11.10协助建设单位（甲方）组织成立启动试运组织机构，担任试运指挥部常务副总指挥，并配合做好启动试运的相关工作，配合完成生产考核及工程创优工作。

　　4.11.11负责EPC总承包合同范围内基建遗留尾工和缺陷处理，以及合同规定的质量保证期内的相关服务。

　　4.11.12EPC总承包合同约定的其他事项。

　　4.12建设单位

　　4.12.1建设单位是工程建设项目的责任主体，对工程建设负主要责任。

　　4.12.2建设单位按《EPC总承包合同》及国家相关法律、法规履行其职责。

　　4.13工程监理

　　4.13.1工程监理单位由建设单位委托。

　　4.13.2工程监理单位按照GB50319-2013《建设工程监理规范》、《监理合同》及国家相关法律、法规的要求，履行“三控、三管、一协调”的工程监理责任及其他职责。

　　第2章

　　要求与考核

　　第5条

　　主要管理工作要求

　　5.1EPC合同原则

　　5.1.1EPC总承包单位应在工程初步设计开展前，按照规范的EPC合同范本与建设单位签订EPC总承包合同。

　　5.1.2EPC总承包合同中应明确工程建设项目安全、质量、造价、工期、环保控制总目标以及过程控制措施，并明确双方的工作界面和职责。

　　5.1.3EPC总承包单位按照与建设单位签订的EPC合同履行义务、承担责任，建设单位支付相应的合同价款。

　　5.2移交和撤场

　　5.2.1交接验收

　　全部机械设备安装结束，吹扫试压完成、单机试车（单体调试）后，EPC项目部应积极与建设单位沟通，由建设单位组建竣工验收小组，组织各参建单位进行中间验收，经中间交接会议确认，进行装置保管、使用责任的移交，办理中间交接手续。

　　5.2.2交工验收

　　单项工程按设计及设计变更内容施工完毕，经生产考核合格后，EPC项目部应积极与建设单位沟通，由建设单位组织其生产单位、承包人、设计单位和施工单位等对工程进行确认、交工资料审核和移交、并办理交工验收证书和固定资产移交手续。

　　5.2.3竣工验收

　　工程项目依据合同和设计文件建成投产后，EPC项目部应积极与建设单位沟通，由建设单位组织（专业）验收。（专业）验收合格后，由建设单位负责组织组建竣工验收小组，进行组织竣工验收。

　　第6条

　　考核与奖惩

　　6.1.集团公司对子（分）公司、EPC项目部按上述条款进行考核和奖惩。

　　6.2具体考核和奖惩按照集团公司绩效考核办法及工程相关考核规定执行。

　　第3章

　　其

　　他

　　第7条

　　附则

　　7.1本办法由集团公司工程部负责解释。

　　7.2本办法自发布之日起实行。

　　附：工程项目EPC管理流程图

　　工程项目EPC管理流程图

　　集团公司

　　工程部

　　子公司、分公司

　　建设单位

　　总承包单位

　　制定EPC管理办法

　　落实EPC管理办法

　　签订工程项目

　　EPC总承包合同

　　监督与协调合同执行

　　履行业主职责监督合同执行

　　总承包方职能

　　履行工程项目EPC

　　工程竣工验收

篇三：建设部epc总承包实施办法篇四：建设部epc总承包实施办法

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　　建设工程EPC总承包模式实施方案

　　EPC总承包模式（又称交钥匙模式），是设计-采购-施工（Engineering，ProcurementandConstruct）一体化的承发包模式，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。其首先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。

　　EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经在众多房地产开发、大型市政基础设施建设等项目中被采用。

　　一、EPC总承包模式的渊源及特点

　　（一）渊源

　　“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。

　　EPC总承包模式的基本特征是通过与传统的“设计－采购－施工”

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　　各个环节相分离的建设工程承包模式的比较，并通过这种比较优势体现出来的。

　　（二）特点

　　参照国际咨询工程师联合会（FIDIC）《设计、采购和施工合同条件》（99年版）国际工程承包通用合同范本，EPC总承包模式与传统承发包模式相比，主要具有以下几个显著特点：

　　1、单一的权责界面，法律关系清晰、责任主体明确。

　　在传统承发包模式中，业主不仅与施工单位存在施工合同关系，还与设计单位存在设计合同关系，与甲供货物的供应商存在买卖合同关系；而在EPC总承包模式中，业主的合同相对方只有总承包商一方，工程的设计、采购和施工由总承包商一方全部承揽。因此，在EPC总承包模式下，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。

　　2、工程的系统整合，目标统一明确、各个环节统筹优化。

　　传统的承发包模式，缺乏对设计和施工内在联系和规律的研究和认识，完全忽视设计与施工的有机联系并将其截然割裂开来，将设计、施工进行平行发包，客观上造成设计者站在单纯设计的角度上考虑问题，而不是站在整个项目的立场上全面考虑问题，往往因设计不考虑工期和造价，且设计与采购、施工完全脱节，不可避免地会导致采购和施工的返工，导致延误工期、提高造价，从而使工程项目的整体目标无法实现。而在EPC模式下，由总承包商承揽工程的设计、采购和施工，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文

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　　明施工有机地结合起来。EPC模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，实现设计、采购和施工的深度交叉和内部协调，从而实现整个工程的系统统筹和整合优化，而且由于总承包商能够将采购纳入设计程序，并从设计、采购和施工的全过程及整体上考虑和处理问题，设计能更充分地考虑设备、材料采购及现场施工安装的要求，更能主动地进行设计方案的优化，从而保证工程的质量，实现工程项目的整体目标。

　　3、业主风险合理转移，总承包商承担更多风险。

　　EPC总承包模式，给总承包商带来发展机遇的同时，也使其面临更严峻的挑战，承担更广泛的风险责任。

　　在工程建设中，一般将风险划分为业主的风险、承包商的风险和不可抗力风险。传统的承发包模式中，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政变等）、社会风险（如罢工，内乱等）、经济风险（如物价上涨，汇率波动等）、法律风险（如立法的变更）及外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担。若发生不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。而在EPC模式下，业主的风险包括经济风险、外界风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商，尤其在签订EPC总承包合同时，往往都是在初步设计不完善的条件下签订总价包死的总承包合同，无疑对总承包商的抗风险能力和风险管理水平提出了更严峻考验。

　　4、对业主项目管理水平要求较低，对总承包商的项目管理能力提出更高要求。

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　　与传统承发包模式不同，EPC模式对业主的项目管理水平要求并不高。在签订EPC交钥匙总承包合同后，对业主来说，重点在竣工检验。因此，在整个工程实施过程中，业主介入工程管理的工作会很少，一般由自己或委托业主代表进行有限的整体性、原则性、目标性的管理和控制而不是干预，只要总承包商最终能够交付符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程即可。

　　就EPC模式下的总承包商而言，由于工程总承包是一项复杂的系统工程，总承包商不仅对设计、采购和施工全权负责，还须对所承揽的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，因此，为了保障项目的顺利实施，总承包商必须对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全方位的控制与管理，这无疑对其管理水平提出了巨大挑战。

　　5、工程质量责任主体明确，业主的利益损害赔偿更有保障。

　　对于业主来说，在EPC总承包合同中，合同的相对方只有总承包商一方。因此，建设工程的质量责任主体不但是明确具体的，而且是唯一的。如果建设工程的质量存在问题需要承担责任的话，业主只需向总承包商追究工程质量责任，要求其承担违约责任或损害赔偿责任即可。

　　二、EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据

　　（一）法律依据

　　为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计－采购－施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二

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　　十四条明确规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”

　　《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。

　　（二）政策、规章依据

　　为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。

　　三、EPC总承包模式招标管理

　　采用EPC总承包方式在缩短建设周期、加强统筹管理和降低项目风险等方面具有优势。但由于EPC招标模式使用初设方案进行估算限价招标，准确度不高，要求业主需对初设的方案进行详尽的论证、确认，同时要求总承包单位的设计方要有较强的设计能力、技术力量和EPC运作经验，并要有丰富的施工经验，否则，大量细致的工作在施工图中体现时，可能会出现偏差及索赔现象。其工作步骤和工作难点如下：

　　（一）、工作步骤：

　　1、取得关于EPC招标的批准；

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　　2、业主提供项目功能需求、标准及投资额；

　　3、招标代理单位制定EPC总承包招标文件，并与业主充分讨论定稿（对EPC总承包单位投标报价的确定：在招投标阶段，以立项批准的勘察、设计、施工的总费用作为最高限价，投标单位在此基础上进行下浮报价）；

　　4、按招标程序确定EPC总承包单位（包括勘察、设计、采购、施工）和监理单位，并签订工程总承包施工合同和监理合同；

　　5、在总承包单位完成设计方案报业主和规划部门批准后，进行施工图设计并报主管部门审图；

　　6、业主通过比选方式（或主管部门同意采用直接委托方式）确定造价咨询单位，编制工程量清单，并按总承包单位投标时的优惠水平进行下浮后确定工程最终合同价格，并以此作为总承包单位办理最终结算价的依据。

　　（一）、工作难点

　　1、需要对工程标准提出明确要求；

　　2、根据业主提出的工程投资额度，要求总承包单位进行限额设计，并要求提供设计概算；

　　3、需要造价咨询单位进行评审，确保工程量和工程造价准确性；

　　4、需要总承包单位认可合同价：设计施工图完成后，以造价咨询单位编制并通过审核的工程量控制价为计费基数，并以总承包单位在投标时优惠的比例为依据，计算出合同价。该合同价需要总承包单位的认可。

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　　四、EPC总承包模式造价管理与控制

　　（一）项目前期策划阶段

　　项目前期策划决定着项目立项与否，其关键在于投资的投入与产出的分析对比。在这个阶段，首先是要在对项目的情况和问题做充分调查的基础上，确定项目的目标，对项目的目标进行系统设计。建设单位在项目前期，策划的重点是投资估算数额的控制，估算投资数额的大小直接决定着项目的取舍。因此，在本阶段，应对其目标和计划进行详细分解，对项目建设环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。同时，要对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及

　　这些要素的优化组合进行分析，按照资源计划、资源单价、项目数据库做出最初项目估算，同时也要把项目经济评价作为项目前期策划阶段的核心。

　　（二）项目设计阶段

　　工程造价的管理与控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键。初步设计概算是造价管理与控制的基础。因此在项目的初步设计阶段，必须严格把好项目投资关，这对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。

　　1、合理选择设计单位，实行工程设计招标和设计方案竞选。设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足项目使用功能，提出经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。只有通过招标或方案竞选方式，才可以避免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地发挥投资效益。

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　　2、采用限额设计。根据我国工程造价限额体系：估算＞概算＞施工图预算，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。

　　3、配备限额设计奖惩制度。采用这种奖惩制度，能够激励设计人员调动其主观能动性，加强专业之间的配合，认真研究优化设计，进行技术经济比较。在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新技术、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，建设单位则根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励；相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费。

　　4、运用价值工程优化设计。要求设计单位在每个设计阶段、每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样才能提高设计质量和控制工程造价。

　　（三）项目施工阶段

　　1、合同方面：以EPC合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，要求EPC总承包单位详细地编制好施工组织设计，在有可能的情况下可以邀请专家对施工组织设计进行评述、优化，并以此作为制订计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时控制与管理尽量减少合同外的造价支出。

　　2、技术方面：根据施工现场的实际情况，科学规划、审核EPC总承包单位的施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；凭

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　　借EPC总承包单位的技术优势，充分调动其管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。技术是造价管理与控制的主要手段之一。

　　3、质量和安全方面：这是建设单位以及EPC总承包单位控制的宗旨所在。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

　　五、EPC总承包模式分包及合同管理

　　（一）分包

　　EPC工程总承包是指有资格从事总承包工程业务的企业，接工程总承包模式及合同概述受项目业主委托，按照双方的约定对工程项目的勘察设计、采购、施工以及竣工验收等工程建设活动实行全过程承包的一种工程承包合同方式。工程总承包商按照合同约定对工程项目的质量、工期、及投资等向业主负责。一般情况下，合同约定由总承包商负责项目建设全过程的进度、投资、建设质量、安全及协调等方面的管理工作。

　　在工程总承包合同实施过程中，EPC工程总承包商有权将所承包的工程项目按专业进行分解后，分包给具有相应资质的专业单位实施。与EPC总承包商签订合同，承担项目勘测设计、设备材料供应、工程施工等工作的专业单位，作为分包商参与总承包项目的建设工作；分包商按照所签订的分包合同的约定，对EPC总承包商负责。

　　（二）合同管理

　　在项目建设管理工作当中涉及到的合同可分成两大类：即总承包

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　　商与项目业主签订的EPC总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同。合同管理主要包括履约管理、变更管理、索赔管理、争议的解决等内容。

　　1、履约管理

　　（1）履约管理的法律手段

　　为保护各自的利益,除了在合同条款上应做出各自在对方不能履行或可能不履行义务时所拥有的权利和应该采取的补救措施外,实际执行合同过程中必须运用合同或法律赋予己方的权利。

　　1）抗辩权和法定解除权

　　《合同法》规定了合同双方都拥有的三大抗辩权,即同时履行抗辩权、后履行抗辩权和不安抗辩权。

　　同时履行抗辩权是指当事人互负债务且没有先后履行顺序的,应当同时履行。一方在对方履行之前或履行债务不符合约定时有权拒绝履行其要求。后履行抗辩权是指当事人互负债务并且有先后履行顺序的,先履行一方未履行或履行债务不符合约定的,后履行的一方有权拒绝其相应的履行要求。不安抗辩权是指先履约的当事人如果有确切证据证明对方可能丧失履行能力时有权中止履行合同。

　　法定解除权是指在不可抗力、一方明确表示不能履行债务、一方延迟履行债务经催告在合理期限内仍不能履行、一方违约行为致使合同目的无法实现等条件下,另一方当事人可以解除合同的权利。

　　在实际合同管理中,一方的工程拖期、质量有严重问题、拖欠付款等等都可能导致另一方运用抗辩权进行自我保护。

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　　2）合同保全与法定优先权保全。

　　指为防止债务人消极对待债权导致没有履行能力而给债权人带来危害时,债权人可以向法院请求以自己的名义代为行使债务人的债权(代位权);可以对债务人放弃对他人的债权、无偿转让的财产等向法院申请给予撤消的权利(撤消权)。

　　法定优先权是指债务人不能并经过催告仍不能履行债务时,债权人可以向法院申请将归债务人所属的合同标的(如正在建设的工程)拍卖,所得款项优先受偿于债权人应得的债权。

　　这两种权利也可由承包商对业主行使,但大部分合同的标准范本中并没有这两种权利的明确规定,承包商所拥有的这种权利仅限于法律或诉讼。

　　应该说明的是,无论对业主还是承包商,在应用这些权利时都必须非常慎重。因为这些权利的运用意味着合同终结,并且要证明对方违约或不能履行债务时必须准备并提交充分的证据,否则可能被对方反诉。

　　（2）履约管理的合同控制

　　合同控制是指双方通过对整个合同实施过程的监督、检查、对比、引导和纠正来实现合同管理目标的一系列管理活动。

　　在合同的履行中,通过对合同的分析、对自身和对方的监督、事前控制,提前发现问题并及时解决等方法进行履约控制的做法符合合同双方的根本利益。采用控制论的方法,预先分析目标偏差的可能性并采取各项预防性措施来保证合同履行,具体如:

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　　1）分析合同,找出漏洞。对合同条款的分析和研究不仅仅是签订合同之前的事,它应贯彻于整个合同履行的始终。不管合同签订得多么完善,都难免存在一些漏洞,而且在工程的实施过程中不可避免会发生一些变更。在合同执行的不同阶段,分析合同中的某些条款可能会有不同的认识。这祥可以提前预期发生争议的可能性,提前采取行动,通过双方协商、变更等方式弥补漏洞。

　　2）制订计划,随时跟踪。由于计划之间有一定的逻辑关系,比如工程建设中某项里程碑的完成必定要具备一些前提条件,把这些前提条件也做成合同计划,通过分析这些计划事件的准备情况和完成情况,预测后续计划或里程碑完成的可能性和潜在风险。

　　3）协调和合同约定的传递。合同的执行需要双方各个部门的组织协调和通力配合,虽然多个部门都在执行合同的某一部分,但不可能都像主管合约部门的人员一样了解和掌握整个合同的内容和约定。因而,合约部门应该根据不同部门的工作特点,有针对性地进行合同内容的讲解,用简单易懂的语言和形式表达各部门的责任和权利、对承包商的监督内容、可能导致对自身不利的行为、哪些情况容易被对方索赔等合同中较为关键的内容进行辅导性讲解,以提高全体人员履行合同的意识和能力。

　　4）广泛收集各种数据信息,并分析整理。比如各种材料的国内外市场价格、承包商消耗的人员、机械、台班、变更记录、支付记录、工程量统计等等。准确的数据统计和数据分析,不仅对与对方进行变更、索赔的商务谈判大有裨益,也利于积累工程管理经验,建立数据库,

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　　实现合同管理的信息化。

　　2、变更管理

　　广义上说,变更指任何对原合同内容的修改和变化。引起变更的原因有多种,如设计的变更、更改设备或材料、更改技术标准、更改工程量、变更工期和进度计划、质量标准、付款方式、甚至更改合同的当事人。频繁的变更是EPC工程总承包项目的工程合同的显著特点之一。由于大部分变更工作给承包商的计划安排、成本支出都会带来一定的影响,重大的变更可能会打乱整个施工部署,同时变更也是容易引起双方争议的主要原因之一,所以必须引起合同双方的重视。

　　《合同法》对于变更只在第77条做了原则性的规定:“当事人协商一致可以变更合同”。工程合同一般对变更的提出与处理都有详细的规定,比如变更发生的前提条件、变更处理的流程、变更的费用确定等。至于具体的操作,则需要双方在工作程序中做出具体的规定。

　　一般情况下,只有变更导致工程量变化达到15%以上承包商才可停工协商,变更的实施必须由双方代表协商一致后才可以执行。

　　大多数情况下国际工程合同尤其是采用FIDIC条款为蓝本的合同授予了业主直接签发变更令的权力,承包商必须无条件地先执行变更令,然后再与业主协商处理因执行该变更令而给承包商带来的费用或工期等问题。这主要是考虑到工程合同发生的频繁性以及避免双方过久的争执而影响工程的工期进度。

　　常见的变更类型有三种,即费用变更、工期变更和合同条款变更。最容易引起双方争议和纠纷的自然是费用变更,因为无论工期变更也

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　　好,条款变更也好,最终都可能归结为费用问题。合同中通常会规定变更的费用处理方式,双方可以据此计算变更的费用。

　　在确定变更工作的费用时,国际工程合同则赋予业主在多种费用计算方法中选择或采用某种计算方式的权力。这种选择权并不代表业主可以随心所欲地一味选择对自己有利的计算方法,其衡量的标准应该是“公平合理”。对于一个有经验的承包商,通过变更和索赔是获得成本补偿的重要机会。对于业主,必须尽量避免太多的变更,尤其是因为图纸设计的错误等原因引起的返工、停工、窝工。

　　变更导致争议性的问题是,如果承包商按照业主的要求实施了变更,那么对承包商造成的间接费用是否应给予补偿。对涉及工程量较大的变更,或处于关键路径上的变更,可能影响承包商后续的诸多工作计划,可能引起承包商部分人员的窝工。对此,业主除了补偿执行该项变更本身可能发生的费用外,对承包商后续施工计划造成的影响所引起的费用或承包商的窝工费用,是否应该给予补偿?合同法以及国际工程合同条款中对此均未有明确的规定,只是更多地从“公平合理”的角度做了简单的说明。

　　原则上,因业主的原因而对承包商造成的损失都应该给予补偿,但问题是间接损失的计算涉及多方面的因素,比如工程进度拖期半年,承包商甚至可以提出因为拖期可能影响他从事其他的工程建设,损失了“未来利润”,而这部分机会成本不但难于计算,而且可能数目惊人,因此国际上通行的做法是“只补偿实际发生的直接损失”而不倾向于补偿间接损失。

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　　3、索赔管理

　　索赔指由于合同一方违约而导致另一方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用或工期补偿要求。许多国际工程项目中,成功的索赔成为承包商获取收益的重要途径,很多有经验的承包商常采用“中标靠低价,赢利靠索赔”的策略。因而索赔受到合同双方的高度重视。

　　（1）索赔动因

　　索赔必须有合理的动因才能获得支持。一般来说,只要是业主的违约责任造成的工期延长或承包商费用的增加,承包商都可以提出索赔。业主违约包括业主未及时提供设计参数、未提供合格场地、审核设计或图纸的延误、业主指令错误、延迟付款等。因恶劣气候条件导致施工受阻,以及FIDIC条款中所列属于承包商“不可抗力”因素导致的延迟均可提出索赔。当然有的业主会在合同的特殊条款中限定可索赔的范围,这时就要看合同的具体规定了。

　　向业主索赔以及业主对承包商的反索赔是合同赋予双方的合法权利。发生索赔事件并不意味着双方一定要诉讼或仲裁。索赔是在合同执行过程中的一项正常的商务管理活动,大多可以通过协商、商务谈判和调解等方式得到解决。

　　（2）索赔分类

　　当分类方法不同时,索赔的种类也不同。常见的索赔分类方法是按照索赔的依据或者按照索赔的目的进行分类。

　　1）按索赔依据分类

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　　合同内索赔:指可以直接在合同条款中找到依据,这种索赔较容易达成一致。如履行业主变更指令形成的成本补偿。

　　合同外索赔:指索赔的依据难以在合同条款中找到,但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据。如某项召在实施中所在城市新颁规定:所有外来务工人员都必须购买“综合保险”所产生的费用索赔。

　　道义索赔:指在合同内外都找不到依据或法律根据,但从道义上能够获得支持而提出的索赔。这种索赔成功的前提一般是业主对承包商的工作非常满意,承包商因物价上涨等因素导致建造成本增大,业主预期双方将来会有更长远的合作。如向业主申请“赶工奖励”就属于此类补偿。

　　2）按索赔目的分类

　　工期索赔:对因非承包商自身原因造成的工程拖期,承包商有权要求业主延长工期,避免后续的违约和误期罚款。

　　费用索赔:由于业主的变更或违约给承包商造成了经济上的损失,承包商可要求业主给予经济补偿。

　　（3）索赔的证据和费用计算

　　合同或工程程序中对索赔的依据应有明确的规定。提出索赔的主要依据应该是充分的证据和详细的记录,缺少任何一项材料,业主都有权拒绝承包商的索赔。

　　索赔的证据包括:政府法规、技术规范、合同、物价行情、业主指令、施工方案、事故记录、不可抗力证据、会议纪要、来往信件、专业知识

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　　备忘录、工程进度计划表、技术文件、施工图纸、照片(尤其向保险公司的索赔)、施工记录、气象资料、设备租赁合同、各种采购发票、业主工程师签署的临时用工单等。

　　业主对索赔的处理一般以“补偿实际发生的合理费用”为原则,包括额外消耗的人工费、材料费、设备费、施工机具费、保险费、保证金、管理费、技术措施费、利息等。由于人工、材料和机械等直接费用比较容易核查,而管理费、技术措施费等间接费用难以确定,因此,双方如果在合同谈判中约定了直接费和间接费的计算办法，则可减少在合同执行过程中的纠纷。

　　（4）索赔管理中需要注意的一些问题

　　1）对于业主无过错的事件,比如恶劣气候条件和不可抗力等给承包商造成的损失,承包商有责任及时予以处理,及早恢复施工。然后再提交影响报告和证据并提出补偿请求。

　　2）工期索赔中要注意引起工期变化的事件对关联事件的影响。工程中计算工期索赔的办法是网络分析法,即通过网络图分析各事项的相互关系和影响程度。如对关键路径没有造成影响,则不应提出工期索赔。

　　3）重视研究反索赔工作。习惯上将业主审核承包商的索赔材料以减少索赔额、业主对承包商的索赔等称为“反索赔”。通过收集必要的工程资料、加强工程的监督和管理,不仅可以减少承包商对业主的索赔,还可以作为业主向承包商提出反索赔的依据。承包商要多研究反索赔的理论与实践,尽量不给业主以反索赔的机会,或者尽量在

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　　索赔前就作好战胜业主反索赔的工作准备。

　　4、争议的解决

　　（1）争议的起因和解决方式

　　尽管双方对合同条款的理解和观点不一致的任何原因都可能导致争议,但争议主要集中于业主与承包商之间的经济利益上。变更或索赔的处理不当,双方对经济利益的处理意见不一致等都可能发展为争议。

　　争议的解决主要包括友好协商(双方在不借助外部力量的前提下自行解决)、调解(借助非法院或仲裁机构的专业人士、专家的调解)、仲裁(借助仲裁机构的判定,属正式法律程序)和诉讼(进入司法程序)。

　　（2）仲裁

　　1）仲裁的特点

　　属于法律程序,有法律效力。目前,有70多个国家加入了联合国《承认和执行外国仲裁裁决公约》,中国也是成员国。缔约国的法院有强制执行不遵守仲裁决议的当事人的权利。即使未加入该公约,一般国家之间的双边或多边协议也会保证仲裁协议的有效执行。

　　双方有选择仲裁方式的自由。双方当事人可以在合同中约定,或在争议发生后再行约定仲裁条款。

　　仲裁一般只在当事人之间进行,不具有公开性,仲裁对各方当事人的商业信誉的负面影响比采用司法程序要小。

　　仲裁环节相对简单,费用较低,时间短。一般司法程序尤其是英美法系国家的司法程序相当复杂,进度缓慢,不利于双方当事人合同责

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　　任和义务的履行。因此，合同当事人大多倾向于通过仲裁的形式解决争议。

　　2）仲裁的注意事项

　　仲裁应符合国家法律的规定。大多数国家的法律规定,合同争议采用或裁或审制。如《中华人民共和国仲裁法》规定了两项基本制度:或裁或审制和一裁终局制,以保证仲裁机构决议的权威性。一些国内企业对此在认识上存在误区,认为协商不成可以调解,调解不成可以仲裁、仲裁不服可以起诉(除非有充分的证据证明仲裁机构违反仲裁程序或国家的法律规定,存在受贿舞弊等行为),片面地认为只有诉讼才是最具权威性和最有法律效力的措施.其实这种认识是错误的。

　　最好选择仲裁规则与仲裁地国家的法律相一致的仲裁。合同双方都希望仲裁能够在自己的国家适用本国法律进行,这是不公平的,除非一方的合同地位占据绝对优势。最常见的处理办法是选择第三国并按该国的仲裁规则进行仲裁。这就要求对该国的仲裁规则有清楚的认识。

　　坚持能协商就协商,能调解的就调解,能不仲裁诉讼就不仲裁或诉讼的原则。不管怎样,走上仲裁庭或法院对合同双方都不是一件好事,除非一方违反了合同的基本原则进行恶意欺诈。不论采用仲裁或诉讼都会劳神费力。尤其是旷日持久的取证、辩论,对公司商誉的影响对双方的合作关系都是一种伤害。

　　（3）诉讼

　　对有些不接受仲裁的双方当事人不愿意采用仲裁的情况,除了协

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　　商、调解之外的唯一解决办法就是诉讼。对国际合同的诉讼,一般应注意以下几点:1）合同中尽量写明法律的适用规则以及争议提交某一指定国指定地点的指定法院。如果合同中未指定法院,那么可能会有两个或两个以上国家的法院有资格做出判决,而不同国家法院的判决结果可能是不同的,甚至某些国家不同州的法院的判决结果也是不同的。

　　2）合同在选择适用法律时,要考虑合同双方对该法律的了解程度。该法律的哪些强制性规定会妨碍合同争端的合理解决,该法律的规则变化时如何处理,该法律适用于整个合同还是合同中的某一部分等等。

　　六、EPC总承包项目结算

　　（一）工程结算审核的内容和技巧

　　工程结算审核是竣工结算阶段的一项重要内容，经过审核的工程竣工结算是核定建设工程造价的依据，也是建设项目验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。同时，结算审核成品还将进入公司数据库，对以后同类工程项目的概算和编制标的具有重要的查考价值。

　　工程结算审核是对施工单位报审的工程结算进行全面审查、计算和核对的过程，对其中不符合施工合同或违反相关政策文件、现行计价取费标准及工程量计算规则的差错以及其它人为的高估冒算予以纠正，从而有效地控制工程造价，规范工程造价管理。

　　为实现上述目的，EPC总包方审核人员必须对以下主要内容进行审核：

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　　1核对施工合同条款。工程结算审核前，必须对施工合同条款进行全方位的解读，特别是合同规定的结算方式、计量计价方法以及优惠条款等。

　　2按图审核工程量。该部分内容是工程结算审核的重头戏，也是最为耗时的工作。在审核工程量时，必须严格依照竣工图、设计变更单和现场签证按实核算，并按照合同规定的方式采用定额或清单计量规则计算工程量。特别是签证部分，该部分内容弹性较大，施工单位经常夸大其词，或通过分解工程项，分别对人材机进行报量和报价，而EPC总包方现场专业工程师确认时也比较抽象，通常出现如“情况属实”等比较含糊的字眼。对于这种情况，总包工程结算审核人员需通过现场实地踏勘，确认实际完成的工程量，再套用对应定额确定价格。

　　3认真审核价格。结算单价应与合同单价一直，合同中缺项部分，应严格执行对应的计价原则和计价方式。

　　4汇总计算。对于大型的EPC总包项目，工程结算子目很多，通常几十页甚至上百页，篇幅巨大。在套用电子表格时，往往会出现计算失误或施工单位人为的重算多算。因此，在汇总时需认真核算，防止功亏一篑，在最后阶段出现不必要的错误。

　　七、EPC总承包模式的担保与保险

　　为进一步转移和分散建设过程中的风险，在拟定大型市政工程建设的总承包合同条款时，要特别强调承发包双方的履约担保措施。在承发包合同条款中，要设定承发包双方的互相担保措施，合同条款内

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　　容中既应设定承包商的履约保证、出具预付款和进度款保函；也应设定发包商即业主的支付保函条款。在此前提下，应注重要求承包商的同业担保的同步适用，即承包商在提供各种保证、保函的同时，还应设定具有相同资质、相同履约能力的承包商作为万一出现违约事件承包合同被解除时随时可替代的备选的承包商。同业担保从法律上来看，实质上就是预先设定替代履行人，在发生解约的情况下，替代履行人代为履行被解约的承包商没有完成的工程承包任务。同业担保人一般由投标入围的未中标人承诺设定，以确保建设项目按合同约定的期限和质量要求顺利完工。

　　在承包商提供有效担保措施的同时，还应要求承包商购买必要的、完备的工程保险。工程保险包括：建筑工程一切险和安装工程一切险，人身事故保险、第三者责任险和材料、设备的货物运输险、盗抢险等，并且在招标文件和合同中对保险的购买主体、费用承担和相应义务予以明确约定。

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篇五：建设部epc总承包实施办法

　　项

　　目

　　实

　　施

　　方

　　案

　　目录

　　第一卷：EPC项目开发方案

　　......................................................................................................................-1-

　　一.EPC项目前景...................................................................................................................................-1-二.EPC项目特性...................................................................................................................................-1-三.EPC项目模式...................................................................................................................................-2-四.EPC项目总承包商团队管理...........................................................................................................-3-第二卷：EPC项目投标方案

　　......................................................................................................................-4-

　　一、EPC工程总承包项目投标的工作流程........................................................................................-4-二、EPC工程总承包项目投标的资格预审........................................................................................-5-三、EPC工程总承包项目投标的前期准备........................................................................................-6-四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）

　　.........................................-7-（一）技术方案分析（技术标）.......................................................................................................-9-1.设计方案....................................................................................................................................-9-2.施工方案..................................................................................................................................-10-3.采购方案..................................................................................................................................-11-（二）管理方案分析（技术标）.....................................................................................................-11-1.总承包项目管理计划..............................................................................................................-12-2.总承包项目协调与控制..........................................................................................................-13-3.分包策略..................................................................................................................................-14-（三）商务标.....................................................................................................................................-14-1.评价体系..................................................................................................................................-14-2.报价决策..................................................................................................................................-15-（四）完善与递交标书.....................................................................................................................-15-1.标书的排版编制包装..............................................................................................................-15-2.递送投标书..............................................................................................................................-15-第三卷：项目成本管理方案

　　...................................................................................................................-16-

　　一.成本管理制度................................................................................................................................-16-二.成本核算........................................................................................................................................-16-三.成本分析与控制............................................................................................................................-17-四.施工成本考核................................................................................................................................-18-五.总结................................................................................................................................................-18-

　　第一卷：EPC项目开发方案

　　一.EPC项目前景

　　EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

　　我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。

　　为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。2011年12月20日国家发改委等九部委以“发改法规【2011】3018号”发文开始实施《标准设计施工总承包招标文件》。2016年5月20日住房和城乡建设部下发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号），建议建设项目采用EPC工程总承包方式。

　　我国目前大力提倡工程总承包模式，加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，所以项目开发采用EPC模式能得到国家主管部门更多的关注和政策扶持。

　　二.EPC项目特性

　　1.合同关系简单清晰，减少发包方协调工作量。

　　传统承包方式中，工程项目的设计、施工、监理往往由不同的参与者承担，发包人通常要与所有项目建设参与者签署单独的合同，合同谈判、合同管理工作量大，并且复杂的合同关系让不同的工作界面在同时开展工作的情况下，需要发包人花费更大的精力来组织协调工作。如发包与设计、设计与施工、施工与采购以及不同承包商之间的工作界面等。

　　相比较之下，EPC模式中，发包人只与总承包单位签订一个合同，合同关系大大简化，协调量大大减少，发包人只是根据合同和技术规范接收承包商完成施工的工程项目，而无需协调过程中的日常管理工作。另一方面，在承包商承担设计和施工全部责任的合同模式中，可以大大降低承包商提出索赔的机会。

　　2.总价合同，有利于控制项目资金投入。

　　EPC总承包合同通常使用固定总价合同，这就保证发包人能够在初期明确整个项目的最终成本、支付时间和金额。

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　　另一方面，总价合同模式也大大激发承包方在施工管理上对于成本的严格控制，精细化施工。传统承包模式中，设计方案的经济性与设计单位没有利益关系，偏保守的方案对设计人员来说更省事、责任更小，导致实际工程在设计环节上就对项目成本造成很大的浪费。而在EPC总承包模式下，由于合同总价是固定的，总承包商必须优化设计，把控设计造价获取利润空间。

　　EPC总承包模式驱动总承包商在合理范围内去优化设计，从源头降低工程造价，在项目施工过程中严格成本控制，对于项目开发成本从直接与间接方面都有降低和控制的良性改观。

　　3.减轻发包人对工程安全、质量责任的压力。

　　根据EPC工程总承包合同的精神，工程安全、质量责任主要由总承包商来承担，发包人只提出工程项目建设的目标，在工程竣工验收时严格把关，对建设过程的具体细节不过多参与，因此发包人对工程质量、安全问题的责任较小。EPC总承包合同相当于给发包人筑起了一道防火墙，承包商承担了设计、采购、施工的全部责任，即称单一责任，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。

　　4.提高了项目实施的效率，缩短工期。

　　EPC项目前期，承包商在项目投标阶段，即进行项目概念设计消化发包人的要求，考虑设计和施工的衔接问题，制定合理的施工方案和进度计划。所以在项目施工过程中，承包商不用花费更多的时间去理解设计意图，只需在自定的设计方向上提前做好材料采购计划，大刀阔斧的开展施工工作，大大加速了项目建造过程中各个环节的速度，相比较传统模式从总体上缩短工期。

　　三.EPC项目模式

　　在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：

　　1.交钥匙总承包（E-P-C)）;2.设计-采购总承包(E-P);3.购-施工总承包(P-C);4.设计-施工总承包(D-B);5.建设-转让(BT)等相关模式。最为常见的是第1、4、5这三种形式。

　　交钥匙（EPC）总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。

　　设计、施工(EP)总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。

　　建设、转让(BT)总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工

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　　程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。

　　四.EPC项目总承包商团队管理

　　EPC总承包模式中，总承包商大多为在行业内实力雄厚、经验丰富的名企，各个工作面的管理人员都是来自总承包商打造的专业团队，受同样的企业文化的熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契，对项目提供更加专业、高效的管理。

　　1.

　　EPC项目强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，设计在整个工程建设过程中为主导的强调和发挥，有利于工程项目建设整体优化。

　　2.有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。

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　　第二卷：EPC项目投标方案

　　一、EPC工程总承包项目投标的工作流程

　　对于EPC工程总承包项目而言,投标工作流程具有自身的特殊性。在投标的每一阶段,总承包商工作的重点内容和应对技巧都有所不同。下面从前期准备、编写标书和完善与递交标书三个阶段分别说明EPC工程总承包项目的投标工作。

　　1.前期准备

　　前期准备的主要工作包括:(1)准备资格预审文件

　　(2)研究招标文件

　　(3)决定投标的总体实施方案

　　(4)选定分包商

　　(5)确定主要采购计划

　　(6)参加现场勘察与标前会议

　　2.编写标书

　　编写标书是投标准备最为关键的阶段,投标小组主要完成以下工作:(1)标书总体规划

　　(2)技术方案准备

　　(3)设计规划与管理

　　(4)施工方案制定

　　(5)采购策略

　　(6)管理方案准备

　　(7)总承包管理计划

　　(8)总承包管理组织和协调

　　(9)总承包管理控制

　　(10)分包策略

　　(11)总承包经验策略（若有）

　　(12)商务方案准备

　　3.完善与递交标书

　　(1)检查与修改标书

　　(2)办理投标保函/保证金业务

　　(3)呈递标书

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　　二、EPC工程总承包项目投标的资格预审

　　由于能否成功实施总承包项目关系到业主的经济利益和社会影响,因此在选择总承包商时业主都持比较谨慎的态度,他们会在资格预审的准备阶段设置全面考核机制,主要从承包商的能力和资历上判断其是否适合投标。

　　如果在资格预审之前,总承包公司与业主已有一些非正式的商业接触,并给业主留有良好的企业印象,这将对总承包公司顺利通过资格预审奠定坚实基础。投标小组在准备与业主关键人物或其咨询工程师接触之前,要准备一份专门针对此次总承包项目的营销提纲,含有如何介绍有关本公司总承包能力优势、资金优势和资源优势的内容以及如何与业主人员沟通和需要沟通的内容提纲。

　　准备资格预审文件首先要详细了解业主进行资格预审的初衷和对提交的资格预审文件的要求。然后按照业主的要求准备相关材料,在材料的丰富程度和证明力度上作深入分析。业主在资格预审时一般通过判断“总承包商是否有能力提供服务”这一终极准则进行筛选。在这一准则下,业主要求投标人提供的证明材料有(但不限于)资质、经验、能力、财力、组织、人员、资源、诉讼史(有必要时)等。

　　准备资格预审文件需要根据投标的总承包项目的特点有所针对的提供证明材料,下表为常用的投标小组准备的具体文件内容清单。

　　投标者准备的资料清单

　　项目

　　资质

　　分类

　　资格证书

　　荣誉证书

　　信誉水平

　　准备内容

　　设计资质,总承包资质

　　过去曾经获得的社会及工程获奖证书

　　己竣工项目业主或合作伙伴的推荐材料

　　项目专业经验和项目团队机构设置

　　主要项目团队成员曾经执行过的类似项目信息

　　设计专长、特殊施工技能、专用工装设备等

　　指明该技术可用于该工程的哪些项目；预计可降低费用的水平

　　质量和安全控制、工期控制、费用控制措施

　　过去类似项目参与方的背景信息

　　经验

　　总承包项目经验

　　专业特长

　　专业技术

　　能力

　　项目控制

　　履约表现

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　　当前工作负荷:拟建项目团队中每一个成员的当前任务,能够在该工程实施过程中转向提供的服务时间

　　融资

　　财力

　　担保

　　财力支持

　　总部

　　组织

　　项目

　　能力

　　执业资质

　　人员

　　背景与经验

　　人员安排

　　设备

　　资源

　　分包商

　　供应商

　　其它

　　自有资金数量、巳完项目的融资实例

　　担保能力及历史,银行给与的授信规模

　　公司总总对该工程的财力支持

　　公司总部的组织结构

　　拟用项目团队的组织结构

　　组织与计划程序

　　各种证书与资质证明

　　项目团队每一位成员的背景与经验

　　项目团队需要定义在该工程各个阶段拟用人员的工作性质和服务功能

　　现有设备及新增设备承诺

　　拟用分包商名单

　　拟用供应商名单

　　任何可以证明降低该工程风险、减少费用支出和提高实施效率的清单

　　三、EPC工程总承包项目投标的前期准备

　　前期准备的各项工作是投标工作的基础,通过资格预审后对业主招标文件的深入分析将为接下来的所有投标工作提供实施依据。

　　1.投标者须知

　　对于“投标者须知”,除了常规分析之外,要重点阅读和分析的内容有:“总述”部分中有关招标范围、资金来源以及投标者资格的内容,“标书准备”部分中有关投标书的文件组成、投标报价与报价分解、可替代方案的内容,“开标与评标”部分中有关标书初评、标书的比较和评价以及相关优惠政策的内容。上述虽然在传统模式的招标文件中也有所对应,但是在EPC总承包模式下这些内容会发生较大的变化,投标小组应予以特别关注。

　　2.合同条件

　　在通读合同通用和专用条件之后,要重点分析有关合同各方责任与义务、设计要求、检查与检验、缺陷责任、变更与索赔、支付以及风险条款的具体规定,归纳出总承包商容易忽略的问题清单。

　　3.业主要求

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　　对于“业主要求”,它是总承包投标准备过程中最重要的文件,因此投标小组要反复研究,将业主要求系统归类和解释,并制定出相应的解决方案,融汇到下一阶段标书中的各个文件中去。完成招标文件的研读之后,需要制定决定投标的总体实施方案,选定分包商,确定主要采购计划,参加现场勘察与标前会议。

　　4.总体实施方案

　　确定总体实施方案需要大量有经验的项目管理人员投入进来。

　　对于总承包项目,总体实施方案包括以设计为导向的方案比选，以及相关资源分配和预算估计。按照业主的设计要求和已提供的设计参数,投标小组要尽快决定设计方案,制定指导下一步编写标书技术方案、管理方案和商务方案的总体计划。

　　5.选定分包商和制定采购方案

　　选定分包商和制定采购计划是两项较为费时的工作,需要提早开始。如果总承包项目含有较多的专业技术时,可能需要在早期阶段进行选择分包商和签订分包意向书的工作,这也是为总承包商增强实力、提高中标机会的手段。

　　制定采购计划同祥需要总承包商事先选择合适的供应商作为合作伙伴,由于大型总承包项目一般都含有较多的采购环节,能否做到设计、采购和施工的合理衔接是业主判断总承包商能力的重要因素之一,因此有必要在投标准备阶段就初步制定采购计划,尽早开展与供应商的业务联系,这样也有助于总承包商利用他们的专业经验和信息制定优秀的采购方案。

　　6.现场勘察和标前会议

　　现场勘察和标前会议是总承包商唯一一次在投标之前与业主和竞争对手接触的机会,如果允许,总承包商可以协同部分分包商代表一同参加。注意搜集以下资料:①工作条件和限制条件

　　②气候条件

　　③当地的法规,包括劳工法和进口规定(国际工程适用)④当地货源,运输条件

　　⑤银行与保险业务安排等

　　在标前会议上,投标人应注意提问的技巧,不能批评或否定业主在招标文件中的有关规定,提出的问题应是招标文件中比较明显的错误或疏漏,不要将对己方有利的错误或疏漏提出来,也不要将己方机密的设计方案或施工方案透露给竞争对手,同时要仔细倾听业主、工程师和竞争对手的谈话,从中探察他们的态度、经验和管理水平。当然,投标人也可以选择沉默,但是对于有较强竞争实力的总承包商来说,在会上发言无疑是给业主、工程师留下良好印象的绝佳机会。

　　四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）

　　完成总承包投标前期准备工作后,投标小组应按照既定的投标工作思路和实施计划继续着手完成投标文件的编制工作。这一阶段是总承包投标的关键所在,任何需要考虑的投标策略和方案部署都需要在标书的准备过程中考虑进去。

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　　按照总承包投标内容要求,投标文件一般划分为技术标和商务标两部分:技术标包括设计方案、采购计划、施工方案和管理方案以及其他辅助性文件,商务标包括报价书及其相关价格分解、投标保函、法定代表人的资格证明文件、授权委托书等。

　　在准备这两部分内容时应当充分考虑影响总承包投标质量和水平的关键因素,设立关键决策点。其中最为重要的两大问题是:总承包设计管理问题和总承包设计与采购、施工如何合理衔接问题。因为以设计为主导的EPC总承包模式与传统模式的最大区别是设计因素,因此在投标中与传统模式具有明显差别的必然是设计引起的管理与协调问题。

　　工程总承包投标文件编制中的关键决策点

　　分类

　　分析内容

　　关键决策

　　应投入的设计资源

　　设计

　　技术方案

　　施工

　　采购

　　计划

　　技术标

　　组织

　　业主需求识别

　　设计方案的可建造性

　　怎样实现业主的要求、如何解决施工中的技术难题

　　施工方案是否可行

　　采购需求和应对策略

　　各种计划日程(设计、采购和施工进度)

　　项目管理团队的组织结构

　　设计阶段的内部协调与控制

　　采购阶段的内部协调与控制

　　管理方案

　　协调与控制

　　施工阶段的内部协调与控制

　　设计、采购与施工的协调与衔接

　　进度控制

　　质量和安全控制

　　分包

　　经验

　　分包策略

　　经验策略

　　成本组成

　　成本分析

　　商务标

　　商务方案

　　标高金的分析

　　费率确定

　　全寿命期成本分析

　　价值增值点判断

　　风险识别

　　报价模型选择

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　　（一）技术方案分析（技术标）

　　技术方案分析是总承包项目投标阶段与报价分析同等重要的一项任务,它也是管理方案设计的基础。技术方案主要涵盖对总承包设计方案、施工方案和采购方案的内容。在技术方案的编制过程中需要针对各项内容深入分析其合理性和对业主招标文件的响应程度,研究如何在技术方案上突出本公司在总承包实施管理方面的优势。在正式编写技术方案之前须全面了解业主对技术标的各项要求和评标规则。

　　对不同规模和不同设计难度的总承包项目而言,技术方案在评标中所占的权重是不一样的。对小型规模和技术难度较低的总承包项目,业主在评标之初开始关注投标者提交的技术方案和各项工作的进度计划,然后对其进行权重打分,最后按照商务标的一定百分比计入商务标的评分当中。由于这种规模的总承包项目技术因素所占的比例较小,因此除非投标者的报价非常相近而不得已按照技术高低来选择,否则技术因素的影响不足以完全改变授予最低报价标的一般原则。

　　对于中等规模和技术难度适中的总承包项目,业主的评标程序与上述小型项目一致,但是因为这种规模的项目,设计与施工技术较为复杂,因此选择哪一家总承包商作为中标方通常基于对报价、承包商经验、技术以及在投标过程中的成本支出数额等因素的综合权重评价,各投标方的报价调整为含有技术因素的综合报价,显然这种情况中标人不一定授予最低报价标。

　　对于大型规模和超高技术难度的总承包项目,业主非常重视对技术因素的评价,评价结果会在很大程度上影响商务标的选择,同时评标因素的权重要针对特殊的项目重新分配。由于这种规模的项目的标书制作成本相对较高,因此业主对资格预审时“短名单”的选择和必要时的“第二次资审”都很慎重,尽力减少各方不必要的资源浪费;对于评标的最终结果业主需要进行多次的讨论,论证该决策的合理性。

　　1.设计方案

　　设计方案不仅要提供达到业主要求的设计深度的各种设计构想和必要的基础技术资料,还要提供工程量估算清单用以在投标报价时使用。设计方案编制开始之前,首先应设立此项工作的资源配置和主要任务。

　　（1）设计资源配置

　　设计资源配置就是要对相关设计人员、资料提供和设计期限上做出安排。

　　①设计资源的配置要视总承包项目的设计难度和业主要求的设计深度而定,并且是针对投标阶段而言的,与中标后的设计资源安排有所区别。

　　②投标的总承包公司可能以施工管理为主导,设计工作需要再分包,因此在投标阶段应安排设计分包商的关键设计人员介入投标工作。识别业主的设计要求和设计深度,在有限时间内给出一个或多个最佳设计方案。

　　③我国的总承包项目开始招标时,业主往往已经完成了初步设计,设计图纸和相关技术参数都提供给投标者,因此在投标阶段的方案设计基本是对业主的初步设计的延伸。这一区别可能对投标阶段整体的设计安排产生影响,对设计人员的要求也有所不同。

　　（2）制定设计任务书

　　资源配置完成后要制定本阶段的主要任务书:识别业主的要求和对设计方案评价的准则,不同设计方案的优选。

　　（3）识别业主需求设计

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　　对总承包项目而言,投标阶段的设计要求是投标小组需要认真研究的首要问题。业主的设计要求一般都写在招标文件的“投标者须知”、“业主要求”和‘‘图纸”信息中。

　　①首先明确业主已经完成的设计深度,招标文件中的图纸与基础数据是否完整;②其次明确投标阶段的设计深度和需要提供的文件清单。

　　③考虑到报价的准确性,在资源允许的情况下适当加深设计深度,这样报价所需的工程量和设备询价所需的技术参数就更加准确。

　　EPC总承包模式下的设计与施工、采购工作衔接非常紧密,如果方案设计得不切实际,技术实现困难,工期和投资目标不能保证,则这一方案是失败的。因为不同的设计方案所导致的工程未来的运营费是不同的,运营费越高说明该方案越不经济,可能降低业主对投标者的投资满意度。下表是编制设计投标方案时的关键决策点。

　　设计投标方案编制的关键决策点

　　分类

　　分析内容

　　人员

　　设计资源配置

　　设计资料

　　期限

　　关键决策

　　根据业主的投标设计要求安排合适的设计人员

　　收集业主设计资料和公司内部的设计基础数据

　　怎样在投标期限内安排设计时限

　　业主已完成的设计深度

　　设计深度

　　需求识别

　　投标阶段的设计深度

　　是否需要根据竞争环境加深设计

　　设计方案评价

　　评价准则

　　对方案设计的其他因素的评价

　　设计方案的适用性

　　方案的可建造性

　　是否需要施工和采购人员介入方案设计

　　方案优选

　　价值工程

　　投资影响

　　2.施工方案

　　总承包项目的施工方案内容与传统模式下的技术标书内容很相似,施工方案需要描述施工组织设计,各种资源安排的进度计划和主要采用的施工技术和对应的施工机被、测量仪器等。总承包项目投标阶段编写的施工方案要说明使用何种施工技术手段来实现设计方案中的种种构想

　　比较不同方案的单位功能成本

　　比较不同方案的全寿命期成本差异

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　　（1）识别业主需求

　　如果业主需要投标人在施工方案中采用业主规定的施工技术,一定会在招标文件的“业主要求”中说明,如果该技术难度超过了公司现有的技术水平,公司可以考虑与其他专业技术公司合作来满足业主要求,最好提前与专业技术公司签订分包合作意向书。

　　（2）可行性分析

　　完成施工方案的编制后需要进行方案的可行性论证,保证施工方案在技术上可行,在经济上合理。

　　施工方案是设计方案的延伸,也是投标报价的基础,因此其论证要根据项目特点和施工难度尽量细化。论证的过程中要有各方专家在场,设计师、采购师和估算师都应参与其中。关键施工技术的描述不能过于详细,以免投标失败后该技术成为中标者的“免费果实”;技术描述要紧密结合招标文件,不宜细化和引申,更不应作过多的承诺。

　　3.采购方案

　　制定采购方案是总承包投标的一项重要工作,尤其对于工艺设计较多的总承包项目,如大型石化或电力工程,在投标时需要确定材料、设备的采购范围。由于这类项目的报价中材料、设备的报价占到总报价的50%以上,因此制定完善的采购方案、提供具有竞争力的价格信息无疑对中标与否非常重要。采购方案则需要说明拟用材料、仪器和设备的用途、采购途径、进场时间和对本项目的适应程度等。

　　对初次参加投标的总承包公司而言,关键设备采购计划能否通过业主的技术评标是不可忽视的重要条件,只要存在任何一个关键设备未通过技术评标,则将视为不合格的投标人。

　　（1）投标小组制定采购方案时最好由拟任的采购经理主持。

　　对于业主特别要求的特殊材料设备或指定制造厂商,投标小组要在制定采购方案之前就应提早进行相关的市场调查,尤其对采购的价格信息要尽早掌握,同时还要考虑项目建设周期中的价格波动因素,对于先前未采用过的设备和材料或新型材料不能采用经验推论,避免因盲目估价而造成的失误。

　　（2）对于可以由总承包商自由决定的采购范围,应在采购方案中提供以下信息:供货范围、主要设备材料的规格、技术资料、性能保证等

　　（3）制定采购计划时,不必要为业主提供过细的信息,列明重要材料设备的质量要求和拟采用的主要质检措施即可、（二）管理方案分析（技术标）

　　从业主评标的角度看,在技术方案可行的条件下,总承包商能否按期、保质、安全并以环保的方式顺利完成整个工程,主要取决于总承包商的管理水平。

　　管理水平体现在总承包商制定的各种项目管理的计划、组织、协调和控制的程序与方法上,包括选派的项目管理团队组成、整个工程的设计、采购、施工计划的周密性、质量管理体系与HSE[健康(Health)、安全(Safety)和环境(Environment)]体系的完善性(公司与项目两个级别)、分包计划和对分包的管理经验等。

　　制定周密的管理方案主要为业主提供各种管理计划和协调方案,尤其对EPC总承包模式而言,优秀的设计管理和设计、采购与施工的紧密衔接是获取业主信任的重要砝码。在投标阶段不必在方案的具体措施上过细深入,一是投标期限不允许,二是不应将涉及商业秘密的详细内容呈现给业主,只需点到为止,突出结

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　　构化语言。

　　总承包项目管理方案的解决思路,投标小组在进行内容讨论和问题决策时可以按照以设计、采购、施工为主体进行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分类统一权衡总承包项目的计划、组织、协调和控制来分析。包括:总承包项目管理计划、总承包项目协调与控制、分包策略。本文将采用后者的论述方式。

　　1.总承包项目管理计划

　　在投标阶段,总承包项目管理计划可以从设计计划、采购计划和施工计划来准备,提纲挈领地描述总承包商在项目管理计划上做出的周密安排,争取给业主留下“已经为未来的工程做好充分的准备”的印象。由于各种管理计划是项目实施的基础,好的管理计划可以使项目实施效率事半功倍,因此计划水平的高低在很大程度上可以判断一个总承包商的实力。

　　投标小组首先应做出一个类似于项目总体计划表的文件,包括进度计划、资源安排和管理程序等内容,然后分述设计、施工和采购计划。

　　（1）设计管理计划

　　对于投标小组而言,设计计划的重点是制定设计进度计划和设计与采购、施工的“接口”计划。特别是对设计决定造价的概念要贯穿于整个设计工作过程中。设计进度直接影响总承包项目的采购和施工进度,此计划的合理性关系到业主的投资目标能否如期实现,是业主评标的重要因素之一。

　　设计进度与设计方案要紧密结合,使用进度计划工具如网络计划等,将工程设计的关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主即可。

　　（2）施工管理计划

　　施工管理计划最主要的内容是给业主提供施工组织计划、施工进度计划、施工分包计划和各项施工程序文件的概述,施工计划中要含有与采购工作接口的计划内容。施工组织计划中首先要向业主提供拟建的项目施工部组织结构、关键人员(如项目经理、总工程师、生产经理、设计部经理等)的情况、关键技术方案的实施要点、资源部署计划等内容。

　　施工进度计划是在总承包项目计划中施工计划的细化,同设计进度计划一祥,施工进度计划要把关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主。

　　施工分包计划,写明业主指定分包商的分包内容,总承包商主要分包工程计划和拟用分包商名单。

　　涉及施工管理的各项程序文件的概述是证明总承包商项目管理能力的文件,投标小组可以在该文件中简单罗列以下内容:项目施工的协调机构和程序,分包合同管理办法,施工材料控制程序,质量保证体系、施工安全保证体系和环境保护程序,以及事故处理预案等。

　　（3）采购管理计划

　　含有大量采购任务的总承包项目,采购管理的水平直接影响工程的造价和进度,并将决定项目建成后能否连续、稳定和安全地运转。投标小组要将采购管理计划与设计、施工管理计划结合,同步进行。

　　在投标文件中主要写入的采购管理计划包括:采购管理的组织机构、关键设备和大批量材料的进场计划、设备安装及调试接口计划、管理程序文件等。采购的接口计划是保证总承包项目设计、采购和施工的重要文件。为业主提供采购部门与设计部门、施工部门的协同工作计划,以及专业间的搭结,资源共享与配置计划,是接口计划的重要编制内容。

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　　2.总承包项目协调与控制

　　总承包项目的协调与控制措施力求为业主提供公司对内外部协调、过程控制以及纠偏措施的能力和经验,因此应尽量使用数据、程序或实例说明总承包商在未来项目实施中的协调控制上具有很强的执行力,尤其是总包对多专业分包设计的管理程序、协调反馈程序、专业综合图、施工位置详图等协调流程的表述。

　　（1）设计、采购与施工的内部协调控制

　　设计内部的协调与控制措施以设计方案和设计管理计划为基础编制。措施要说明如何使既定设计方案构想在设计管理计划的引导下按时完成,重点放在制定怎样的控制程序保证设计人员的工作质量、设计投资控制和设计进度计划,尤其是设计质量问题,应在投标文件中写明项目采用的质量保证体系以及如何响应业主的质量要求。

　　采购内部的协调控制措施简要描述在采买、催交、检验和运输过程中对材料、设备质量和供货进度要求的保证措施,出现偏差后的调整方案,同时介绍公司对供应链系统的应用情况,尤其应突出公司在提高采购效率上所作的努力。

　　施工内部的协调与控制机制和措施对总承包项目实现合同工期最为关键。投标小组在这一部分中可以很大程度上借鉴传统模式下的施工经验,如进度、费用、质量、安全等控制措施,不过应突出EPC总承包模式的特征,如出现与设计、采购的协调问题上是否设立了完善的协调机制等。

　　（2）设计、采购与施工的外部协调控制

　　对设计、采购与施工的外部协调控制是完成三者接口计划的过程控制措施。投标小组可以为业主呈现设计与采购的协调控制大纲、设计与施工的协调控制大纲以及采购与施工的协调控制大纲文件。

　　例如,在设计与采购的协调控制大纲文件中应体现:①设计人员参与工程设备采购,设计人员应编制设备采购技术文件

　　②设计人员参与设备采购的技术商务谈判

　　③委托分包商加工的设备由分包商分阶段返回设计文件和有关资料,由专业设计人员审核,并报经业主审批后及时返回给分包商作为正式制造图

　　④重大设备、装置或材料性能的出厂试验,总包的设计人员应与业主代表一起参加设备制造过程中的有关目击试验,保证这些设备和材料符合设计要求

　　⑤设计人员及时参与设备到货验收和调试投产等工作

　　在设计与施工的协调控制大纲文件中可涉及下列各项:①设计交底程序

　　②设计人员现场服务内容

　　③设计人员参与的施工检查与质量事故处理,施工技术人员应协助的工作范围

　　④设计变更与索赔处理

　　在采购与施工的协调控制大纲文件中可以包括:①采购与施工部门的供货交接程序

　　②现场库管人员的职责

　　③特殊材料设备的协调措施

　　④检验时异常情况处理措施

　　⑤设备安装试车时设计与施工技术人员的检查

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　　（3）控制能力

　　项目的进度和质量是总承包项目业主最关心的问题之一。投标小组需要在进度控制和质量控制方面阐述总承包商的能力和行动方案。

　　在进度控制方面,投标小组需要考虑总承包项目的进度控制点、拟采用的进度控制系统和控制方法,必要时对设计、采购和施工的进度控制方案分别描述。如设计进度中作业分解、控制周期、设计进度测量系统和人力分析方法,采购进度中设计-采购循环基准周期、采购单进度跟踪曲线、材料状态报告,施工进度中设计-采购-施工循环基准周期、施工人力分析、施工进度控制基准和测量等。

　　在质量控制方面,主要针对设计、采购与施工的质量循环控制措施进行设计,首先设立质量控制中心,对质量管理组织机构、质量保证文件体系等纲领性内容进行介绍,然后针对设计、采购与施工分别举例说明其质量控制程序。如果业主在招标文件中对工程质量提出特别的要求,为了增加业主对质量管理方案的可信度,投标小组可以进一步提供更细一级的作业指导文件,但是应注意“适度”原则,不要过多显示公司在质量管理方面的内部规定。

　　3.分包策略

　　为了满足业主的要求,总包商除了在项目的技术方案、管理架构流程以及寻价、组价方面上花大量精力之外,还要掌握“借力”和协力的技巧,将分包的专业长处也纳入总包的能力之中。

　　在投标文件中写入总承包商的分包计划,利用分包策略能为总承包商节省投标资源,加大中标概率。成熟的总承包商会利用分包策略,充分利用投标的前期阶段与分包商和供应商取得联系,利用他们的专业技能和合作关系为投标准备增加有效资源,同时为业主展现总承包商在专业分包方面的管理能力。分包策略运用得法可在很大程度上降低总承包商的风险,有利于工程在约定的工期内顺利完成。利用分包策略时要从长远角度出发,寻求与分包商建立持久的合作关系,把分包商看成合伙人,在规划、协调和管理工作上彼此完全平等。在选择分包商时要注意选择原则,因为分包策略是一把双刃剑,如果失去原则,总承包商可能会为自己埋下各种风险隐患,例如信用危机、服务质量缺陷等等问题。

　　（三）商务标

　　总承包项目的商务方案最主要部分是项目的投标报价以及有关的价格分解。报价的高低直接影响投标人能否通过评标,获得项目。在策划报价方案之前应确信业主的评标体系,尤其是怎祥评价技术标和商务标,最后的评标总分按照何种标准计算。

　　1.评价体系

　　常用的两种评价标准:一种是最佳价值标(BestValueProposals),即评标小组将技术标与商务标分别打分,并按照各自权重计算后相加得评标总分;另一种是经调整后的最低报价(LowPriceProposals),即将技术标进行打分后按照反比关系,即打分越高调整的价格越低的原则,将原有商务报价进行调整后取报价最低的投标者为中标人。

　　如果业主采用上述评标方法,在准备总承包报价书时要充分考虑技术标的竞争实力,如果实力欠缺则要尽量报低价以赢得主动,如果拥有特殊的技术优势就可以在较大余地范围内报出理想的报价,并充分考

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　　虑公司的盈利目标。

　　2.报价决策

　　明确评标体系后就可以按照报价工作的程序展开工作。

　　投标报价决策的第一步应准确估计成本,即成本分析和费率分析，第二步是标高金决策,由于这是带给承包商的价值增值部分,因此首先要进行价值增值分析,然后对风险进行评估,选择合适的风险费率,最后用特定的方法如报价的博弈模型对不同的报价方案进行决策,选择最适合的报价方案。

　　一般总承包商的报价策略原则是该报价可以带来最佳支付,因此必须选择一个报价足够高以至带来充足的管理费和利润,同时还得低到在一个充满竞争对手的未知环境中有足够把握获得中标机会。

　　（四）完善与递交标书

　　承包商对工程招标进行投标时,主要应该在先进合理的技术方案和较低的投标价格上下功夫,以争取中标。但是还有其他一些手段对中标有辅助性的作用,主要体现在:①许诺优惠条件

　　②聘请当地代理人

　　③与实力雄厚公司联合投标

　　④选用受业主赞赏的具有专业特长的公司作为分包

　　⑤开展外交活动

　　1.标书的排版编制包装

　　投标的报价最终确定以后,投标的排版编制、包装和各种签名盖章等,要完全严格按照招标文件的要求编制,不能颠倒页码次序,不能缺项漏页,更不允许随意带有任何附加条件。任何一点差错,都可能引起成为不合格的标书导致废标。严格按章办事,才是投标企业提高中标率的最基本途径。另外,投标人还要重视印刷装帧质量,使招标人或招标采购代理机构能从投标书的外观和内容上感觉到投标人工作认真、作风严谨。

　　2.递送投标书

　　标书的递交为投标的最后一关,递交的不正确很可能造成前功尽弃的后果,所以要完全严格按照招标文件的递交要求包括递交地点、递交时限、递交份数等递交标书。递送方式可以邮寄或派专人送达,后者比较好,可以灵活掌握时间,例如在开标前一个小时送达,使投标人根据情况,临时改变投标报价,掌握报价的主动权。邮寄投标文件时,一定要留出足够的时间,使之能在接受标书截止时间之前到达招标人或招标采购代理机构的手中。

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　　第三卷：项目成本管理方案

　　一.成本管理制度

　　成本管理制度是施工项目管理的核心管理制度，也是施工企业管理的重要制度之一。成本管理制度能够规范化、专业化职能部门的相关工作，大大提高工作的严谨性与效率，一个健全的成本管理制度需要的是组织管理层与项目管理层相互配合执行，所以它更是团队的一个重要的交流平台，制度的执行一方面加强了团队建设，另一方面也考验了团队建设。

　　实施成本管理制度的重要目的之一是为项目产值与成本分析活动提供一个良好的执行环境，因为产值与成本分析是控制与反映一个项目生产能力的标尺，用数据分析、用数据反映、用数据说话，规范化施工与管理。产值与成本分析主要包含三部分：一是成本核算，二是成本分析，三是成本考核。

　　二.成本核算

　　施工成本核算必须明确施工成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。项目管理必须实行施工成本核算，组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等，都应以在施工成本核算中作出明确的规定。成本核算包括三方面：产值核算、预算成本核算、实际成本核算。

　　1.产值核算

　　其中包括两个基本环节：一是计划产值，即按照工程形象进度计划，依据投标文件计算而来的计划合同收入。二是完成产值，即施工现场得到甲方或者公司工程部确定认可的已完工程，依据投标文件计算而来的合同收入。产值考核范围即成本考核范围，产值的核算是成本核算与分析的前提，为后续工作执行约定范围，也是通过结合成本分析充分反映成本把控程度到位与否以及对应项目盈亏计算的重要支撑。

　　2.预算成本核算

　　其中包括两个基本环节：一是市场开发部、材料部、工程部、项目部系统的配合，结合公司与项目现场的实际管理模式，对各分部分项工程在具体施工过程时需要消耗的人材机费用进行核算，确定计划成本中的直接费用。二是财务部门依据产值核算结果和公司项目管理费用的历史数据，结合实际情况汇总预算间接成本。

　　3.实际成本核算

　　其中包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额，项目经理部要建立起一系列项目成本消耗台账，并规范台帐制度，做以详细的记录与备注，如：

　　材料出入库明细表、材料库存明细表、零星机械用工明细表、零星人工明细表，各人材机消耗以及分

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　　包工程费必须按照用途分类汇总，即与相应分部分项对应；二是根据按照规定的成本开支范围（即产值范围）对间接成本进行分类汇总，需财务部完成对项目间接费分类汇总。

　　施工成本核算的基本内容包括：

　　①人工费核算；（包含劳务分包费用、零星人工费用）

　　②材料费核算；

　　③机械使用费核算；（包含按照分部工程签约的合同机械费用、零星机械费用）

　　④间接费核算；（办公费、车辆费、福利费、交通费、员工工资、伙食费、固资、招待费、会议费、水电房租费等）

　　一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。施工过程中成本核算依据形象进度、产值统计、实际成本三个方面工作支撑，且三者必须同步，即取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值，且工程量在成本核算全过程中不能出现重复或者遗漏。

　　成本核算具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算，定期的成本核算如：每个月、每个对上计量支付周期、每个季度的成本核算，定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基础。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

　　计算施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时的核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本分析、成本控制和成本考核等各个环节的依据。

　　三.成本分析与控制

　　施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，其是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与预算成本以及类似的施工项目的成本指标等进行比较，了解成本的变动情况，项目经理部协同成本管理部门检查计划成本的合理性，确保通过成本分析比对能够揭示成本变动的规律，发现成本控制漏洞，并寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。总结成本控制经验，提高项目管理。

　　若为EPC项目，设计部门应从投标的时候就开始参与成本控制活动，引进限额设计的管理方法，为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额。要求设计人员将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照ITB文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整

　　-17-

　　个施工图设计之中，从设计源头控制投资成本，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不会出现大的差异。无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。这是因为：虽然设计费用在工程总承包中的比重很小(一般不超过5％)，60%-70％左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，但在固定总价的前提下，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高，将对EPC总承包工程总利润产生很大影响。

　　四.施工成本考核

　　施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将实际成本与计划成本进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

　　以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标，施工成本考核是衡量成本降低或升高的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核必须明确包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容。

　　五.总结

　　施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。计划产值是项目施工的目标，完成产值比对计划产值是评价项目施工效率的标准，预算成本是对实际成本产生进行控制和监督的标准，实际成本结合预算成本才能反映项目在成本管理工作上的力度。任何一次成本分析所收获的有关成本信息都是对下一个施工项目成本预测和决策的宝贵经验。环环相扣，当制度成为一种理所应当，那么生产能力的提高势必会悄然出现。

　　年

　　月

　　日

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篇六：建设部epc总承包实施办法

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　目

　　录

　　第一章

　　建设项目管理组织

　　1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案

　　2、建设项目管理服务方案编制依据

　　3、建设期项目管理的基本目标

　　4、项目建设管理原则

　　5、项目建设管理的主要任务及工作内容

　　6、项目管理组织机构

　　7、工程项目建设管理程序

　　8、工程项目建设管理制度

　　9、关于项目建设管理月报编写的规定

　　10、关于项目建设管理日志填写的规定

　　11、关于工程合同款项支付的规定

　　12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定

　　13、关于项目建设管理工作总结编写的规定

　　14、项目建设管理工作台帐

　　第二章

　　项目进度控制

　　1、进度目标及工程项目里程碑

　　2、工程项目建设进度计划（工作内容）

　　3、项目进度控制方法及措施

　　4、设计阶段进度控制措施

　　5、施工阶段进度控制措施

　　6、项目进度控制（监测和调整）流程图

　　第三章

　　项目的质量控制

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　1、质量目标

　　2、项目质量控制原则

　　3、项目质量控制的工作内容

　　4、质量管理体系

　　5、项目质量控制措施

　　6、设计阶段质量控制措施

　　7、施工阶段质量控制措施

　　第四章

　　项目的投资控制

　　1、投资目标

　　2、工程项目投资控制的原则

　　3、项目总投资目标分解

　　4、工程造价控制的工作内容

　　5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程

　　6、项目建设资金使用的管理

　　7、施工图预算的审查

　　8、工程结算的管理

　　9、工程项目竣工决算的编制

　　第五章

　　施工管理

　　1一般规定

　　2施工计划

　　3施工分包管理

　　4施工进度控制

　　5施工费用控制

　　6施工质量控制

　　7施工安全管理

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　8现场管理

　　9技术管理

　　10施工变更管理

　　第六章

　　采购管理

　　1、EPC项目采购管理概述

　　2、采购工作目标

　　3、项目采购原则

　　4、项目采购工作基本过程

　　5、项目采购组织机构及矩阵管理

　　6、项目采购组与其它工作组间的衔接

　　7、采购计划管理与进度检测

　　8、现场物资管理

　　9、采购管理

　　第七章

　　设计管理

　　1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围

　　2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接

　　3、工程总承包项目设计管理程序

　　4、建设规划设计

　　5、设计过程控制

　　6、后续服务的安排及保证措施

　　第八章

　　信息管理

　　1、项目信息管理原则

　　2、项目信息流程图

　　3、项目信息管理的工作内容

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　4、项目信息收集

　　5、项目信息加工

　　6、项目信息输入输出

　　7、项目信息利用

　　第九章

　　项目的合同管理

　　1、项目合同体系

　　2、对设计合同的管理

　　3、对施工合同的管理

　　4、材料采购合同的管理

　　5、对现场变更和签证的管理

　　6、对索赔的管理

　　第十章

　　设计、采购、施工的接口关系与协调

　　1、EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系

　　2、公司与项目部接口

　　3、设计与采购工作接口关系

　　4、设计与施工工作接口关系

　　5、采购和施工工作接口关系

　　第十一章

　　项目内外关系协调

　　1、组织协调的原则

　　2、项目经理部内部的协调

　　3、项目经理部外部的协调

　　4、项目建设管理组织协调的方法

　　第十二章

　　安全及文明施工控制措施

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　1、项目安全控制措施

　　2、项目文明施工控制措施

　　3、事故应急处置预案

　　第十三章

　　项目的风险管理

　　1、项目风险的识别

　　2、项目风险的监控

　　3、项目风险的应对措施

　　4、项目风险对策流程

　　第十四章

　　建设规化设计方案

　　1、工程概况

　　2、规划原则

　　3、规划策略

　　4、规划方案

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　第一章

　　建设项目管理组织

　　1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案

　　1.1、招标范围及内容：

　　包含青杠坝片区的危房改造、道路硬化、绿化建设、饮水供应、生活污水处理、垃圾收集治理、公共服务设施建设、历史文化保护、卫生改厕、畜禽养殖污染和农业面源污染防治等设计与施工总承包。

　　1.2、设计：

　　（1）完成方案设计及方案深化设计、初步设计、施工图设计，提供全貌和局部效果图。

　　（2）限额投资内足额完成设计任务，设计需满足相应的国家规范和行业标准要求。

　　（3）完成初设报审、施工图送审、设计服务、备案等。

　　1.3、施工：

　　（1）严格按照设计施工图及规范要求组织施工。

　　（2）施工承包范围内的施工总体协调和管理；

　　（3）完成涉及范围内的所有工作内容，设计费和建安总造价不得突破1346万元。

　　（4）施工过程中因承包人原因，所发生的一切安全事故由承包人负责。

　　（5）以上施工还包含竣工验收、竣工备案、移交，还包括负责建设报建服务、规划许可证、施工许可证办理、竣工备案、建设档案存档备案移交等。

　　1.4、工期要求：本项目合同总工期90日历天，其中设计工期为30天，施工工期为60天。计划开工时间为2017年8月，可以提前。（自收到中

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　标通知书之日起计算）。

　　关键节点工期要求：

　　（1）设计开工日期(绝对日期或相对日期)：

　　2017年7月18日完成深化设计方案

　　2017年7月28日前完成初步设计及概算及初设审批

　　2017年8月8日前完成施工图及预算（含通过审查）

　　（2）施工开工日期(绝对日期或相对日期)：

　　2017年8月8日开始施工，2017年10月8日完工并验收

　　（3）工程竣工日期(绝对日期或相对日期)：2017年10月9日整体验收完毕。

　　1.5、工程地点：某某市某某区某某镇青杠坝片区。

　　1.6、EPC建设工程项目管理方案

　　（EPC）项目管理宗旨：工程总承包（EPC）采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的关键；项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。

　　为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业健康、安全管理和环境管理）体系。

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　2、建设项目管理服务方案编制依据

　　本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制：

　　2.1招标人某某市某某区城市建设投资（集团）有限公司招标文件.2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006。

　　2.3国家和某某市有关基本建设程序的规定。

　　3、建设期项目管理的基本目标

　　3.1质量目标：本标段工程建设的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。

　　3.2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得本标工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。

　　3.3投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。

　　3.4安全目标：无重大安全责任事故。

　　3.5文明施工目标：创施工文明工地，满足某某市有关规定要求。

　　4、项目建设管理原则

　　4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。

　　4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。

　　4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。

　　5、项目建设管理的主要任务及工作内容

　　5.1项目建设管理的主要任务

　　完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，总承包方深化设计或方案设计在得到招标人认可及通过相关部门的图纸审核合格后，方可进入下一步的制作施工。根据最终审核合格的图纸进行编制准确、完整的预算及价款(深化设计方案后编制的施工图预算最高限价)必须经招标人核准同意。由招标人请相关机构审查合格后报评审中心审核，以招标人委托的第三方造价咨询单位审核的价款（含下浮费率）作为施工合同附件和支付工程进度款重要依据。进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。

　　5.2项目建设管理的主要工作内容

　　项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下：

　　5.2.1在本项目合同期内，按业主与总承包单位签订的总承包合同，在授权范围内负责与项目技术负责人的沟通与协调及技术管理。

　　5.2.3协助业主办理监理的招标，并起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，协助业主签订监理合同。

　　5.2.4对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　5.2.5督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。

　　5.2.6做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。

　　5.2.7对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备行和可靠性承担监管和连带责任。

　　5.2.8根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货商履行供货合同的情况进行管理。

　　5.2.9编制施工用款计划，做好资金管理。

　　5.2.10审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。

　　5.2.11主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。

　　5.2.12按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。

　　5.2.13组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。

　　5.2.14审查、接收承包人归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　6、项目管理组织机构

　　某某区改善农村人居环境（一期）建设项目（青杠坝片区）设计施工总承包工程项目EPC设计、采购、施工总承包组织机构图：

　　6.1EPC项目建设管理机构

　　根据本项目的规模和特点，公司组织成立工程总承包项目管理机构――EPC总承包工程项目部，行使项目实施职责。

　　根据公司实际情况，项目经理由公司任命；设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。

　　工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确；项目经理根据公司授权和“项

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。

　　6.1.1、任命项目经理、组建项目部

　　（1）、公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。

　　6.1.2、项目部的设立及其工作包括下列内容：

　　（1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。

　　（2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。

　　（3）确定项目部的职能和岗位设置。

　　（4）确定项目部的组成人员、职责、权限。

　　（5）项目经理与公司签订

　　“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。

　　（6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。

　　6.1.3、项目部职能

　　（1）项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。

　　（2）项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和试运行全过程的职能。

　　（3）对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。

　　（4）在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。

　　（5）对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　6.1.4、项目管理目标责任书

　　（1）公司在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。

　　（2）项目管理目标责任书包括以下主要内容：

　　1）规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。

　　2)明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。

　　3)明确项目经理的责任、权限和利益。

　　4)明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条件。

　　5)明确项目部使用分包商、供货商的方式。

　　6)企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风险。

　　7)项目经理解职和项目部解体的条件及方式。

　　8)在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。

　　6.1.5、项目经理的职责

　　（1）项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。

　　（2）项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。

　　（3）项目经理履行下列职责：

　　1)代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　成。

　　2)负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。根据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。

　　3)履行“项目管理目标责任书”规定的任务，按"项目管理目标责任书"的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。

　　4)对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，根据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目标的途径和措施。

　　5)认真执行公司财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规范运行。

　　6)在授权范围内，处理和协调与业主、监理及其他项目干系人的关系，保证工程项目协调有序实施。

　　7)严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准，建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施，采取各种措施确保与质量安全有关的资源和过程始终处于受控状态，并形成记录。

　　8)科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。

　　9)自觉接受并积极配合公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定职能。按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受公司的监督和检查。

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　10)根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。

　　11)加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

　　12)负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。

　　培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。

　　6.1.6、设计部职责

　　设计部主要负责以下工作：

　　(1)全面优质完成设计工作，组织编制设计方案、设计委托书。

　　(2)编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。

　　(3)负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。

　　6.1.7、采购部职责

　　采购部主要负责以下工作：

　　(1)承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。

　　(2)负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。

　　(3)负责编制项目采购计划。

　　6.1.8、施工部职责

　　施工部主要负责以下工作：

　　(1)负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。

　　(2)负责推荐和参与选择施工分包商。

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　(3)施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。

　　(4)竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。

　　(5)发放施工图，参加设计交底等工作

　　6.1.9、控制部职责

　　控制部主要负责以下工作：

　　(1)负责分包商招标的组织。

　　(2)编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。

　　(3)编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。

　　(4)负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。

　　(5)对施工材料进行统一管理。

　　(6)对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。

　　(7)编制项目报告等。

　　6.1.10、HSE部职责

　　HSE部主要负责以下工作：

　　(1)承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。

　　(2)建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。

　　(3)负责项目的安全风险管理工作。

　　6.1.11、试运行部

　　试运行部主要负责以下工作：

　　(1)试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。

　　(2)试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　安全、环保、质量及合同等要求。

　　6.2项目管理的工作结构分解

　　项目管理的工作结构分解表

　　项目管理工作

　　项目的报批、要求政府部门出面解决的事项

　　工程的报批报建手续

　　交通组织

　　征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改

　　拆迁协调

　　深化方案设计，施工图设计、施工技术方案

　　图纸会审

　　项目管理工作

　　招投标工作

　　参与的主要管理人员

　　项目总负责人、项目经理、项目副经理

　　项目经理、招投标管理工程师

　　项目经理、项目副经理

　　项目经理、现场管理负责人、现场代表

　　项目经理、现场管理负责人

　　技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师

　　技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师

　　参与的主要管理人员

　　项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师

　　项目经理、项目副经理、现场管理负责人、质量控制

　　技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师

　　项目经理、项目副经理、现场管理负责人、进度控制

　　技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师

　　投资控制

　　项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　造价工程师、合同管理工程师

　　合同管理

　　项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师

　　组织协调

　　信息管理

　　竣工验收

　　技术负责人、现场代表、各专业工程师

　　资金管理

　　完工交付业主

　　6.3项目管理的工作程序及流程

　　项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：

　　项目建设管理工作程序及流程表

　　管理阶段

　　接收

　　前期阶段

　　2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料

　　3、收集整理项目有关工程地质地貌资料

　　建设管理工作程序和流程

　　1、与招标人签订项目总承包合同

　　项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员

　　项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表

　　项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师

　　合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员

　　项目经理、项目副经理、现场管理负责人、阶前期办4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、段

　　理手续阶段

　　卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。

　　6、方案深化设计，施工图设计并报建设部门进行审查。

　　7、按项目法人要求开设银行专户帐号

　　8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。

　　前期阶段

　　1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改

　　施工准2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房

　　备阶段

　　3、组织设计技术交底和施工图会审

　　4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划

　　中期阶段

　　施工

　　阶段

　　5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性

　　6、编制工程用款计划，做好资金管理

　　7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款

　　8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告

　　竣工验收阶段

　　后9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算

　　10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案

　　11、工程移交业主

　　1、督促施工、设计及设备供应商履行合同规定责任和义务

　　9、自行组织设计

　　11、签订施工材料、设备采购合同；签订安全文明施工协议等

　　期缺

　　陷

　　2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用

　　阶责任期

　　段

　　3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　6.4项目管理机构的有关建设管理制度

　　我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：

　　1)

　　项目管理部工作管理制度

　　2)

　　项目现场建设管理制度

　　3)

　　项目管理负责人和项目经理岗位责任制度

　　4)

　　现场管理负责人岗位责任制度

　　5)

　　现场代表岗位责任制度

　　6)

　　专业工程师岗位责任制度

　　7)

　　合同管理岗位责任制度

　　8)

　　招投标管理制度

　　9)

　　材料采购与供应管理制度

　　10)

　　11)

　　12)

　　13)

　　14)

　　工程造价审查管理制度

　　联络员岗位责任制度

　　档案资料管理制度

　　资金管理制度

　　建设管理信息通报程序

　　6.5项目建设管理各阶段人员安排措施

　　1）项目前期阶段

　　项目总承包单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。

　　2）项目中期阶段

　　项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。

　　3）项目后期阶段

　　项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。

　　7、工程项目建设管理程序

　　7.1协助签订招标代理合同程序

　　比选备案并协助签订招标代理合同

　　项目管理部发售比选文件

　　发布招标代理比选公告

　　与业主联系

　　项目经理组织招标代理比选

　　与业主联系

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　7.2签订设计、施工总承包合同程序

　　7.3开工申请程序

　　是

　　项目总监签发工程开工令

　　否

　　接受？

　　承包商提交开工报告

　　否

　　接受？

　　是

　　跟业主签订设计，施工总承包合同

　　项目经理组织审核

　　与业主联系

　　设计、施工总承包合同草本

　　项目管理部就合同事宜与甲方洽商

　　项目总监组织审核

　　与业主方项目管理

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　7.4工程变更处理程序

　　7.5工程款支付程序

　　否

　　接受？

　　是

　　项目总监签认支付申请

　　项目管理部复审

　　业主支付工程款

　　项目总监组织审核

　　与项目管理部联系

　　承包商提出支付申请

　　项目总监签批工程变更

　　否

　　接受？

　　是

　　项目监理部就变更事宜与施工方协商

　　与项目管理部联系

　　项目总监组织审核

　　与项目管理部联系

　　承包商填报工程变更单

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　7.6工程竣工验收程序

　　8、工程项目建设管理制度

　　8.1关于项目经理部印章使用的规定

　　1）

　　总则。为加强项目经理部印章的管理，特制定本规定。

　　2）项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管理意见的有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围一律无效。使用印章必须按本规定执行。

　　3）使用范围

　　a.

　　仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的与本工合格？

　　是

　　工程竣工备案

　　工程移交业主

　　否

　　否

　　合格？

　　是

　　项目经理组织竣工验收

　　土建及安装工程完成，承包商提交

　　工程技术资料、质量签证、结算资料

　　项目总监组织竣工初验

　　程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等；

　　b.

　　向公司的请示、汇报；

　　c.

　　向公司有关部门提供的计划、报告；

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　d.

　　对本管理工程文件资料和质量记录的标识；

　　e.

　　其它管理工作业务必须用章之处。

　　8.1.4使用管理

　　a.

　　印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。

　　b.

　　印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥善保管，并正确使用。

　　c.

　　建设管理任务完成后，由项目经理或建设管理代表送还印章，不得自行传用于其它工程项目。

　　d.

　　印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保管不妥造成丢失，应立即报公司并由保管人负责。

　　8.1.5罚则

　　违反本规定使用项目经理部印章，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。

　　8.2关于工程图表上墙的规定

　　8.2.1总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。

　　8.2.2图表上墙的范围

　　凡属公司项目管理的工程项目，一律要求做到图表上墙。

　　8.2.3上墙图表的类别

　　1)

　　反映工程总进度计划控制的图表及当月进度计划图表；

　　2)

　　反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表；

　　3)

　　项目建设管理工作程序图表；

　　4)

　　项目经理部组成成员表；

　　5)

　　项目管理人员岗位职责表；

　　6)

　　服务质量投诉图表。

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　8.2.4图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的图表，由各项目经理部自行制定。

　　8.2.5罚则

　　违反本规定的项目经理部，将对违规人员给予批评，并责令限期整改。

　　8.3关于项目建设管理规划编制的规定

　　8.3.1总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范项目建设管理规划的编制，特制定本规定。

　　8.3.2项目建设管理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目经理部的工作目标，确定具体的建设管理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。

　　8.3.3项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定

　　1）

　　项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后，由项目经理主持编制；

　　2）项目建设管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；

　　3）

　　经审核批准的项目建设管理规划应及时报送建设单位。

　　8.4编制项目建设管理规划依据

　　8.4.1建设工程相关法律、法规及项目审批文件；

　　8.4.2与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料；

　　8.4.3委托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。

　　8.5项目建设管理规划应包括以下主要内容

　　8.5.1工程项目概况；

　　8.5.2项目建设管理工作范围；

　　8.5.3项目建设管理工作内容；

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　8.5.4项目建设管理工作目标；

　　8.5.5项目建设管理工作依据；

　　8.5.6项目管理机构的组织形式；

　　8.5.7项目管理机构的人员配备计划；

　　8.5.8项目管理机构的人员岗位职责；

　　8.5.9项目建设管理工作程序；

　　8.5.10项目建设管理工作方法及措施；

　　8.5.11项目建设管理工作制度；

　　8.5.12项目建设管理设施。

　　8.6在项目建设管理工作实施过程中，如实际情况或条件发生重大变化而需要调整项目建设管理规划时，应由项目经理组织管理人员研究修改，按原报审程序经过批准后报建设单位。

　　8.7封面格式

　　8.8罚则

　　8.8.1违反本规定编制的项目建设管理规划，公司总工办公室将退回重编并对项目经理给予批评。

　　8.8.2未能在规定时间内完成项目建设管理规划的编制，将给予项目经理批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处100—1000元罚款。

　　8.8.3项目建设管理规划经审核批准后，仍发现存在主要内容遗漏或重大错误，将对审核人员给予通报批评；情节严重的，通报批评并处100-1000元的罚款。

　　9、关于项目建设管理月报编写的规定

　　9.1总则。为使项目建设管理月报达到一定的深度，准确反映当月的项目建设管理工作实况，特制定本规定。

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　9.2项目建设管理月报应包括以下内容

　　9.2.1本月工程实际完成情况

　　1)

　　工程形象进度；

　　2)

　　工程质量；

　　3)

　　工程计量签证；

　　4)

　　索赔。

　　9.2.2本月建设管理工作进展情况

　　1）实际完成工作及工作中存在的问题；

　　2）向其它单位签发的各种通知、指示、请示。

　　9.2.3本月参建各单位工作进展情况

　　1）实际完成工作；

　　2）工作中存在的问题。

　　9.2.4合同款项支付情况

　　9.2.5本月发生的大事。

　　9.3项目建设管理月报由项目经理组织编写，经项目经理签署后报建设单位和公司工程管理部。

　　9.4项目建设管理月报应按月编写，应在次月5日前送交有关单位及部门。若特殊情况，经公司工程管理部同意后可根据实际情况编写。

　　9.5罚则

　　违反本规定编写的项目建设管理月报，项目经理未认真履行检验职责的，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。

　　10、关于项目建设管理日志填写的规定

　　10.1总则。为规范项目建设管理日志的填写，特制定本规定。

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　10.2项目建设管理日志是记载工程实施过程建设管理中每日主要活动的文字记录，具有记载、备忘等多种作用，各项目经理部应认真填写。

　　10.3项目建设管理日志应填写在公司指定的日志文本上。

　　10.4填写内容

　　10.4.1日期、气温、气候；

　　10.4.2主要建设管理工作内容、工程会议；

　　10.4.3设计设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展情况；

　　10.4.4对工程实体质量进行检查、抽样活动中存在的问题，以及对问题的处理办法；

　　10.4.5对进度、质量起控制作用的分部分项工程，巡视检查情况；

　　10.4.6建设管理实施过程中，图纸资料、经济合同、设计变更、纪要、通知、书面指令、备忘录、信函、电报等文书的收发及其他重要事项；

　　10.4.7业主委托的其它建设管理工作的相关内容；

　　10.4.8其它认为需要记载的事项，如安全文明施工、停工情况以及合理化建议等。

　　10.5填写要求

　　10.5.1项目建设管理日志应每日记录，做到有建设管理活动就有管理日志记录，无活动则应说明其原因；

　　10.5.2项目建设管理日志由项目建设管理人员负责及时、详细、如实地填写并署名；

　　10.5.3与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认证；

　　10.5.4项目建设管理日志填写必须有连续性，要有因有果,存在的问题解决后应填写解决结果。

　　10.6检查与归档

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　10.6.1项目经理应随时检查项目建设管理日志，并及时签署意见；

　　10.6.2公司工程管理部对各项目建设管理日志的及时性、有效性和可追溯性要进行定期、不定期抽查；

　　10.6.3工程结束后，所有项目建设管理日志应纳入项目建设管理档案归档。

　　10.7罚则

　　违反本规定填写项目建设管理日志，项目经理未认真履行检查职责的，对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。

　　11、关于工程合同款项支付的规定

　　11.1总则。为了加强对建设资金的管理，进一步搞好项目建设管理工作，力求建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。

　　11.2合同款项的类别

　　设计费、设计费、招标代理费、工程监理费、施工工程款

　　11.3设计费、设计费、招标代理费和工程监理费的支付

　　11.3.1设计单位、设计单位、招标代理机构、项目监理部应按照合同约定的期限填写支付申请表，交项目经理部进行审查。

　　11.3.2项目建设管理负责人（项目经理）应根据合同的约定和实际工作进展情况对各单位提出的支付申请进行审核并签署意见，同时向业主代表汇报。

　　11.3.3项目经理部应及时将经项目经理审核的支付申请提交业主批准。

　　11.3.4业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定和批准，并按相关的合同规定支付相应款项。

　　11.4施工工程款的支付

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　11.4.1按照合同约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项目监理部进行审查。

　　11.4.2项目总监应根据合同的约定，对施工承包人实际完成的工程量进行审核并签署意见。

　　11.4.3项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项目经理部复审。

　　11.4.4项目经理应复审总监签认的工程款支付申请，根据施工承包人实际完成的工程量和合同单价，确认施工承包人所完成工程项目的应付价款并签署意见。

　　11.4.5项目经理部应及时将经项目经理复审的工程款支付申请提交业主批准。

　　11.4.6业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定和批准工作，并按相关的合同规定支付相应款项。

　　11.5为了加强资金管理，确保资金专款专用，各参建单位必须确定专用账户并报项目经理部和业主备案。

　　11.6实际收款人应在业主同意支付金额时开具正式发票，提交项目经理部审核后交业主。

　　11.7支付申请表

　　11.8罚则

　　11.8.1违反本规定，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。

　　12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定

　　12.1总则。为规范项目建设管理文件资料的收发和归档工作，特制定本规定。

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　12.2项目建设管理文件资料的管理由项目经理负责。

　　12.3对项目经理部所签发的各种文件资料，必须在经项目经理审定、签署并加盖项目管理印章之后方可外发。所有外发文件资料应留底存档。

　　12.4对项目经理部收到的各种文件资料，必须在接收之前对其有效性进行检查，不得接收签字、盖章不全或经涂改的文件资料。所有外来文件资料应签收登记。

　　12.5对设计单位发出的设计变更通知，承包商提交的工程变更申请，监理机构签发的工程质量事故处理报告、停（复）工令、重要的监理通知以及安全事故处理报告等重要文件，项目经理部在收到文件资料24小时之内必须上报业主。

　　12.6项目经理应根据工程建设进展情况，不定期地主持项目建设管理文件资料的分类、整理、立卷及归档工作，及时将己归档的文件资料提交业主。

　　12.7工程建设管理工作结成后，所有项目建设管理文件资料应纳入项目建设管理档案归档。

　　12.8罚则

　　违反本规定对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。

　　13、关于项目建设管理工作总结编写的规定

　　13.1总则。为提高项目建设管理工作总结的编写质量，规范项目建设管理工作总结的编制，特制定本规定。

　　13.2项目建设管理工作总结应包括以下内容

　　13.2.1工程概况；

　　13.2.2项目管理组织机构、管理人员和投入的管理服务设施；

　　13.2.3委托项目管理合同履行情况；

　　13.2.4项目管理工作成效；

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　13.2.5项目建设过程中出现的问题及处理情况和建议。

　　13.3项目建设管理工作总结编写完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；再提交建设单位。

　　13.4罚则

　　违反本规定编写的项目建设管理工作总结，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评。

　　14、项目建设管理工作台帐

　　合

　　同

　　台

　　帐

　　序号

　　合同类

　　乙方单位及银行账

　　联系人及电话

　　签订时

　　合同总额（万

　　备注

　　年

　　月资金使用计划台帐

　　序号

　　收款单位

　　计划付款金额（万元）

　　付款依据

　　备注

　　本月计划支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计

　　元（大写：）。

　　支

　　付

　　台

　　帐

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　序号

　　申请日期

　　支付申请编号

　　申报原因及金额

　　项目经理部审核意见

　　备注

　　年

　　月合同款项支付台帐

　　序号

　　收款单位

　　实际付款金额（万元）

　　暂缓支付原因

　　备

　　注

　　本月实际支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计

　　元（大写：）。

　　合同款项支付情况统计表

　　序号

　　收款单位

　　合同总款

　　（万元）

　　合

　　计

　　实际支付款额（万元）

　　月

　　月

　　月

　　月

　　月

　　月

　　年

　　月资金使用计划

　　：

　　项目经理部根据合同的约定和实际工作进展情况向业主提交本月资金使用计划。

　　本月计划支付合同款项：设计费

　　元，设计费

　　元，招标代理费

　　元，工程监理费

　　元，施工工程款

　　元，总计

　　元（大

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　写：）。

　　本月计划支付合同款项清单

　　序号

　　收款单位

　　计划付款金额（万元）

　　付款依据

　　项目经理（签字）:项目经理部（盖章）：

　　年

　　月

　　日

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　第二章

　　项目进度控制

　　1、进度目标及工程项目里程碑

　　建设管理的进度目标是：签订项目管理合同后，负责按照业主的预定计划完成设计任务，业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后，按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。

　　1.1本项目合同总工期90日历天，其中设计工期为30天，施工工期为60天。计划开工时间为2017年7月，可以提前（自收到中标通知书之日起计算）。

　　1.2关键节点工期要求：

　　（1）设计开工日期：

　　2017年7月18日完成深化设计方案

　　2017年7月28日前完成初步设计及概算及初设审批

　　2017年8月8日前完成施工图及预算（含通过审查）

　　（2）施工开工日期(绝对日期或相对日期)：

　　2017年8月8日开始施工，2017年10月8日完工并验收

　　（3）工程竣工日期(绝对日期或相对日期)：2017年10月9日整体验收完毕。

　　2、工程项目建设进度计划（工作内容）

　　2.1项目建设前期项目管理工作内容

　　2.1.1协助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。

　　2.1.2编制项目建设管理前期工作计划、设计和施工阶段进度控制计划。

　　2.1.3办理设计、施工、工程监理及设备、材料的招标工作，建设管理单位与招标代理协调，起草招标文件，上报业主批准，在招标工作

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　完成后，签订设计、施工、监理或材料采购合同。

　　2.1.4办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。

　　2.1.5尽快向有关承包商办理交接工作。

　　2.1.6组织好图纸会审与技术交底。

　　2.1.7审核施工总进度计划。

　　2.1.8核实监理单位签发的开工报告并转报业主备案。

　　2.1.9核实监理单位审批的施工组织设计并转报业主确认。

　　2.1.10会同承包商、监理单位检查施工现场。

　　2.2项目施工进度控制工作内容

　　2.2.1编制施工阶段进度控制工作细则。

　　2.2.2审核承包商编制的施工阶段性进度计划。

　　2.2.3确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划。

　　2.2.4参加或主持现场协调会,协调解决工程施工过程中的相互协调配合问题。

　　2.2.5核实经监理工程师签发的工程进度款支付凭证。

　　2.2.6核实经监理工程师批准的工程延期，计算工期延误造成的损失。

　　2.2.7定期向业主提供进度报告。

　　2.2.8督促承包商整理技术资料。

　　2.2.9组织工程竣工验收,并办理工程移交手续。

　　2.3编制项目建设管理前期工作计划

　　编制建设前期工作计划，要明确项目的建设性质和规模，对初步设计和施工图设计的完成时间提出具体要求，并分别落实承担上述任务的负责单位和负责人，向主管部门报送前期工作计划表。投资项目建设前期工作计划的格式如下表所示。

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　项目建设前期工作计划表

　　初步设计

　　建项目

　　名称

　　建负责单设

　　设

　　进度

　　性规要求

　　质

　　模

　　人

　　商

　　及负责要求

　　及负责人

　　承包成时间

　　位

　　进度

　　负责单位

　　总

　　一平”完出时间

　　施工“三通开工报告提施工图设计

　　施工准备

　　2.4编制建设项目总进度计划

　　建设项目总进度计划包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：建设项目的概况和特点，安排建设总进度的原则和根据，投资来源和分年安排情况，施工图、设备交付和施工力量进场的时间安排，道路、供电、供水等方面配合协作进度的衔接，计划中存在的问题和解决的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。表格主要有：工程项目一览表、建设项目总进度计划表、投资计划年度分配表、建设项目进度平衡表。

　　工程项目一览表（单位：万元）

　　工程内容

　　概

　　算

　　数

　　工工单项工程程

　　和单位工编程名称

　　号

　　位

　　单数量

　　计

　　费

　　费

　　费

　　置费

　　用

　　合工程工程购置购费建筑

　　安装

　　设备

　　具他

　　器其备注

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　建设项目总进度计划表

　　工单位工程和

　　程单位工程名编称

　　号

　　单位

　　数量

　　月

　　月

　　月

　　月

　　月

　　月

　　月

　　月

　　月

　　月

　　月

　　月

　　123456789101112工程量

　　年

　　建设项目投资计划年度分配表（单位：万元）

　　工程

　　单项工程名称

　　编号

　　全部投资

　　年

　　年

　　年

　　年

　　投资额分配

　　…

　　建设项目进度平衡表

　　单项工开

　　竣

　　工程

　　程和单工

　　工

　　编号

　　位工名

　　日

　　日

　　技施设设数

　　交

　　供进

　　竣

　　施道供电

　　供水

　　要求设备要求设计进度

　　供应进度

　　度

　　要求施工进配合协作进度

　　合计

　　其中：建安工程投资

　　设备投资

　　工器具投资

　　其他投资

　　预备费

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　称

　　期

　　期

　　术

　　工

　　备

　　计

　　货

　　应

　　场

　　工

　　工

　　路

　　设图清单量

　　日

　　单日

　　日

　　单通数

　　日

　　数

　　日

　　交付交日量

　　期

　　量

　　期

　　付

　　日

　　付

　　日期

　　期

　　日期

　　期

　　计

　　交

　　单

　　位

　　期

　　位

　　期

　　期

　　位

　　行

　　2.5编制建设项目年度计划

　　综合基本建设年度计划是对基本建设项目的年度投资、建设进度、设备、材料、施工

　　力量等做出的计划安排。包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：上一个年度计划的执行情况和主要指标的预计完成情况；编制本年度计划的依据、原则和条件；本年度工程建设的主要内容、目标及进度要求；建设进度、各项技术经济指标；投资、施工图、设备、材料、施工力量等建设条件的落实情况；动员内部资源(包括资金和物资的数量)情况；投资效果分析；对外部协作配套项目建设进度的安排或要求；计划中存在的问题；为完成计划采取的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。主要表格有以下几种：

　　年基本建设计划项目表

　　（单位：万元/m2）

　　工建

　　建

　　开竣投程

　　工程项目

　　设

　　设

　　工工

　　资编号

　　名

　　称

　　规性日

　　日额

　　模

　　质

　　期

　　期

　　源

　　资

　　来投

　　其中

　　投资

　　积

　　工

　　备

　　料

　　工

　　建筑面施

　　设材施

　　资完

　　投年初已本年计划

　　落实情况

　　建设条件

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　其中

　　建

　　设

　　合

　　建安

　　备

　　计

　　设新

　　续竣开图

　　力

　　量

　　建

　　工

　　安

　　备

　　工

　　年

　　季度施工排队项目计划表

　　总规模

　　建设项目

　　或

　　单项工程

　　建

　　设

　　地

　　点

　　建筑

　　面积

　　新

　　开

　　投资

　　工

　　面

　　积

　　投资

　　施工图

　　设备

　　材料

　　施工力量

　　年计划

　　年竣工投产、交付使用项目计划表

　　单

　　总规模

　　年计划

　　项

　　工

　　建筑

　　新增生

　　竣工

　　建筑

　　新增固

　　程

　　投资

　　投资

　　名

　　面积

　　产能力

　　日期

　　面积

　　定资产

　　称

　　工程

　　编号

　　新增生

　　产能力

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　资金平衡表

　　工

　　程

　　编

　　号

　　单

　　项

　　工

　　程

　　本

　　年

　　计

　　划

　　动

　　员

　　内

　　部

　　资

　　源

　　为以

　　后年

　　度储

　　备

　　本年计划

　　需要资金

　　基建投资贷

　　基建信用贷款

　　名

　　投

　　称

　　资

　　预算

　　拨款

　　自筹

　　资金

　　.……

　　设计平衡表

　　工

　　程

　　编

　　号

　　单

　　项

　　工

　　程

　　名

　　称

　　初步设计

　　设计

　　单位

　　进

　　度

　　要

　　批准

　　单位

　　批准

　　时间

　　批准

　　文号

　　施工图

　　求

　　交付时间

　　时

　　间

　　存在问题

　　设备平衡表

　　工

　　程

　　编

　　号

　　单

　　项

　　工

　　程

　　名

　　称

　　设

　　备

　　名

　　称

　　规

　　格

　　要求到货

　　利

　　用

　　库

　　存

　　数

　　量

　　自制

　　已订货

　　尚未定货

　　数完成

　　数到货

　　采购数量

　　量

　　时间

　　量

　　时间

　　数量

　　时间

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　年工程钢材、木材、水泥平衡表

　　单

　　工

　　程

　　编

　　号

　　项

　　工

　　程

　　名

　　称

　　本年主要工程

　　实物量

　　本年投资（万元）

　　其中：

　　建安量

　　本年末

　　消费量

　　本年需用量

　　本年库存

　　其中：

　　合其中：

　　合可利计

　　预算

　　计

　　用的库存

　　本年申请量

　　合计

　　注：钢材、木材、水泥分别填写（钢材：t木材：m3水泥：t）。

　　3、项目进度控制方法及措施

　　3.1进度控制的主要方法

　　3.1.1行政方法。通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评)，监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制，优点是直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。

　　3.1.2经济方法。进度控制的经济方法，是指用经济类手段对进度进行控制，主要有以下几种：通过对投资的投放速度控制工程项目的实施进度；在承发包合同中写进有关工期和进度的条款；通过招标的优惠条件鼓励承包商加快进度；通过工期提前奖励和延期罚款实施进度控制，通过物资的供应进行进度控制。以及其他相关的经济方法等。

　　3.1.3管理技术方法。进度控制的管理技术方法主要是规划、控制和协调等管理职能手段。因此，首先应确定并编制项目的总进度计划和分进度计划；其次在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，及时采取措施进行纠正；同时协调参加各单位之间的关系。

　　3.2进度控制的主要措施

　　进度控制措施应包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　管理措施等。

　　3.2.1组织措施。落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。

　　3.2.2技术措施。采用可行的技术方案或方法来加快设计或施工进度。

　　3.2.3合同措施。分段发包、提前施工，以及各合同的合同期与进度计划的协调等。

　　3.2.4经济措施。通过拨付设计费或工程进度款来促进设计或施工进度，对提前完成工作的单位给与奖励等经济手段来确保施工进度。

　　3.2.5信息管理措施。进行项目分解并建立编码体系，将计划进度与实际进度进行动态比较，定期地向业主提供比较报告。

　　4、设计阶段进度控制措施

　　4.1落实项目经理部中专门负责设计进度控制的人员，按合同要求对设计工作进度进行严格的监控。

　　4.2对于设计进度的监控应实施动态控制。在设计工作开始之前，首先应由项目建设管理人员审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性。在进度计划实施过程中，项目建设管理人员应定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析。一旦发现偏差，就应在分析原因的基础上提出措施，以加快设计工作进度。必要时应对原进度计划进行调整或修订。

　　4.3在设计进度控制中，项目建设管理人员要对设计图纸进度表进行核查分析，将各设计阶段的进度都纳入监控制之中。

　　设计图纸进度表

　　工程项目名称

　　图纸名称

　　图纸编号

　　项目编号

　　设计阶段

　　图纸版次

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　图纸设计负责人

　　设计步骤

　　制图

　　设计单位自审

　　项目经理部审核

　　发出

　　原因分析：

　　措施与对策：

　　项目经理部批准的计划完成时间

　　制表日期

　　实际完成时间

　　5、施工阶段进度控制措施

　　5.1合理分解施工进度控制目标。

　　要控制施工工期，就要从不同角度对施工进度总目标（总工期）进行层层分解，形成施工进度控制目标体系，作为进度控制的依据。进度目标分解方法如下：

　　5.1.1按项目组成分解，确定各单项工程开竣工日期。

　　5.1.2按承包商分解，明确分工条件和承包责任。

　　5.1.3按施工阶段分解，确定进度控制分界点。

　　5.1.4按计划期分解，组织综合施工。

　　5.2做好监控施工进度计划的基础性工作。

　　5.2.1定期收集进度报表资料。进度计划执行单位应按照进度管理制度规定的时间和报表内容，定期填写进度报表。项目建设管理人员应通过收集进度报表资料掌握工程实际进展情况。

　　5.2.2现场实地检查工程进展情况。项目建设管理人员应常驻现场、随时检查进度计划的实际执行情况。这样可以加强进度监测工作，掌握工程实际进度的第一手资料，使获取的数据更加及时、准确。

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　5.2.3定期召开现场会议。参建各方必须定期参加现场会议，对建设的进展情况、存在的问题进行分析商讨，同时协调有关方面的进度配合。项目管理人员通过与进度计划执行单位的有关人员面对面的交谈，既可以了解工程实际进度状况，同时也可以协调有关方面的进度关系。

　　5.3监控施工进度计划的实施。

　　项目建设管理人员为了掌握施工进度状况，必须实地跟踪检查进度计划执行情况。进度检查的内容包括：是否严格按计划要求执行，计划时所分析的主客观条件是否己发生变化，关键工作进度及对总工期的影响，非关键工作进度及时差利用情况，工作逻辑关系有无变化及变化情况。

　　5.4加工处理实际进度数据。

　　为了进行实际进度与计划进度的比较，必须对收集到的实际进度数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完成的工作量、本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。

　　5.5对比分析实际进度与计划进度。

　　将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程项目实际执行状况与计划目标之间的差距。为了直观反映实际进度偏差，通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。常用的进度比较方法有：横道图比较法、S形曲线比较法、香蕉曲线比较法。一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。

　　5.6调整施工进度计划，以形成新的进度计划。

　　在项目进度控制过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符时，项目建设管理人员必须认真分析产生的原因及对后续工作和总工期的影响，并采取

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　合理的调整措施，确保进度总目标的实现。

　　5.6.1压缩关键工作的持续时间。具体措施包括：

　　1）组织措施：增加工作面，组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间；增加劳动力和施工机械的数量。

　　2）技术措施：改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时间；采用更先进的施工方案和方法，以缩短施工过程，进而缩短工期；采用更先进的施工机械。

　　3）经济措施：实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。

　　4）其他配套措施：改善外部配合条件；改善劳动条件；实施强有力的调度等。

　　5.6.2改变工作间的逻辑关系，组织搭接作业或平行作业。

　　5.7加强工期延误的控制手段。

　　由于承包商自身的原因造成工期拖延，而承包商又未按照监理工程师的指令改变延期状态时，常可采用下列手段予以制约：停止支付工程进度款，索赔误期损失赔偿，终止对承包商的合同关系。

　　工程总承包EPC建设工程项目管理方案措施

　　6、项目进度控制（监测和调整）流程图

　　建立进度数据采集系统

　　进度计划的实施

　　出现进度偏差

　　分析产生偏差的原因

　　否

　　实际进度与计划进度比较

　　形成调整的进度计划

　　数据的整理统计和分析

　　采取进度调整措施

　　收集实际进度数据

　　（按进度报表格式）

　　分析偏差对后续

　　工作和工期的影响

　　确定影响后续

　　工作和工期的限制条件

　　是否出现偏差

　　采取相应的经济、组织、合同措施

　　是

　　进入进度调整计划

　　实施调整后的进度计划

　　进度监测系统

　　项目进度监测系统

　　项目进度调整系统

篇七：建设部epc总承包实施办法

　　EPC即为工程总承包模式，是设计采购施工一体化（EPC即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)）。

　　工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工、试运行实行全过程或若干阶段的承包。（源自GB/T50358-2017建设项目工程总承包管理规范）

　　NO.1适宜采用工程总承包模式的项目

　　建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。（引自住建部《工程总承包管理办法》）

　　NO.2工程总承包的招标阶段

　　业主应当在发包前完成项目审批、核准或者备案程序。采用工程总承包方式的企业投资项目，应当在核准或者备案后进行工程总承包项目发包。

　　采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目发包；其中，按照国家有关规定简化报批文件和审批程序的政府投资项目，应当在完成相应的投资决策审批后进行工程总承包项目发包。（引自住建部《工程总承包管理办法》）

　　因此，采用工程总承包模式时，一般将设计分为两部分招标，一部分为方案及初步设计内容，在工程总承包招标前完成，一部分为施工图设计，包含在工程总承包招标范围内。

　　在项目建设总工期允许时，一般在初步设计完成，并完成初步设计审查后，进行工程总承包招标。

　　NO.3招标文件内容要求

　　业主应当根据招标项目的特点和需要编制工程总承包项目招标文件，主要包括以下内容：

　　（一）投标人须知；

　　（二）评标办法和标准；

　　（三）拟签订合同的主要条款；

　　（四）发包人要求，列明项目的目标、范围、设计和其他技术标准，包括对项目的内容、范围、规模、标准、功能、质量、安全、节约能源、生态环境保护、工期、验收等的明确要求；

　　（五）业主提供的资料和条件，包括发包前完成的水文地质、工程地质、地形等勘察资料，以及可行性研究报告、方案设计文件或者初步设计文件等；

　　（六）投标文件格式；

　　（七）要求投标人提交的其他材料。

　　业主可以在招标文件中提出对履约担保的要求，依法要求投标文件载明拟分包的内容；对于设有最高投标限价的，应当明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法。

　　推荐使用由住房和城乡建设部会同有关部门制定的工程总承包合同示范文本。（引自住建部《工程总承包管理办法》）

　　NO.4方案和初步设计单位可以参与工程总承包投标

　　政府投资项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件编制单位及其评估单位，一般不得成为该项目的工程总承包单位。

　　政府投资项目招标人公开已经完成的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件的，上述单位可以参与该工程总承包项目的投标，经依法评标、定标，成为工程总承包单位。（引自住建部《工程总承包管理办法》）

　　NO.5业主承担的风险

　　（一）主要工程材料、设备、人工价格与招标时基期价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分；

　　（二）因国家法律法规政策变化引起的合同价格的变化；

　　（三）不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化；

　　（四）因业主原因产生的工程费用和工期的变化；

　　（五）不可抗力造成的工程费用和工期的变化。

　　具体风险分担内容由双方在合同中约定。鼓励业主和工程总承包单位运用保险手段增强防范风险能力。（以上引自住建部《工程总承包管理办法》）

　　NO.6合同与计量

　　企业投资项目的工程总承包宜采用总价合同，政府投资项目的工程总承包应当合理确定合同价格形式。采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。

　　业主和工程总承包单位可以在合同中约定工程总承包计量规则和计价方法。（以上引自住建部《工程总承包管理办法》）

　　NO.工程总承包模式的特点与管控建议

　　与传统设计、施工分别招标模式相比，工程总承包模式就是设计施工加设备采购的一体化，其他合同都是相同的，比如造价咨询、工程监理等委托服务以及市政配套等专项工程仍然由业主单独委托。

　　所以说，工程总承包模式中遇到的管控问题，在传统设计、施工分别招标模式中，同样会遇到。但因为工程总承包模式是设计、施工一体化形式，招投标范围和合同约定与传统模式存在的一定的不同，因此遇到同样的问题后，可能解决问题的方式不尽相同。

　　为了更好的分析解决问题，首先，从公平合理角度，我们对工程总承包合同双方各自应承担的责任分配分析如下：

　　(1)业主应该承担外部环境风险，比如需求变化的风险、政策风险、规范变更的风险、价格上涨的风险。

　　因为这些风险无论采用任何一种承包模式，都是承包商难以预料的，和承包商的管理水平、决策能力关联度不大，反而和建设时期所处的大环境息息相关。

　　对于这样的无论采用任何建设模式、选择任何承包企业，都会遇到和面临的问题，宜由业主承担为妥。

　　(2)工程总承包方应该承担内部实施风险，比如管理风险、质量风险、安全风险、因图纸质量变更的风险、各专业设计之间冲突的风险、图纸与工程进度不匹配的风险等。

　　因图纸质量变更的风险、各专业设计之间冲突的风险、图纸与工程进度不匹配的风险等，这些风险，在传统模式下往往是由业主承担的，在工程总承包模式下，应该由工程总承包方承担。

　　基于上述的分析和责任分配，我们对工程总承包模式下业主方的管控建议（单纯的质量、安全、进度管控，因为在传统模式下已经非常成熟了，在工程总承包模式下的施工管理板块依然可以单独存在，在下面的建议中就不提及，下面的建议重点结合工程总承包模式的特点进行分析和建议），有如下几个方面：

　　（一）需求变化的风险控制

　　需求变化的风险主要包含功能需求变化和品质需求变化。功能需求变化重点表现在建筑使用功能本身，比如增加食堂、淋雨室、体育活动间、屋顶绿化休闲设施等功能用房和设备设施。品质需求变化主要表现在室内外装修效果、景观效果、夜景灯光装饰效果等等。

　　需求变化的风险控制主要通过以下几个方面来实现：

　　(1)因为前期的方案和初步设计是工程总承包招标文件的组成部分，是招标的基础，所以前期工作应达到一定的深度要求，应充分理解和表达业主需求。

　　对于政府投资项目，初步设计有专项审查，但是审查专家并不一定和业主有充足的沟通，常常只能就设计和概算本身进行纯技术审查。因此，建议业主务必提供基础资料，组织相关部门和专家进行踏勘和充分的沟通，确保在充分理解业主需求的基础上审查初步设计的完备性。

　　没有硬性规定进行初步设计审查的项目，业主应参照政府投资项目，组织相关专家进行评审，确保决策风险可控。

　　(2)招标文件中的技术要求应详尽、准确。招标文件中的技术要求应是一份非常详尽的施工图设计任务书，对业主关心的重点部位和品质要求应充分表达。建议

　　业主组织相关部门和专家对招标文件中的技术要求进行评审，确保决策风险可控。

　　(3)评分办法应有针对性，投标文件的评审应细致、准确。在传统的施工总承包招标投标中，除了特殊项目对施工技术有针对性要求外，大多数企业均能胜任。

　　在投标中，很多企业的投标文件标准化程度，虽然与实际项目部水平相差比较大，但投标阶段技术标评分很难拉开差距。而在工程总承包招标投标中，设计图纸是投标文件的重要组成部分，项目针对性很强，无法用标准投标文件替代，必须有针对性编制。设计图纸的优良和是否准确理解业主需求，又对于整体项目的实施具有十分重要的作用和意义。

　　因此应扩大设计文件在评分办法中的比重，重点考核设计能力和设计对本项目业主需求的理解，同时应结合业主关注点，设置具体的评分细则。

　　(4)各专项的费用指标与总体报价水平应相当，应与同类建筑相近。EPC工程总承包投标阶段，客观上很难实现全专业图纸施工图深度投标，但投标报价是全专业全范围，一旦采用不平衡报价，后期风险很大。

　　为了防止不平衡报价，应参考防范施工总承包不平衡报价的考核办法，考核各专项工程的费用指标，比如装修、园林景观等，从源头确保各专项品质的一致性。

　　（二）图纸质量的风险控制

　　设计是工程总承包商的重要组成部分，图纸质量和进度，对于总体项目的质量和进度起到了非常重要的关键作用。

　　图纸质量的风险不仅包含因图纸质量不达标、因工程总承包单位降低设计标准出图带来的安全风险，同时也应关注投标单位是否有能力按质量、按时间进度要求提供专业、优秀的施工图设计服务，更应该关注投标单位是否有能力提供全专业设计统筹和协同的设计管理服务。

　　对于图纸质量的风险建议从以下几个方面进行控制：

　　(1)工程总承包商既往的设计经验和业绩、行业信用评价；

　　(2)工程总承包商既往的工程总承包管理经验和业绩、信用评价；

　　(3)工程总承包商投标文件中是否有一体化设计或一体化设计管理的制度、能力，投标人员架构中有无对各专业各专项设计进行总体统筹管理的机构和负责人，相关机构和人员的成立时间、资质、业绩情况。

　　(4)工程总承包商的施工图设计成果，除了应国家要求的图审机构外，建议委托专家或第三方对施工图设计成果进行经济性、耐用性、先进实用性等全面的审查、评价。施工图设计成果应经业主方确认后发放和实施。

　　（三）投标单位的评选机制

　　评分办法中关于投标文件中设计部分的评分要结合需求变化的控制要求做相应的侧重。

　　投标人员的组成和经验应该满足招标项目设计、施工、采购多个方面的技术特点。

　　投标人员应有负责工程总承包管理和协调的机构和专职人员。需要注意的是，施工总承包管理侧重于基于图纸的施工统筹管理，和统筹设计、施工、采购的工程总承包管理不是一个维度，工程总承包模式下，工程总承包管理和协调的机构和专职人员是不可缺少的。

　　投标文件中应有专业、细致，并结合项目特点有针对性编制的工程总承包管理办法。

　　（四）过程管理的风险控制

　　现阶段，工程总承包商有同时具有设计、施工双资质的，也有设计、施工组成联合体投标的。组成联合体投标时，又有设计单位牵头和施工单位牵头两类。

　　无论那种类型的工程总承包商中标，均需按照招标文件的要求和投标文件的方案，结合项目特点，完善工程总承包实施方案，编制实施细则，设置专人专岗进行工程总承包管理。

　　企业资质并不完全能代表项目部的能力，应对项目部加强考核和监督。业主在招标文件和合同中，宜设置考核办法，在管理过程中，应进行有针对性的考核管理，确保工程总承包管理有序。

　　（五）设计进度的风险控制

　　工程总承包商应在中标后，根据合同约定的工期和工期节点，分解工程进度计划，同时根据工程进度计划，考虑图纸审查审核时间，编制各专业、各专项设计进度计划，按计划组织相关工作。

　　（六）采购管理的风险控制

　　工程总承包商应在中标后，根据合同约定的工期和工期节点，分解工程进度计划，同时根据工程进度计划和设计进度计划，编制采购工作计划，按计划组织相关工作。

　　业主应在招标文件中，约定主要关注的设备和材料的品牌、材质或者档次，投标单位在投标文件中应明确投标报价对应的品牌或档次。

　　（七）增项变更的风险控制

　　针对图纸变更，要明确变更原因，据此作为最终结算依据。属于业主需求变化的原因，在结算时应予以考虑。

　　（八）图纸优化的过程控制

　　因为无论采用任何工程建设模式，鉴于现阶段设计周期较短的原因，图纸本身不完善或者表述不完整带来的图纸变更、洽商是客观存在，为了平衡这部分支出，应同意和鼓励工程总承包商进行图纸优化。

　　为了兼顾发包人利益，在同意和鼓励工程总承包商进行图纸优化时，也应在招标文件或合同中明确图纸优化的管控体系。

　　（九）计量审计的过程控制

　　工程总承包投标时会提供图纸和量单，但客观来说，此时的图纸不完整、不充分，如施工图审查未进行，如幕墙深化、装修、景观、夜景灯光等专项施工图设计往往并未开展或与标准深度相差较大，同市政配套相结合的设备用房也尚未结合专业委办局的具体要求。所以，此时的量单是不详细、不准确的。

　　因此，工程总承包合同双方应约定合同总价的计价原则和过程中计量支付的规则。

　　采用固定总价合同时，建议对增量部分进行审计，合同内部分不再审计，在建设过程中，按完成部位和比例进行进度款计量支付。固定总价合同有利于总价控制，有利于调动工程总承包商的积极性，建议业主尽可能采用固定总价合同。

　　采用费率招标时，可以根据中标的下浮比例，进行过程计量和竣工结算。费率招标貌似计量明晰，但对于无定额、无预算价格的部分，同样无法明晰，以装修、景观等专项工程最为明显，但费率招标最大的弊端是不利于总价控制，因为是开口合同，不利于调动工程总承包商的积极性，这是需要业主关注的。

　　（十）专业分包的风险控制

　　客观而言，所有的施工总承包商都会把机电安装、装修工程、幕墙工程等专业专项分包出去，工程总承包商的施工板块也是如此。因此，业主应关注工程总承包商的专业分包发包和管理机制。

　　工程总承包商中标后，应提交工程实施专业分包策划，就专业分包计划、对专业分包的资信要求、管理要求进行明确，经监理单位、业主审核后执行。

　　NO.EPC管理流程及主要过程图解

　　1）EPC总承包建设模式流程图

　　2）EPC总承包建设模式计划管理流程图

　　3）EPC总承包建设模式实施过程管理流程图

　　4）EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图

　　5）EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图

　　6）EPC总承包建设模式投标阶段流程图

篇八：建设部epc总承包实施办法

　　工程总承包项目实施管理规范

　　目

　　录

　　第一部分

　　绪论.......................................................51总则......................................................5第二部分

　　项目实施的组织原则.........................................3项目管理内容与程序

　　.........................................4项目管理规划..............................................15项目经理责任制

　　............................................116项目经理部...............................................15第三部分

　　项目控制管理..............................................187项目进度控制..............................................18项目成本控制..............................................229项目质量控制..............................................2610项目安全控制

　　.............................................3第四部分

　　项目核心业务管理..........................................3511项目技术管理

　　.............................................3512项目物资供应管理

　　.........................................313项目施工和现场管理

　　.......................................4414项目开车和竣工管理

　　.......................................4第五部分

　　项目流程化业务管理........................................5015项目合同管理

　　.............................................516项目会议文件管理

　　.........................................5617项目信息管理

　　.............................................518项目组织协调

　　.............................................519项目人力资源管理

　　.........................................620项目财务管理

　　.............................................6121项目考核评价

　　.............................................63【编者自述】

　　非典时期给了我非常时期，能够让我有一个完整的时间静下心来连贯地思考工程总承包的规范编制问题。我国开展工程总承包已经有10多年了，但是似乎还没有成为工程建设的常规做法，其中一个重要原因是业界没有一个共同的规范，成为一个看得见摸不着的围城，外面的人很想进去但不得其门，里面的人想要生活的更自在一些但不得其法。今年2月份建设部再次发出30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，加上1999年FIDIC出版的《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》中文译本去年5月发行，似乎给了工程总承包的规范化运行以社会条件，目前东风已有，关键在于业内人士如何去推动。建设部2002年5月出版的《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）是一个很好的启发，但是由于其编写的立足点在为施工企业的项目管理服务，因此远远不能为总承包项目的管理提供依据，如果能够有一个对工程总承包全行业有指导作用的规范该有多好！我认为现在编写一个工程总承包项目的实施管理办法有其现实的必要性和可能性，从理论上说已经有了相当基础，从实践说已经有了相当多的范例，关键是有没有人来做这项工作，如果我们坐等政府来完成可能立项到完成不知要多长时间，其效果也不见得就好到哪里去，许是钟南山教授的一句“这件事我们不做谁做！”的话点醒了我，让我有点自不量力地发起了这项工作，我想通过现在网络化的优势一定能够集合起各位同道的能力，编写出一个更切合实际的行业规范来，我衷心希望能够得到大家的支持。由于我所在的单位是外经贸公司，对国内的建设市场情况并不是很了解，而且水平十分有限，我只参与过一个化工类总承包项目的管理，因此这些先天性的不足必然会带入到起草稿中。由于草案太长，我将在近期分部贴出，希望各位把此当成一个抛砖引玉的靶子，尽管不客气地给予指正。

　　我理解工程总承包项目的运行是有其自身规律的，其主要特点是项目涉及的范围广、责任大，因此作为项目的管理者必须采取抓主要矛盾的方法，对此我设计把项目管理分为组织结构、控制管理、核心业务和流程化业务这样几个范畴。对这几个范畴相互关系的理解，我想可以用一个人的肌体来形容：组织结构是头脑，控制管理是骨骼和肌肉，核心业务是脏器，流程化业务是循环系统。对一个人来说不能没有大脑和脏器，否则他会立即死亡，但是对身体的辅助系统如果出了毛病可以割掉，虽然他的生命质量会受影响，然而他还能活下去。当然这个比喻不是完全恰当，只不过是我找不到更好的表达方式罢了。另外，从分类来说也不见得就准确，特别是对第五部分，我感觉应包括的内容更多，但又不知如何表达出来，PMP2000版教材说得挺热闹，但是如果尝试把它变成一种规范化的业务行为实在是很不容易。凡事预则立，一个规范的框架结构应该就是其行事之前需要立住的大纲，然而我感觉在这方面个人能力确实不足，首先请大家来出出主意吧。

　　第一部分

　　绪论

　　1总则

　　1.1为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本办法。

　　1.2工程总承包项目的基本概念和主要方式

　　1.2.1工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。

　　1.2.2在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

　　1.2.3根据工程项目的雇主要求和融资需要工程总承包项目可以采用如下具体方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计—施工总承包（D-B）；设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应按照EPC项目进行管理。

　　1.3工程总承包项目实施管理的基本概念和主要方式

　　1.3.1工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的接口办法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第1.2.3款规定的项目按相关管理办法办理。

　　1.3.2工程总承包项目的实施管理可以由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式：

　　1.

　　项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行

　　质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。提供项目管理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承担相应的管理责任。

　　2.

　　项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。承担项目管理承包的项目工程公司一般应当按照分包合同的约定承担一定的管理风险和经济责任。

　　3.

　　根据工程项目的不同规模、类型和管理要求，项目管理还可采用其他分包方式。

　　1.3.3承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。对实行管理分包的项目，可参照本办法进行管理。

　　1.3.4工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化，影响项目管理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面，主要控制手段是对资金流、物流和人流的控制。合同价格及支付方式是实现项目经济效益的根本，因此对项目管理有着极其重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价格支付方式通常可以划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目通常采用总价合同方式。

　　1.4为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。

　　各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的通知》（国办发[2000]32号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。

　　1.5本办法适用范围

　　1.5.1除本办法1.3条规定的情况外，下列情况不适用本办法：

　　1.

　　自开工至竣工时间跨度18个月以下的工程总承包项目。项目生命周期短的项目

　　可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。

　　2.

　　合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。合同额小的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。

　　1.5.2由于工程总承包项目本身具有的复杂多样性，具体项目应根据所签订合同情况，在项目实施前按照本办法制定项目管理办法。

　　【编者自述】

　　一个办法需要开章明义交代清楚这个办法的对象、范围和基本原则，就此我基本采用的是建设部30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的精神，但有若干“篡改”：

　　首先是适用范围，建设部文的精神是对工程勘察、设计和施工企业，从我了解的国际工程承包业界的惯例看，管理层与劳务层是分离的，没有让施工企业做EPC总承包的这种方式，既然是一个面向国际市场接轨的办法，就应该要比国内现在的实际情况超前一些，因此我给写成了“国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业”，对施工企业则是“国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力”，这样似乎更符合前述的分离原则，同时建设部文也使用的是“国家鼓励”这样的词语，并不是一定要执行的法令，因此我的修改该不会给行业造成混乱吧？

　　同时，我始终认为我国的工程监理制度太行政化，不是一种市场行为，在国际业界工程监理是雇主聘请的项目管理的专才，是通过市场化的行为在工程咨询公司中挑选出来的项目管家，因此我希望能够借推动总承包制的东风，改变现在的监理制度，让现在的监理公司尽快转型，变成工程咨询公司的组织结构。

　　而带资承包是国际业界最能反映工程公司总承包能力的一种形式，而有投融资能力的公司从组织形式上一般只有项目管理的能力，而其他所有项目的实体工作都可以采用采购的形式分包，这也是与国内做法极大不同的地方，在我国的传统观念中这可能是一种皮包公司的形态，但是当银行保函这种担保形式被采用后，这种样式的总承包企业想溜是没门的，而且承担了更大的风险，因此我将这种企业也例为能够承担总承包业务的范畴中，我想随着市场的培育这种样式的公司将来会在国内工程总承包市场上有更大的作为。

　　正是基于上述考虑，在项目管理的操作样式上，我提出了更为灵活的模式，可以说是不管白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫，也许我的想法太活泛，也许还不够开放，这就要靠大家评说了。

　　对适用范围部分，我考虑从规范上不要盲目地把管理的摊子铺的太开，大项目和小项目的管理方式绝对是不同的，这也是我小康家庭不用聘理财管家的一贯看法，但是何谓大，何谓小，我觉得标准确实不好定，我提了一个标准但绝对没有充足的理由，只不过是一个数字而已。

　　另外，就是30号文是对合同双方的，而这个规范是针对承包商的，EPC项目的最大特点是项目建设的主要管理责任在承包商，因此有人认为应该正名为MEPC项目，以突出这一特点。由于着眼点不同，自然一些提法也有不同，我想这很正常。

　　对列入目录的第2章节术语部分，我看了一下几乎要把《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）的相关部分重新写过，工作量太大，我也没有这个脑子，只好先挂起来不做。好在大家都是业中人，都能从上下文理解所要表达的意思，不会对每个词语较真，但基本词语可按《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）、FIDIC合同和PMP的定义来把握。如果有高手能够承担此项工作，我当感激不尽。

　　第二部分

　　项目实施的组织原则

　　3项目管理内容与程序

　　3.0.1项目管理的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、管理层（职能部门）参与的由项目经理部实施的项目管理活动。

　　3.0.2项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程。

　　3.0.3项目经理部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。

　　3.0.4项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。

　　3.0.5如果承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的"咨询工作计划"和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监督。

　　3.0.6项目管理的内容应包括:编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施计划"，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。

　　3.0.7项目管理的程序应依次为:选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制"项目管理实施计划"，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按"项目管理实施计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。

　　4项目管理规划

　　4.1一般规定

　　4.1.1项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实施计划。

　　4.1.2当项目合同形式为EPC的部分内容时，可以在事先报告承包商管理职能部门并经企业决策层领导同意的情况下以项目管理实施计划代替项目管理大纲。

　　4.2项目管理规划大纲

　　4.2.1项目管理规划大纲应由项目经理在被任命后负责编制并根据承包商企业文件管理流程的规定报法定代表人最终批准。项目管理大纲的编制依据为:1.

　　项目合同和与合同有关的文件、资料等。

　　2.

　　承包商管理职能部门对项目实施管理工作的要求。

　　3.

　　工程现场情况、市场信息和雇主方情况及要求等。

　　4.

　　承包商的相关管理规定，国家及项目实施所在国的法律、法规。

　　4.2.2项目管理规划大纲应包括下列内容:1.

　　项目概况。

　　2.

　　项目实施条件分析。

　　3.

　　合同履行的基本策略。

　　4.

　　项目管理目标。

　　5.

　　项目组织结构。

　　6.

　　质量目标和实施方案。

　　7.

　　安全目标和实施方案。

　　8.

　　工期目标和项目总进度计划。

　　9.

　　成本目标。

　　10.

　　分包商和供货商的选择及管理方案。

　　11.

　　项目风险预测和防范措施。

　　12.

　　变更的授权范围。

　　4.3项目管理实施计划

　　4.3.1项目管理实施计划是对项目管理规划大纲的细化，由项目经理组织项目经理部成员在项目开工之前编制完成，并报承包商职能部门批准后实行。

　　4.3.2项目管理实施计划应依据下列资料编制:1.

　　项目管理规划大纲。

　　2.

　　"项目管理目标责任书"。

　　4.3.3项目管理实施计划应包括下列内容:1.

　　项目管理规划大纲全部内容及进一步深化。

　　2.

　　项目组织分解结构（OBS）或人员分工、职责。

　　3.

　　项目工作分解结构（WBS）。

　　4.

　　项目初始阶段工作安排和进度计划。

　　5.

　　变更工作程序。

　　6.

　　索赔工作程序。

　　7.

　　项目暂停、终止程序。

　　5项目经理责任制

　　5.1一般规定

　　5.1.1项目经理责任制指在承包商企业的统一领导下，建立在承包商职能部门与项目经理部之间明确、稳定的管理关系上，由项目经理在其职责范围内全权调动承包商一切资源并全权负责项目实施工作的管理制度。

　　5.1.2承包商企业通过在"项目管理目标责任书"中明确项目经理的责任、权力和利益，并相应规定承包商企业的决策层、管理层（职能部门）与项目经理部之间的关系。

　　5.1.3承包商职能部门的管理活动应符合下列规定:1.

　　督促检查项目管理制度的制定和落实，规范项目管理活动有序进行。

　　2.

　　通过对项目各项计划的监控，保持资源的合理分布和有序流动，为项目实施各要素活动的优化配置和动态管理提供及时指导和服务。

　　3.

　　对项目经理的工作进行全过程指导、监督和检查。

　　5.1.4项目经理应做好项目资源的优化配置和动态管理，执行和服从承包商对项目管理工作的监督检查和宏观调控。

　　5.1.5由承包商企业各职能部门派遣到项目经理部管理岗位的工作人员，在项目生命周期内

　　服从项目经理的统一管理，各职能部门不得越位对项目经理部的成员进行管理。

　　5.2项目经理

　　5.2.1项目经理应根据承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

　　5.2.2项目经理一般只担任一个实施项目的管理工作。

　　5.2.3项目经理应经过相关培训并应有一定实际工作经验。

　　5.2.4项目经理应接受承包商法定代表人或其指派的代表（包括职能部门）的领导，接受雇主代表和合同规定的有权机构的检查与监督。在项目生命周期内，除发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，承包商不得随意撤换项目经理。

　　5.2.5项目经理应具备下列素质:1.

　　具有符合任职要求的能力。

　　2.

　　具有相应的项目管理经验和业绩。

　　3.

　　具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。

　　4.

　　具有良好的道德品质。

　　5.3项目经理的责、权、利

　　5.3.1项目经理应履行下列职责:1.

　　代表承包商实施项目管理。履行合同规定的承包商责任和义务，遵守相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行承包商的管理制度，维护承包商的合法权益。

　　2.

　　履行"项目管理目标责任书"规定的任务。

　　3.

　　组织编制项目管理实施计划。

　　4.

　　对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，按时、真实地向承包商提交项目月报和承包商要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受承包商的监督和检查。

　　5.

　　建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

　　6.

　　在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。

　　7.

　　按"项目管理目标责任书"处理项目经理部成员之间的利益分配，决定对分包商

　　和供货商的支付。

　　8.

　　进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

　　9.

　　组织工程竣工验收，准备结算资料。

　　10.

　　处理项目经理部的善后工作。

　　11.

　　完成项目总结，接受承包商企业内部的项目审计。

　　5.3.2"项目管理目标责任书"应包括下列内容:1.

　　承包商企业决策层、各职能部门与项目经理部之间的关系。

　　2.

　　项目经理部使用分包商、供货商的方式。

　　3.

　　应达到的项目质量目标、项目安全目标、项目进度目标和项目成本目标。

　　4.

　　在承包商制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。

　　5.

　　承包商对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。

　　6.

　　项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。

　　5.3.3项目经理应具有下列权限:1.

　　参与"项目管理目标责任书"的制定。

　　2.

　　经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

　　3.

　　在承包商企业财务制度规定的范围内，根据承包商法定代表人授权和项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。

　　4.

　　在授权范围内，按物资采购程序文件的规定行使采购权。

　　5.

　　根据承包商法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用设计、施工和安装、开车分包商。

　　6.

　　主持项目经理部工作，组织制定项目的各项管理制度，7.

　　根据承包商法定代表人授权，协调和处理与项目管理有关的内部与外部事项。

　　5.3.4项目经理应享有以下利益:1.

　　获得基本工资、岗位工资和绩效工资。

　　2.

　　除按"项目管理目标责任书"可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

　　3.

　　经考核和审计，未完成"项目管理目标责任书"确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。

　　6项目经理部

　　6.1一般规定

　　6.1.1根据合同规定和承包商管理需要确定项目经理部的设立方式。

　　6.1.2项目经理部直属项目经理的领导，接受承包商企业职能部门指导、监督、检查和考核。

　　6.1.3项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。

　　6.2项目经理部的设立

　　6.2.1项目经理部应按下列步骤设立:1.

　　根据承包商批准的"项目管理规划大纲"，确定项目经理部的管理任务和组织形式。

　　2.

　　确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

　　3.

　　确定人员、职责、权限。

　　4.

　　由项目经理根据"项目管理目标责任书"进行目标分解。

　　5.

　　组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。

　　6.2.2项目经理部的组织形式应根据项目的规模、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定:1.

　　大中型项目按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。

　　2.

　　小型项目按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。

　　3.

　　项目经理部的人员配置应满足项目管理的需要。

　　6.2.3项目经理部的规章制度应包括但不限于下列各项:1.

　　项目管理人员岗位责任制度。

　　2.

　　项目计划、统计与进度管理制度。

　　3.

　　项目成本核算制度。

　　4.

　　项目质量管理制度。

　　5.

　　项目安全管理制度。

　　6.

　　项目技术管理制度。

　　7.

　　项目采购管理制度。

　　8.

　　项目施工和现场管理制度。

　　9.

　　项目开车管理制度。

　　10.

　　项目例会及施工日志制度。

　　11.

　　项目分包及劳务管理制度。

　　12.

　　项目组织协调制度。

　　13.

　　项目信息管理制度。

　　14.

　　分配与奖励制度。

　　6.2.4项目经理部制订的规章制度应与承包商企业现行规定一致，如有特殊情况无法一致时，必需报送承包商批准后方能实行。

　　6.3项目经理部的运行

　　6.3.1项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。

　　6.3.2项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。

　　6.3.3项目经理部应对与项目实施相关连的分包商、供货商实行合同管理，并应加强控制与协调。

　　6.3.4项目经理部解体应具备下列条件:1.

　　工程已经竣工验收。

　　2.

　　与各分包商、供货商合同责任已经履行完毕。

　　3.

　　"项目管理目标责任书"已经履行完毕，承包商项目审计已完成。

　　4.

　　现场最后清理完毕。

　　5.

　　在合同终止情况下承包商法定代表人的指令。

　　【编者自述】

　　这一部分从章节标题到结构完全采用的是《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001），只是在内容上做了一些修改，关键在组织模式和项目经理责任制上，我个人认为经过修改后，项目经理的权利已经足够大，但是承包商企业的监督、控制好象比较虚化，因此不会被企业的管理层接受，因此不能算是找到了解决问题的方法，大家对此可予指教。

　　第三部分

　　项目控制管理

　　7项目进度控制

　　7.1一般规定

　　7.1.1项目进度控制应以实现合同约定的竣工日期为最终目标。

　　7.1.2项目进度控制目标应按合同规定的承包内容将各项工作逐月进行分解和安排。

　　7.1.3项目进度控制应建立以项目经理为中心的控制体系，项目控制负责人是项目进度控制的责任人，项目控制工程师是执行者。

　　7.1.4项目控制部门应按下列程序进行项目进度控制:1.

　　根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

　　2.

　　编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划。分项进度计划应根据项目各要素活动间的工作逻辑关系确定每项活动的起止时间，并充分考虑人力资源、物资供应、现金流量和雇主的批准等其他保证性因素后综合确定。

　　3.

　　根据合同规定，向雇主或雇主工程师提出现场施工开工申请报告，并按下达的开工令指定的日期开工。

　　4.

　　实施项目进度计划。当出现不必要的提前或延误等进度偏差情况时，应及时进行分析并决定是否调整，并应不断预测未来进度状况。

　　5.

　　全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告

　　7.2进度计划的编制

　　7.2.1进度计划应根据项目管理的需要采取分级方式进行编制，项目经理部负责编制指导性总进度计划，分包商或供货商编制实施分步进度计划。项目总进度计划应由承包商职能部门审核后报雇主批准，项目分步进度计划由项目经理部进行审批和控制检查，报承包商职能部门和雇主备案。

　　7.2.2总进度计划的编制应符合下列规定:1.

　　项目合同。

　　2.

　　"项目管理目标责任书"。

　　3.

　　总进度计划的内容应包括:编制说明，总进度计划表/图，分期分批进行的项目工作的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表，进度计划的风险分析及控制措施等。

　　7.2.3总进度计划的编制要求

　　1.

　　编制总进度计划的步骤应包括:1）收集编制依据。

　　2）确定进度控制目标。

　　3)计算工程量。

　　4)确定各单位工作/工程的实施期限和开、竣工日期。

　　5)安排各单位工作/工程的搭接关系。

　　6)编写进度计划说明书。

　　2.

　　总进度计划应依据下列资料编制:1）合同规定的项目里程碑进度计划。

　　2）主要材料和设备的供应能力。

　　3）人员的技术素质及劳动效率。

　　4）现场条件，气候条件，环境条件。

　　5）已建成的同类工程实际进度及经济指标。

　　6）资金来源及供应能力。

　　7.2.4进度计划应采用以计算机管理为依托的网络计划技术，推荐承包商企业以P3或者PROJECT2000软件作为项目控制管理基础软件。

　　7.3进度计划的实施

　　7.3.1项目的进度计划应通过编制年、季、月、周进度计划实现。

　　7.3.2年、季、月、周进度计划应逐级落实。

　　7.3.3在进度计划实施的过程中应进行下列工作:1.

　　对计划的实施进行跟踪监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调节措施。

　　2.

　　在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完成日期，记录完成数量、质量认证情况、干扰因素的排除情况。

　　3.

　　执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

　　4.

　　跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。

　　5.

　　落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

　　6.

　　处理进度索赔。

　　7.3.4项目经理部应根据合同规定将雇主分包工作进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助雇主解决分包工程项目进度控制中的相关问题。

　　7.3.5在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况肘，应采取措施处理:1.

　　当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。

　　2.

　　由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。

　　3.

　　当雇主提供的服务或资源供应进度发生变化不能满足项目进度要求时，应敦促雇主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

　　7.4进度计划的检查与调整

　　7.4.1对进度计划进行检查应依据进度计划实施记录进行。

　　7.4.2进度计划检查应采取月检查或周、日检查的方式进行，应检查下列内容:1.

　　检查期内实际完成和累计完成工程量。

　　2.

　　实际投入的人、物、财的数量及工作效率。

　　3.

　　窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。

　　4.

　　进度偏差情况。

　　5.

　　进度管理情况。

　　6.

　　影响进度的特殊原因及分析。

　　7.4.3实施检查后，应分别向承包商和雇主提供月进度报告，月进度报告应包括下列内容:1.

　　进度执行情况的综合描述。

　　2.

　　实际进度图。

　　3.

　　工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。

　　4.

　　进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。

　　5.

　　解决问题的措施。

　　6.

　　计划调整意见。

　　7.4.4进度计划在实施中的调整必须依据项目进度计划检查结果进行。进度计划调整应包括下列内容:1.

　　需调整的内容。

　　2.

　　工程量。

　　3.

　　起止时间。

　　4.

　　持续时间。

　　5.

　　工作关系。

　　6.

　　资源供应。

　　7.4.5调整进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的新版进度计划。

　　7.4.6在进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。总结时应依据下列资料:1.

　　进度计划。

　　2.

　　进度计划执行的实际记录。

　　3.

　　进度计划检查结果。

　　4.

　　进度计划的调整资料。

　　7.4.7进度控制总结应包括下列内容:1.

　　合同工期目标及计划工期目标完成情况。

　　2.

　　进度控制经验。

　　3.

　　进度控制中存在的问题及分析。

　　4.

　　科学的进度计划方法的应用情况。

　　5.

　　进度控制的改进意见。

　　8项目成本控制

　　8.1一般规定

　　8.1.1项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

　　8.1.2项目经理部应对实施过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在"项目管理目标责任书"中明确。

　　8.1.3承包商应倡导以项目经理部为项目成本控制中心，并建立与项目成本控制管理相适应的组织机制，通过优化管理结构，实现对项目成本的动态管理。

　　8.1.4项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目控制负责人和财务负责人是项目成本控制的责任者，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目经理部应通过按内部各岗位和作业层进行成本目标分解的方式，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

　　8.1.5成本控制应按下列程序进行:1.

　　承包商企业向项目经理部下达项目控制成本指标。

　　2.

　　项目经理部编制成本预算（包括：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算）并以计划下达项目各干系人。

　　3.

　　项目经理部实施成本计划。

　　4.

　　项目经理部进行成本核算。

　　5.

　　在二次核定估算后根据承包商企业所规定的预算审批程序修改项目控制成本指标。

　　6.

　　项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。

　　8.2成本计划

　　8.2.1承包商企业按下列程序确定项目经理部的责任目标成本:1.

　　在合同签订后，由承包商企业职能部门根据报价单审核确定项目造价、承包商利润、承包商总部管理费、承包商总部财务费用和其它需要由承包商总部支付的成本费用。

　　2.

　　将项目造价确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。

　　8.2.2项目经理在接受承包商法定代表人委托前，应通过参加承包商企业内部项目成本核算工作掌握项目成本。在项目经理部建立后，应通过主持编制项目管理实施计划寻求降低成本的途径，采用逐渐细化项目成本控制预算的方式，达到在项目运行过程中严格控制各项成本，在全面完成承包商企业下达的项目任务的基础上，实现项目利润最大化。

　　8.2.3项目预算的编制方法，项目经理部可根据设计阶段（方案设计、基础工程设计、详细工程设计）编制不同阶段的项目预算：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算。项目控制估算是项目成本控制的基础，应在项目开工会后2个月内编制完成；首次核定估算是确定施工成本的基础，应在签订施工分包合同前完成；二次核定估算为项目最终控制成本。

　　编制控制预算应符合下列规定:以项目合同、"项目管理目标责任书"和管理措施为依据，按照承包商同类项目的管理水平、消耗定额、作业效率等为参照，以准确的市场价格和汇率、利率等信息为基础，编制项目各级预算。

　　8.2.4项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求:1.

　　按项目各要素进行项目成本分解，分解的最小单位——工作包应为可控制、可检查完成情况的最小工作单元，即与WBS相一致，使项目的进度完成情况与成本投入情况密切相连。

　　2.

　　按成本项目进行成本分解，确定项目各要素活动的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，将成本核算落到实处。在此基础上，由造价工程师配合进度控制工程师完成项目进度/费用的基准控制标准——计划值曲线（BCWP）。

　　3.

　　根据BCWP，由项目财务人员编制完成项目资金需求计划，并按此严格控制项目资金的使用。

　　4.

　　在每版预算编制完成后，由项目经理部研究是否需要调整BCWS和资金需求计划。

　　8.2.5项目经理部应编制"目标成本控制计划"，通过对预算和资金流量的分析，明确各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并按确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。目标成本控制计划应报承包商企业总部备案。

　　8.3成本控制运行

　　8.3.1项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。

　　8.3.2项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，重点通过设计优化方案、采购控制流程、施工方法先进合理、开车组织严密等环节，使项目各要素活动得到优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

　　8.3.3项目经理部应加强项目定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

　　8.3.4项目经理部应加强对进度计划的控制和调度，避免因计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成本增加。对于内部变更，要加强事前论证和事后追踪的管理，将内部变更造成的成本增加控制在项目风险成本内。

　　8.3.5项目经理部应加强合同管理，特别是对雇主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时获得项目费用补偿。

　　8.3.6项目经理部应每月统计当月完成的实际工程量，并由造价工程师完成当期已完成工作量的预算值（BCWP）的统计，由进度控制工程师完成BCWP曲线的绘制，通过与BCWS的比较掌控工程实际进度完成情况。

　　8.4成本核算

　　8.4.1项目经理部应根据承包商企业的财务制度和会计制度的有关规定，在承包商企业财务部的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。

　　8.4.2项目实施过程中成本的核算，以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应与费用控制的划分方法，以及项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持项目进度、完成产值统计、实际成本归集"三同步"的原则。

　　8.4.3项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，项目经理部的财务人员应将当月已完工作量的实际成本（ACWP）的统计值提供给进度控制工程师，通过与BCWS的比较，做出实际成本与计划目标成本的比较分析结果。

　　8.4.4项目经理部应对成本控制的偏差及时分析原因，制定改善成本控制的措施，预测后期成本的变化趋势和状况，有的放矢地对下月项目任务进行成本控制。

　　8.4.5项目经理部应将成本控制活动情况如实列入项目月度报告中，以便得到承包商总部职能部门的及时检查和指导。

　　8.4.6项目成本控制活动过程是否向雇主提供，按合同规定办理。

　　8.5成本考核

　　8.5.1项目成本考核应分层进行:承包商企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位进行成本管理考核。

　　8.5.2项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。

　　8.5.3项目成本考核应按照下列要求进行:1.

　　承包商企业对项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。

　　2.

　　项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

　　3.

　　各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

　　4.

　　项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

　　9项目质量控制

　　9.1一般规定

　　9.1.1项目质量控制按承包商企业质量管理体系的要求进行。

　　9.1.2项目质量控制应坚持"质量第一，预防为主"的方针和"计划、执行、检查、处理"循环工作方法，不断改进过程控制。

　　9.1.3项目质量控制应满足合同技术标准和雇主的要求，项目经理代表承包商企业对项目质量向雇主负责。

　　9.1.4项目质量控制因素应包括项目过程的各要素环节，现场要特别注重抓好对人、材料、机械、方法、环的管理。

　　9.1.5项目质量控制过程均应按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁下转。

　　9.1.6项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。项目质量控制应建立以项目经理为中心的责任体系，质量控制部门的负责人是项目质量活动的责任者，质量控制工程师是项目质量活动的执行者。过程质量控制可分解给每项工作的责任人负责，质量控制部门对活动结果进行检查和监督。

　　9.1.7可检测的阶段性工作完成后，在报雇主检验和认可前，应根据"项目管理实施计划"的规定报承包商职能部门进行内部检查。

　　9.1.8对雇主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目经理部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。

　　9.1.9质量控制应按下列程序实施:1.

　　确定项目质量目标。

　　2.

　　编制项目质量计划。

　　3.

　　实施项目质量计划。

　　9.2质量计划

　　9.2.1质量计划的编制应符合下列规定：

　　1.

　　应由项目经理主持编制项目质量计划。

　　2.

　　质量计划应体现项目各要素环节的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。

　　3.

　　质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。

　　9.2.2质量计划应包括下列内容：

　　1.

　　编制依据

　　2.

　　项目概况

　　3.

　　质量目标

　　4.

　　组织机构

　　5.

　　质量控制及管理组织协调的系统描述。

　　6.

　　必要的质量控制手段、过程、服务、检验和试验程序等。

　　7.

　　确定项目质量控制关键和特殊控制点及管理方法。

　　8.

　　与各要素活动相适应的检验、试验、测量、验证要求。

　　9.

　　更改和完善质量计划的程序。

　　9.2.3质量计划的实施应符合下列规定:1.

　　质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录。

　　2.

　　当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。

　　9.2.4质量计划的验证应符合下列规定:1.

　　项目质量管理负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。

　　2.

　　对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。

　　9.3关键的质量控制活动

　　9.3.1项目经理应组织全体人员认真学习和钻研合同，并指定专人管理并公布与合同执行有关的全部有效文件。

　　9.3.2项目经理部应在项目开工会上对合同进行澄清，并应形成记录。

　　9.3.3对雇主提供的技术文件、资料等项目技术负责人应负责组织审核，并应形成审核记录，确保项目输入接口正确和有效。

　　9.3.4项目经理部应按质量计划中分包和物资采购的规定，选择并评价分包商和供货商，并应保存评价记录。

　　9.3.5项目经理部应对全体人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。

　　9.4质量持续改进

　　9.4.1项目经理部应分析和评价项目管理现状，识别质量持续改进区域，确定改进目标，实施选定的解决办法。

　　9.4.2质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。

　　9.4.3项目经理部对不合格控制应符合下列规定:1.

　　应按项目质量计划规定的程序严格控制不合格工作转入下道程序。

　　2.

　　对验证中发现的不合格工作和过程，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处置。

　　3.

　　应进行不合格评审。

　　4.

　　不合格处置应根据不合格严重程度，按返工、改进或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按质量管理制度和合同规定进行处置。

　　5.

　　对改进或返工后的工作，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录。

　　6.

　　雇主同意进行不合格让步接收时，项目经理部应按项目规定的程序提出书面让步申请，记录不合格程度和返工情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。

　　7.

　　检验人员必须按规定保存不合格控制的记录。

　　9.4.4纠正措施应符合下列规定:1.

　　对雇主或其工程师、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。

　　2.

　　对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。

　　3.

　　对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目质量管理负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。

　　4.

　　对严重不合格或重大质量事故，必须实施纠正措施。

　　5.

　　实施纠正措施的结果应由项目质量管理负责人验证并记录;对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并上报承包商职能部门。

　　6.

　　项目经理部应定期评价纠正措施的有效性。

　　9.4.5预防措施应符合下列规定:1.

　　项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施。

　　2.

　　对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。

　　3.

　　对质量通病应采取预防措施。

　　4.

　　对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序。

　　5.

　　项目经理部应定期评价预防措施的有效性。

　　9.5检查、验证

　　9.5.1项目经理部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。

　　9.5.2项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开由相关人员参加的质量分析会，并制定整改措施。

　　10项目安全控制

　　10.1一般规定

　　10.1.1项目安全控制必须坚持"安全第一、预防为主"的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。项目经理是项目安全生产的总负责人，项目经理部安全负责人是项目安全工作的责任人，其所领导下的安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。

　　10.1.2项目经理部应根据项目特点，制定颁发项目各要素活动的安全规范或安全技术措施。

　　10.1.3项目经理部应特别注重现场施工的安全管理工作，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

　　10.1.4对于进入承包商作业区工作的雇主指定分包商，项目经理部必需要事先在与雇主沟通后制订相关安全控制责任办法，保证施工现场的安全。

　　10.1.5根据合同规定和项目实施地的法律法规，项目经理部在项目实施过程中必须注意保护环境。

　　10.1.6项目经理部应建立项目实施全过程的安全教育制度，安全教育考核不合格的人员不得上岗。承包商企业应为参与现场工作的全体人员办理保险，费用列入项目成本。

　　10.1.7项目实施过程中对危及生命安全和人身健康的行为，受到侵害的人员有权抵制、检举和控告。

　　10.1.8项目安全控制应遵循下列程序:1.

　　确定项目实施全过程安全目标。

　　2.

　　编制项目安全保证计划。

　　3.

　　项目安全计划实施。

　　4.

　　项目安全保证计划验证。

　　5.

　　持续改进。

　　6.

　　兑现合同承诺。

　　10.2安全保证计划

　　10.2.1项目经理部应根据合同规定和项目安全目标的要求配置必要的人力和物力资源，确保安全目标的实现。

　　10.2.2项目安全保证计划为项目安全工作的指导性计划，应在项目开工前编制，经项目经理（或/和雇主代表）批准后实施。对于专业性较强的项目活动，应由项目经理部组

　　织相关实施者在事前编制专项安全组织设计并采取安全技术措施。

　　10.2.3项目安全保证计划的内容应包括:工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价，奖惩制度。

　　10.2.4项目经理部应根据工程特点、现场环境、安全法规和标准的要求，采取可靠的事前措施，消除安全隐患，保证项目实施全过程的安全。对可能发生的安全事故，事前应有针对性急救预案，防止事故扩大。

　　10.2.5对现场施工中结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。

　　10.2.6对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基础开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检验、机动车和船舶驾驶等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。

　　10.2.7安全技术措施应包括:防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。

　　10.3安全保证计划的实施

　　10.3.1项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。

　　1.

　　项目经理和项目安全负责人的安全职责应包括:认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度；定期组织安全生产检查和分析，针对可能产生的安全隐患制定相应的预防措施；当项目实施过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故处理的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。

　　2.

　　安全员安全职责应包括:落实安全设施的设置；对项目实施全过程的安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和正确使用。

　　3.

　　作业队长安全职责应包括:向作业人员进行安全技术措施交底，组织实施安全技术措施；对施工现场安全防护装置和设施进行验收；对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员的安全意识，避免产生安全隐患；当发生重大或恶性工伤事故时，应保护现场，立即上报并参与事故调查处理。

　　4.

　　班组长安全职责应包括:安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全措施

　　交底；严格执行本工种安全技术操作规程，拒绝违章指挥；作业前应对本次作业所使用的机具、设备、防护用具及作业环境进行安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌是否按规定设置，标识方法和内容是否正确完整；组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产会；每周应进行安全讲评。

　　5.

　　操作工人安全职责应包括:认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业；自觉遵守安全生产规章制度，执行安全技术交底和有关安全生产的规定；服从安全监督人员的指导，积极参加安全活动；爱护安全设施；正确使用防护用具；对不安全作业提出意见，拒绝违章指挥。

　　6.

　　对根据合同规定需要由承包商综合进行安全管理的雇主指定分包商的安全生产责任应包括:审查分包商的安全施工资格和安全生产保证体系，对不合格分包商应及时通知雇主采取相应措施；对分包商应明确其安全生产责任和义务，提出安全要求，并认真监督、检查；对违反安全规定冒险蛮干的分包商，应根据情况采取令其立即停工或通过雇主要求限期整改的措施。

　　7.

　　施工中发生安全事故时，项目经理必须按合同和国家法律法规的相关规定及时报告并协助有关人员进行处理。

　　10.3.2实施安全教育应符合下列规定:1.

　　项目经理部的安全教育内容应包括:学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。

　　2.

　　作业队安全教育内容应包括:了解所承担施工任务的特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及相关工种的安全技术操作规程；学习机械设备和电器使用、高处作业等安全基本知识；学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识；了解安全防护用品发放标准，防护用具、用品使用基本知识。

　　3.

　　班组安全教育内容应包括:了解本班组作业特点，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律；学习正确使用安全防护装置(设施)及个人劳动防护用品知识；了解本班组作业中的不安全因素及防范对策、作业环境及所使用的机具安全要求。

　　10.3.3安全技术交底的实施，应符合下列规定:1.

　　单位工程开工前，项目经理部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底。

　　2.

　　结构复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性地进行全面、详细的安全技术交底。

　　3.

　　项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。

　　10.4安全检查

　　10.4.1项目经理应组织项目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对实施中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。

　　10.4.2项目经理部应根据现场施工过程的特点和安全目标的要求，确定现场日常安全检查内容。

　　10.4.3项目经理部安全检查应配备必要的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。

　　10.4.4项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。

　　10.4.5安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。

　　10.4.6项目经理部应编写安全检查报告。

　　10.5安全隐患和安全事故处理

　　10.5.1安全隐患处理应符合下列规定:1.

　　项目经理部应区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善安全整改措施。

　　2.

　　项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整改通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。

　　3.

　　安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。

　　4.

　　安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。

　　10.5.2项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定:1.

　　安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。

　　2.

　　安全事故应按以下程序进行处理:1)

　　报告安全事故:安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，上报至承包商职能部门，同时按合同规定的程序报告雇主。企业安全主管部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向政府主管部门报告。

　　2)

　　事故处理:抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。

　　3)

　　事故调查:项目经理应立即指定由技术、安全、质量等相关人员组成现场调查组对事故原因开展调查，如果承包商企业派遣调查组时，项目经理部应积极协助配合其工作。

　　4)

　　调查报告:调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报承包商。

　　【编者自述】

　　根据EPC项目的管理规律，对这一部分的结构与《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）相比做了调整，即把成本控制放到了进度之后，这样比较容易与挣值（也有译做赢得值）即进度/费用控制法的叙述方式结合起来，但是由于原来的底子就不是按挣值法对项目控制方式进行描述的，而工程总承包项目的进度、成本的控制方法也不该只有一种方式（但我所学所用都是挣值法，说实话对其它方法我并不很了解），所以搞成现在这样一个四不象的样子，不知各位对此有何高见。

　　围绕着挣值法，对《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）进度和成本控制内容做了较大修改，尤其是成本预算的3次控制办法是原化工部推行的管理办法，我们的项目在实施中加以运用，收到了一定的效果，但是在我们的实践过程中及听取相关公司的意见普遍认为这样管理比较麻烦，尤其是在固定合同总价的情况下，项目成本的控制过程并不需要报告给雇主方，因此尤其显得外部压力（动力）不足。

　　对于质量、安全的控制基本保持了《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）原样，只在个别词语和表述方面做了修改，但我感觉这部分最虚，看着挺详细但是否就能控制住了项目的质量、安全活动全过程，尤其是对设计、采购等对项目的质量、安全全貌有直接、重大地影响，而在这方面由于受原底子针对单一的施工环节似乎未能很好地表述出来；同时设计、采购活动过程本身也存在如何进行质量、安全控制的问题，其过程样式与施工管理区别也是比较大的，对这二方面问题的解决我感觉现在搞出来的稿子都没能完善，希望大家赐教。

　　第四部分

　　项目核心业务管理

　　11项目技术管理

　　11.1一般规定

　　11.1.1工程总承包项目的技术管理工作的范围包括：工程设计、工程设计的审查、专利技术使用、工程勘察等方面。

　　1.

　　工程设计是指为工程总承包项目的建设提供技术依据的设计文件和图纸的整个活动过程，通常分为基础工程设计和详细工程设计（我国习惯划分为初步设计、扩初设计、施工图设计）；

　　2.

　　工程设计的审查是指在工程设计单位之外另行聘请有资质和经验的设计单位或者组建专家组做为设计咨询，负责对设计全过程和设计成果进行监督、检查和指导。

　　3.

　　专利技术是指技术开发商所拥有的受法律保护的具有独立知识产权的专有技术或技术诀窍（NOW-HOW），其使用可采用技术转让或限定使用等方式，工程总承包项目通常采用购买限定使用权的方式取得专利技术的使用权，在此种方式下专利商需要向购买者提供针对项目的专项设计和参与性能考核等方面技术服务。

　　4.

　　工程勘察是指测绘工程地形图和提供地质报告等方面的工作，该项工作应该在工程总承包项目合同签定前完成，否则承包商将承担巨大的工程风险。当然，如果雇主可以提供初步的地形图和地质勘察报告，承包商可以考虑在项目实施阶段完成施工用地形图的测绘和详细地质勘察工作，但这将对项目总工期和总费用的控制产生不利影响。

　　11.1.2工程总承包项目的技术管理在项目实施的业务流程中占据先行的主导地位，它既是项目实施过程中后续几个业务流程（采购、施工、开车）的主要依据，也对项目的质量、建设周期、成本和项目投产后的经济效益和社会效益起着决定性的作用，是项目管理全过程的一个重要方面。工程总承包项目的技术管理包括下列内容：

　　1.

　　技术管理基础性工作。

　　2.

　　勘察和工程设计工作的管理工作。

　　3.

　　采购、施工、开车过程中的技术服务工作。

　　4.

　　技术开发管理工作。

　　5.

　　项目技术经济分析与评价。

　　11.1.3项目的技术管理由项目经理部的技术经理负责管理，必要时可设置项目总工程师作为技术总负责人。项目技术经理履行下列职责:1.

　　主持项目的技术管理。

　　2.

　　主持制定项目技术管理工作计划。

　　3.

　　组织有关人员熟悉合同的技术条件和相关资料，检查设计输入的有效性。必要时组织做好测量及其核定。

　　4.

　　组织设计审查，检查设计输出的正确性。

　　5.

　　负责组织向采购和施工部门的技术交底。

　　6.

　　协助开车经理组织开车前的技术培训。

　　7.

　　组织现场的技术服务。

　　8.

　　参加工程验收。

　　9.

　　组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。

　　10.

　　领导技术学习，交流技术经验。

　　11.

　　组织专家进行技术攻关。

　　12.

　　组织工程费用三次估算的编制。

　　13.

　　定期召开工程设计进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制设计情况报告。

　　14.

　　组织对项目有关设计文件、资料的整理和归档。

　　15.

　　组织编写项目设计完工报告。

　　11.1.4项目经理部的技术管理应按照合同规定和行业技术管理政策制定相应的技术管理制度。

　　11.2技术管理计划

　　11.2.1技术经理负责根据项目总体进度计划和项目技术费用控制目标的要求，组织编制技术管理计划。

　　11.2.2工程设计工作计划一般应包括以下内容：设计工作范围、设计原则、设计基础数据和项目适用的标准规范、设备材料采购标准、进度/费用控制要求和目标、设计质量管理与控制、设计文件和资料的管理。设计计划由项目技术部门负责编制，项目经理批准后执行。如果项目实施采用设计分包的方式，设计计划由项目经理部向设计分包单位提出总体要求，由设计分包单位负责编制，项目经理部负责审查和批准。

　　11.2.3设计咨询工作计划可参照国家设计监理工作规范的要求由咨询单位负责编制，项目经理部负责审查和批准。

　　11.2.4专利工作计划应由专利商负责编制，项目经理部负责审查和批准。

　　11.2.5勘察工作计划可由项目经理部提出总体要求，由勘察分包单位编制，项目经理部负责审查和批准。

　　11.2.6工程设计进度计划，应按照项目总进度计划的要求编制分装置的详细设计进度计划。该计划应由项目技术部门配合项目控制部门编制完成，经项目经理审查后按合同规定的程序报雇主批准后实施。如果采用设计分包方式，可由设计分包单位负责编制，按项目设计进度计划的审查规定审定。

　　11.3工程设计管理

　　11.3.1如果项目实施采用设计分包方式，工程设计单位的选择一般应与项目跟踪阶段为报价提供技术方案的设计单位一致，以使项目实施在技术上与合同保持一致。如果设计单位的方案设计工作组已经解散，可以通过招标方式择优选择具有该类工程设计经验的设计单位承担。

　　11.3.2为保证设计进度和质量，必须成立为完成项目工程设计而建立的设计工作班子，将主要专业的全部设计人员和辅助专业的主要设计人员集中办公，设计的校、审人员可不集中。

　　11.3.3设计工作流程大致包括签订设计协作表、基础设计包设计和审查（仅指需采用专利技术的项目）、各专业互提条件和向供货商询价、基础工程设计和审查（包括：设计咨询、专利商、雇主）、详细工程设计和审查、向施工单位技术交底和现场技术服务、参与培训和开车技术指导。在编制工程设计进度计划时，应根据项目总体进度计划的安排将工程设计工作的上述流程按保证关键线路的需要进行穿插安排。在工程总承包项目实施过程中，特别要解决好采购纳入设计程序后需要早出询价文件（数据表）和为保证施工的必要周期需要及早提供土建施工图纸的矛盾。

　　11.3.4工程设计的质量控制关键是对设计输入和输出的控制，输入要保证基础数据和设计条件正确；输出要保证设计文件和图纸符合合同要求、采用的标准规范正确和适当，在当前设计单位普遍采用计算机CAD软件进行设计的情况下，特别要防止由于把其它项目的图纸直接用于在建项目造成的设计图纸错误。

　　11.3.5工程设计费用的控制包括设计人工时的控制和工程造价的控制，对整个项目的成本控制来说对后者的控制更为关键，工程设计的结果不能造成工程直接费用超过合同价格确定的工程直接费用是必需保证的原则。保证工程成本控制有效性的方法是将基础工程设计和详细工程设计与项目经济合理性的评估相结合同步完成，通过首次核定估算和二次核定估算的编制及时检验工程设计的经济合理性。设计方案的评审制度是保

　　证工程设计经济合理的重要手段。

　　11.3.6工程设计变更是设计管理的一个难点。设计变更性质的判定首先必须以合同规定的技术方案为依据，对于改变合同技术方案的设计变更，如果来自雇主方应按合同变更处理，如果来自承包商的设计部门则应首先做技术经济论证，然后在征得雇主批准的情况下按内部变更的程序处理；对于合同未做规定的技术方案进行设计变更，如果设计文件、图纸尚未提交给雇主方，可以按照内部变更程序处理，如果已提交给雇主方，则需在征得雇主批准的情况下再履行内部变更程序。

　　11.4竣工文件的管理

　　11.4.1按合同规定的竣工文件标准要求，项目技术部门负责编辑的统筹工作，会同采购、施工、开车和财务部门认真整理工程竣工资料，并将竣工资料根据项目的内在要求，进行分类组卷编辑成册。

　　11.4.2竣工文件的内容应包括:（1）在施工部门提供的竣工图基础上加工出版的竣工技术文件和图纸；（2）施工技术资料：工程施工技术资料、工程质料、工程检验评定资料；（3）采购资料：设备技术说明书、操作手册、配件图册、各种检验合格单证；（4）开车资料：分阶段开车验收合格的资料；（5）竣工结算资料。

　　12项目物资供应管理

　　12.1一般规定

　　12.1.1项目物资供应管理范围包括设备、材料和施工机械等的供货及现场的物资保管工作，从设计发出请购单到安装调试工作结束，构成项目的物流管理过程。供货工作通常包含采买、催交、检验、运输等方面的内容。项目的物资供应工作以其周期长、环节多、品种杂、涉及面广、要求高而成为项目实施管理工作中的难点。

　　12.1.2由于采购对项目成本、质量和安全控制有显著影响，承包商应自主负责采购项目的关键物资，对市场化程度高的各类材料和施工机械等可交专业供销公司采购或向施工分包商分交，对合同规定由雇主提供的物资要有明确的进场检验办法。

　　12.1.3项目的物资供应管理由项目经理部的采购经理负责管理。项目采购经理履行下列职责:1.

　　主持项目的采购管理。

　　2.

　　主持制定项目采购工作计划。

　　3.

　　组织项目采购班子。项目结束时，对参加本项目采购工作人员提出考评意见。

　　4.

　　根据项目主进度计划，组织编制分装置采购进度计划和采购详细进度计划。

　　5.

　　根据工程设计文件编制项目物资供应清单，如涉外项目应按照海关编码的要求编制，以便及时办理项目进出关登记手续。同时协助工程设计部门，及时完成项目材料控制统一规定。

　　6.

　　按评审程序提出合格供货厂商短名单（如合同规定需经雇主批准负责履行手续）。对关键设备和材料应进行事前考察。

　　7.

　　根据技术部门提供的请购文件，组织完成竞争性询价和评审，按承包商授权确定供货厂商并与之签定订货合同。

　　8.

　　督促厂商履行供货合同，特别注意保证按时提交供工程设计使用的供货商ACF/CF制造图纸，以及现场设备、材料安装所需的供货商技术服务的组织。

　　9.

　　组织做好设备、材料的催交、检验、运输及交接等工作。负责办理国际海洋运输和保险。

　　10.

　　建立项目仓库管理制度，及时掌握物资供应动态，保证现场需要。

　　11.

　　定期召开采购进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制采购情况报告。

　　12.

　　组织对项目有关采购文件、资料的整理和归档。

　　13.

　　组织编写项目采购完工报告。

　　12.1.4项目经理部的采购管理应按照合同规定和承包商企业的相关管理规定制定相应的管理制度。

　　12.2物资供应的计划和控制管理

　　12.2.1采购工作计划应包括：

　　1.

　　采购范围：主合同确定的采购范围、分包给施工单位的采购范围、分包给第三方的采购范围。

　　2.

　　采购原则：（1）经济原则：采购费用控制的目标和要求；（2）质量原则：选择和审查合格的供货厂商、严格监督厂商质量体系的运行、严格监督产品检验、试验程序的执行；(3)进度原则：进度控制的要求和目标；（4）安全原则；（5）进口/转口/当地采购的原则；（6）分包原则。

　　3.

　　采购规定：（1）采购标准文件的规定，如询价文件、合同通用条件等；（2）编码规定：物资的计算机管理编码方法、物资的海关编码分类；（3）质量要求规定；（4）设备分级要求规定；（5）检验要求规定；（6）包装、运输要求规定；（7）项目采购通用条件及表格的规定。

　　4.

　　特殊采购问题的处理。

　　5.

　　各专业的职责和采购人员配备。

　　6.

　　与相关部门的接口关系。

　　7.

　　复杂设备、特殊材料的安排。

　　8.

　　采购工作总体进度计划安排。

　　12.2.2采购进度计划的编制与项目总进度计划和工程设计进度计划、施工进度计划有着密切的关系，项目经理部的采购部门为保质、保量、及时供应物资，应根据项目物资供应清单按照采买、催交、检验和运输等各环节，与项目控制部门共同编制详细的分装置进度计划，经项目经理审查后按合同规定的程序报雇主批准后实施。采购进度计划的实施管理可按照总计划、月计划、周计划的编制要求进行管理。

　　12.2.3项目物资供应清单是实现项目物资管理的基础，特别是对容易出问题的管道阀门材料、防腐保温材料、电气仪表材料，以及设备备品、备件和维修配件等类物资，要随着详细工程设计的完成，及时编制相关物资供应的详细清单以为采购提供依据，同时通过对现场仓库的动态管理，随时掌握和分析物资供应的状态，在保障供应的同时防止浪费。

　　12.2.4对于大型复杂项目，为加强项目的总体控制能力，防止由于物资供应链的脱节而给整个项目造成窝工、延迟的损失，可在项目控制部门设立材料控制工程师岗位。通过

　　材料控制人员对项目材料供应的不间断检测和报告，力争使材料供应的实际执行情况与控制基准之间的偏差减小到最低限度，以确保材料按工程的实际需要在规定的期限内订货并运抵现场。

　　12.3采买管理

　　12.3.1采买是指物资供应工作的订购业务，其工作内容包括：选择询价的合格供货厂商、编制询价文件、询价、投标厂商的报价评审、谈判、厂商协调会、确定中标厂商及签订供货合同等。

　　12.3.2接受请购文件是采买工作正式开始的起点，也是保证采购质量的关键，采购部门应按照合同规定的技术标准认真对请购单、数据表、采购说明书、询价图纸等进行审核，防止设计错误进入采购业务流程。同时，在工厂报价、生产过程中，供货厂商提出的对设计文件、图纸的修改，采购部门应进行审核后转设计部门处理，并督促其答复。

　　12.3.3必须严格按照承包商职能部门规定的供货商名录选择项目供货商短名单，同时询报价工作必须严格按照承包商企业的采购工作程序和守则进行，采买工作人员不得与供货厂商私下接触，严格防止腐败行为的发生。

　　12.4催交管理

　　12.4.1催交是对已签订的供货合同的后续管理，一方面要督促厂商按照合同的规定及时提交先期确认图纸（ACF）和最终确认图纸（CF），以供工程设计部门确认作为生产制造的依据；另一方面要督促供货厂商的制造进度，确保按合同要求按期交货。同时，要及时组织供货厂商按照现场的安装要求，派遣技术服务人员。

　　12.4.2对于处在项目关键线路上的重要设备，应有采购人员驻在工厂，随时掌握生产计划安排、制造形象进度及外协件的供货情况等，发现问题及时解决，同时对产品质量进行过程检验。

　　12.5检验管理

　　12.5.1物资的检验工作分为制造厂检验、海关检验和现场检验三个环节。制造厂检验是在制造厂由买卖双方按照供货合同的要求对产品的性能、外观、包装等进行的检验；海关检验是货物出、进关地的国家商检部门进行的法检；现场检验包括开箱检验、运行检验等，在现场检验合格以后方可解除供货厂商物资质量保证责任。

　　12.6运输管理

　　12.6.1运输管理包括从供货厂商交货到运抵现场保管仓库的全过程，其间包括出口地仓库

　　交接和保管、出关、运输和保险、入关、内陆运输、现场交接等多个环节。

　　12.6.2货物运输应编制工作计划，明确货物的发运集中地和运输方式，对超长、超宽和有特殊运输要求的物资应有相应措施。物资的运输工作可以按照采买程序择优选择专业公司分包承担。

　　12.6.3国际运输的难点是物资入关手续的办理，项目经理部应针对当地海关的政策和管理情况开展工作，防止物资滞港造成的损失。

　　12.6.4货物开箱检验时如发现属于保险责任的赔偿事项，应根据运输保险的规定及时办理理赔手续。

　　12.7库存管理

　　12.3.1项目的库存管理是物流管理的重要环节，项目经理部应建立动态的库存管理系统，在可能的情况下应使用计算机管理。

　　12.3.2项目库存管理的关键是通过对物资供货清单、详细的采购进度计划与仓库实际库存情况的对比分析，及早发现物资供应中的问题，严防物资供应中断的情况发生。

　　12.3.3物资仓库的管理应在项目采购部的控制之下，具体实施可以分包给施工单位。物资仓库应满足下列要求:1.

　　仓库管理员应经过严格的岗位培训，有高度的责任心和熟炼的专业技能，严防错发、混发等责任事故的出现。

　　2.

　　物资仓库的选址应有利于物资的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。

　　3.

　　进场的物资应进行数量验收和质量认证，做好相应的验收记录和标识。不合格的物资应更换、退货或让步接收(降级使用)，严禁使用不合格的物资。

　　4.

　　材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。

　　5.

　　进入现场的物资应有生产厂家的材质证明(包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据)和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。

　　6.

　　材料储存应满足下列要求:1)入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标识。

　　2)易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。

　　3)有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施，并做好标识。

　　4)有保质期的库存材料应定期检查，防止过期，并做好标识。

　　5)易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏。

　　7.

　　应建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经项目经理部物资控制人员审批。

　　8.

　　建立物资使用台账，记录使用和节超状况。

　　9.

　　应实施物资使用监督制度。物资管理人员应对物资使用情况进行监督；做到工完、料净、场清；建立监督记录；对存在的问题应及时分析和处理。

　　10.

　　施工班组应办理剩余材料退料手续。设施用料、包装物及容器应回收，并建立回收台账。

　　11.

　　制定周转材料保管、使用制度。

　　12.

　　做好下场材料的清理造册和向雇主交接工作。

　　12.8施工机械管理

　　12.8.1项目所需施工机械应根据项目情况和承包商未来市场战略确定采购划分原则，一般可交施工单位采购和管理。

　　12.8.2项目经理部应根据合同规定编制施工机械进出场计划报雇主审批并办理施工机械进场手续。国外工程中雇主一般根据国家法律的要求对进口的施工机械需要在项目结束后办理复出关手续，因此如遇此情况应尽可能在现场调配施工机械，或租赁，或购买。对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。

　　12.9采购竣工资料的管理

　　12.9.1采购竣工资料包括设备技术说明书、操作手册、配件图册、各种检验合格单证等，采购部门除应负责随机将上述资料移交给施工部门外，还应根据技术部门的统一规定分装置将物资的竣工资料装订成册，提交给技术部门作为项目竣工资料的组成部分。

　　13项目施工和现场管理

　　13.1一般规定

　　13.1.1项目施工工作自现场开始施工准备（包括营地建设和其他合同规定的场地准备工作）开始至机械竣工结束。项目的施工管理代表着整个项目管理的可视形象，是工程总承包项目实施管理工作中的重要环节。

　　13.1.2根据承包商企业的组织形式，项目的施工和安装工作可以采取择优选择分包商的方式进行管理。

　　13.1.3项目经理部的施工管理由项目施工经理负责，其主要职责是：

　　1负责组织管理项目的建筑安装施工工作，在现场协调与雇主关系。

　　2编制项目施工工作计划。

　　3根据项目总进度计划和装置主进度计划，组织编制项目总体施工进度计划、装置施工进度计划和装置施工详细进度计划。

　　4按主合同条款规定内容，核实并接受雇主提供的施工条件及资料，如：座标点、施工用水、施工用电交接点、施工设施用地、道路运输条件等。按照合同及项目总体施工进度计划，进行施工准备工作，条件成熟时提出现场开工申请报告，经批准后准时开工。

　　5确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。负责管理现场的所有参加施工的工作人员，根据工作需要，对现场人员进行合理分配。

　　6在工程设计阶段，参加设计方案的研究，从施工角度对设计提出意见和要求。

　　7负责对施工分包单位的招标和评标工作，拟订分包合同条款，并负责对分包单位的协调、监督和管理。

　　8组织施工分包单位编制施工组织规划、重大施工方案以及安全施工措施等文件。

　　9指导施工分包单位对施工现场的规划、布局及施工总图进行管理。

　　10检查施工人员、材料和施工机械的到位情况。协助采购部门做好现场库房管理工作。

　　11监督检查施工分包单位工作包完成情况，签发工作包完成情况记录单，为项目费用控制部门审核工程进度费用提供依据。

　　12建立施工质量监控系统，严格施工质量管理和质量确认工作。

　　13建立施工安全监控系统。

　　14定期召开施工进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制施工情况报告。

　　15达到机械竣工条件后，办理机械竣工手续。组织项目竣工资料的编制工作，为项目最终

　　验收做好准备。

　　16负责在开车阶段处理有关施工遗留问题，并根据施工分包合同的要求组织施工单位提供开车阶段的保镖服务。

　　17现场收尾阶段，负责场地的清理，组织人员和施工机械的退场以及剩余材料的移交。

　　18项目结束时，对参加项目施工管理人员提出考评意见。

　　19组织对工程施工文件、资料的整理和归档。

　　20组织编写项目施工完工报告。

　　13.1.4根据合同规定参照国家《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001），制订项目施工和现场管理的规章制度。

　　13.2施工计划

　　13.2.1施工工作计划是项目经理部施工部门的工作指导原则，该计划应明确施工工作的范围、任务，施工组织方式，施工招投标原则，施工准备工作，施工质量和安全管理，施工进度要求和目标，费用控制的目标、原则和方法等。

　　13.2.2在确定施工分包单位后，负责审查批准施工单位的施工组织计划。

　　13.2.3根据项目总进度计划要求，组织施工单位编制分装置施工网络进度计划，经项目经理部控制部门和项目经理审核后按照合同规定的程序报雇主批准后实施。

　　13.3现场技术管理

　　13.3.1对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口，施工经理和现场工程师应对设计部门提交的工程设计文件和图纸进行严格地内部审查，并组织施工分包单位进行设计会审，并将审核意见汇总提交给设计部门，经此手续后的设计文件和图纸方能提交给雇主批准。

　　13.3.2在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，首先应由施工分包单位提出申请，经由施工经理签署意见后向设计部门提出工程变更要求，并督促设计部门及时给予答复。此类变更虽然属于承包商的内部变更，但因为施工图纸已经提交给雇主，因此应事先与雇主协商。

　　13.3.3各单项工程开始前，应组织施工单位编制施工方案，并按合同规定的程序报雇主审查批准。施工方案应包括施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等要求。

　　13.3.4对施工分包单位的施工工作进行过程管理，特别要及时组织雇主对隐蔽工程的检验并做好记录，对合同规定进行分步移交的工程应及时办理雇主检验和竣工手续。

　　13.3.5详细填写施工日志，严格管理现场技术资料、图纸。

　　13.4现场管理

　　13.4.1项目经理部应根据承包商企业的有关规定负责施工现场场容文明形象管理的总体策

　　划和部署，现场应设置承包商企业的标志。同时督促施工分包单位认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。

　　13.4.2项目经理部应根据合同规定和承包商企业的有关规定，在现场入口的醒目位置，公示下列内容:1工程概况牌，包括:工程规模、性质、用途，雇主、承包商和设计人的名称，施工起止年月等。

　　2安全纪律牌。

　　3防火须知牌。

　　4安全无重大事故计时牌。

　　5安全生产、文明施工牌。

　　6施工总平面图。

　　7项目经理部组织架构及主要管理人员名单图。

　　13.4.3项目经理应把施工现场管理列人经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取雇主、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。

　　13.4.4项目经理部应采取技术、经济、组织、合同措施保证进入现场的物资按照有关规定进行妥善保管，对施工机械及时进行维护。

　　13.4.5项目经理部应对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外事故的发生。同时，应搞好现场生活设施的建设和用具的配置，做到既符合承包商企业的整体形象要求，又应符合当地的环境条件要求，为现场人员提供良好的生活和工作条件。

　　13.5机械竣工的管理

　　13.5.1为保证开车工作的需要，机械竣工的验收可分装置进行，机械竣工时的施工安装工作应符合下列要求:1工程设计文件和施工分包合同约定的各项施工内容已经施工完毕。

　　2有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。

　　3有施工经理和雇主代表签署确认的隐蔽工程质量合格文件。

　　4有工程使用的主要建筑材料、构配件和设备进场的证明及试验报告。

　　13.5.2竣工验收的工程必须符合下列规定:1合同约定的工程质量标准。

　　2能满足开车条件并经开车部门检验后接收。

　　3能满足雇主使用条件并经检验后接受。

　　13.5.3施工部门确认已经达到机械竣工、具备竣工验收各项要求后，应首先组织由技术、开车等部门共同参加的内部验收，经内部验收合格后向雇主提出雇主验收。

　　13.5.4雇主颁发机械竣工证书后，如需移交雇主使用，应配合技术部门完成单项工程的竣工文件并取得雇主颁发的单项工程竣工证书。

　　13.5.5机械竣工后，施工分包单位应按有关规定编制项目竣工资料。交付给项目技术部门的竣工资料应经过施工经理的审核，并按合同规定的程序交雇主给予初步审查。竣工资料必须按施工分包合同规定的竣工资料目录，并按单位工程、分部工程、分项工程划分的顺序进行分类组卷装订，在详细工程设计图纸上完成的实际施工竣工图的整理应区别情况按竣工验收的要求组卷。

　　13.6机械竣工后的管理

　　13.6.1根据项目开车部门的要求及时处理在开车过程中发现的各类工程问题,为开车工作的顺利进行提供保障。

　　13.6.2完成场地清理工作。

　　13.6.3根据项目情况,及时组织安排施工设备的撤离工作。

　　14项目开车和竣工管理

　　14.1一般规定

　　14.1.1项目开车阶段是项目管理业务流程上的最后阶段，其目的是达到合同规定的项目交付条件，完成雇主的竣工验收，实现承包商在项目上的经济效益和社会效益。

　　14.1.2项目的开车管理工作的范围包括对业主人员的培训和项目机械竣工后的开车。开车一般由空载连动试车、水试车、投料试车、性能考核等几个阶段组成，项目的开车管理应按下列程序依次进行:1竣工验收准备。

　　2编制竣工验收计划。

　　3组织现场验收。

　　4进行竣工结算。

　　5移交竣工资料。

　　6办理交工手续。

　　14.1.3项目经理部的开车工作由开车经理负责，其主要职责和任务如下：

　　1负责项目开车管理工作。

　　2编制项目开车工作计划，明确开车阶段的内容、组织、工作原则和程序等。

　　3负责组织开车班子并组织项目主要开车人员（或生产厂专家）参加工艺设计、工程设计方案的研究，提出操作方面的意见和要求。

　　4根据项目总进度计划和装置主进度计划，组织编制项目开车总体进度计划、前期准备、试车和性能考核进度计划。

　　5根据合同要求组织培训服务，编制并落实培训计划，并对培训结果是否合格进行检查。

　　6负责编制开车方案及有关文件。

　　7组织编制操作手册、安全手册、分析手册、维修手册等各种手册和程序文件。

　　8组织参加项目开车的人员熟悉开车的组织系统、工作计划、工艺设计和安全规程等。

　　9协助雇主编制生产准备工作计划并检查计划执行情况。负责提前通知雇主准备原辅料、燃料和公用工程、产品储运及操作人员，并检查准备情况，确保开车安全、正常运行。

　　10负责组织开车，处理开车中发生的问题。及时办理由雇主签发的“投料试车准备完毕合格证”、性能考核批准书、“最终验收证书”。

　　11组织做好开车情况记录，积累资料，保管有关文件。

　　12与雇主方共同审查和签署开车及考核情况报告，明确建设项目的性能、保证指标等达到合同要求的情况。

　　13项目结束时，对参加项目开车工作的人员提出考核意见。

　　14对项目开车的全过程进行总结。

　　14.1.4项目开车部门应根据合同和国家的有关规定制订相应的管理制度。

　　14.1.5开车的具体实施应择优选择与合同工厂相同的在生产工厂进行分包。

　　14.2项目培训和开车计划

　　14.2.1培训工作计划应根据合同的规定确定培训工作的范围、时间、地点和参加人员，费用安排等。培训可分为专利商/设计单位的技术培训、示范工厂的管理培训和现场操作培训等不同阶段。

　　14.2.2开车工作计划是项目经理部开车部门的工作指导原则，该计划应明确：开车工作的范围、任务，组织方式，招投标原则，开车准备工作，质量和安全管理，进度要求和目标，费用控制的目标、原则和方法等。

　　14.2.3在确定开车分包单位后，开车经理负责组织开车分包单位编制开车实施计划，在开车工作计划的基础上进一步明确开车的程序、验收标准等，该计划需在雇主审查批准后实施。

　　14.2.4根据项目总进度计划要求，组织开车单位编制详细的开车进度计划，经项目经理部控制部门和项目经理审核后按合同规定的程序报雇主批准后实施。

　　14.3竣工验收管理

　　14.3.1项目开车经理全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，通过技术、采购、施工各部门的共同配合，以及雇主的支持，保证在计划规定的限期内完成开车任务。

　　14.3.2开车经理应组织相关人员对开车计划执行情况进行检查，重要部位要做好检查记录。

　　14.3.3开车经理应在具备开车条件后，根据合同的规定向雇主报告并在得到批准后，分阶段组织实施空载连动试车、水试车、投料试车、性能考核。在阶段开车工作完成后，开车经理应立即提请雇主进行验收并颁发合格证书，然后进行下一阶段的开车工作，直至通过性能考核，取得雇主颁发的性能考核合格证书。

　　14.3.4取得项目性能考核合格证书标志着项目的实施工作已经完成，项目进入最终的竣工验收阶段。开车经理应立即将开车竣工资料提交给项目技术部门，由技术部门完成最终竣工资料的编制工作并提交给雇主批准。

　　14.3.5开车经理作为项目实施最终阶段的业务负责人，应全面协调组织完成收尾工作，向雇主办理项目竣工证书。

　　14.3.6在取得项目性能考核合格证书后，开车经理应根据承包商和雇主双方达成的技术服务协议，妥善组织工程总承包项目的实施阶段向项目技术服务阶段过渡，使工程总承包项目管理进入新的生命周期。

　　【编者自述】这一部分与《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）相比，基本上是一个重新编写的过程，其难度之大已经让我绞尽了脑汁，虽然我把所知、所感的东西基本都放进去了，但是我感觉由于这部分是这个规范的灵魂，现在这个样子肯定是立不住，还要用大力气来修改。

　　在编写原则上，我考虑四大块如果面面具道地写都可以独立地编写成一本书，但是从管理角度看还是应该抓计划和流程管理，具体的业务操作由行业性的规范来完成，但限于我了解的情况有限，我并不知道勘察设计、采购和开车方面有没有像《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）这样的标准，但是我先把施工规范里的班组作业的内容给予了大删节，之后再回过头来看现在这稿变得有点干瘪，而且很可能也没有把工作流程交代清楚，这些都需要得到各位同道的大力帮助。

　　第五部分

　　项目流程化业务管理

　　15项目合同管理

　　15.1一般规定

　　15.1.1项目的合同管理既包括对主合同的执行管理；也包括围绕主合同签订的融资、保险以及分包、采购等系列合同的管理，合同管理的主要内容为合同的订立、履行、变更、终止和解决争议等。

　　15.1.2项目系列合同的主体是承包商与签约的另一方，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理应按照承包商法定代表人的授权范围认真履行合同任务，并正确行使合同约定的权利。

　　15.1.3项目合同管理应包括项目承包合同（主合同）以及相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、融资合同、保险合同等的管理。银行保函其本质也可以看作是一种契约行为，因此应列为合同管理的范畴。各类合同的管理方式按承包商企业的合同管理规定执行。合同的签订部门是合同管理的责任人。

　　15.1.4项目执行过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。

　　15.1.5合同管理的关键是对风险的防范和管理，项目经理部应在项目初始阶段在对主合同进行认真研究的基础上，建立项目风险备忘录。

　　15.2合同的订立

　　15.2.1主合同的订立由承包商企业内的商务部门负责，主合同的实施管理责任由承包商企业通过"项目管理目标责任书"向项目经理部明确，项目经理部应在授权范围内代表承包商履行主合同中的责任和义务，享受合同规定的承包商的权利。

　　15.2.2融资合同、保险合同和银行保函等的订立一般应由承包商企业的财务部门统一负责，并由承包商财务部负责管理。

　　15.2.3分包合同、买卖合同、租赁合同等的订立和管理由项目经理部负责。签约对象应采取竞价方式择优选定，其合同订立的基本原则为围绕主合同规定的工作内容做针对性地解决并分解承包商风险，上述合同的订立要做到接口严密防止工作漏项或重复，订立程序应符合承包商企业的合同管理办法。

　　15.3合同的履行

　　15.3.1项目经理部必须履行由其负责管理的各类合同。对主合同，应在合同履行前，由项

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